□ 文/史謹(jǐn)

企業(yè)必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，以確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自多方面，不僅有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，也有運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等等，就企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)而言，在排除外部環(huán)境這樣人為不可控、不可消除所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)后，從企業(yè)的角度講，法律風(fēng)險(xiǎn)的防范，著重體現(xiàn)在合同的風(fēng)險(xiǎn)管理上。風(fēng)險(xiǎn)管理要求最大限度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，以確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

有效控制“三前提”

一個(gè)有效的控制應(yīng)當(dāng)具備3個(gè)基本的前提：一是明確的計(jì)劃，二是開(kāi)展控制工作的機(jī)構(gòu)，三是暢通的信息反饋渠道。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制主要有前饋控制（事前控制）、現(xiàn)場(chǎng)控制（事中控制）、反饋控制（事后控制）。前饋控制的作用是防患于未然，要求在工作開(kāi)始前對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)與估計(jì)并采取的防范措施?，F(xiàn)場(chǎng)控制，主要是對(duì)正在進(jìn)行的工作進(jìn)行的控制。反饋控制的作用則是“亡羊補(bǔ)牢”，是在一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)期結(jié)束后，根據(jù)完成的實(shí)際情況采取措施進(jìn)行的控制?？刂频闹饕绦蛞皇墙⒖刂茦?biāo)準(zhǔn)，二是衡量績(jī)效，三是糾正偏差。實(shí)際上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，控制理論被大量運(yùn)用，我們所熟悉的“成本控制”、“預(yù)算控制”等就是采用控制理論進(jìn)行成本、費(fèi)用控制的典范?！昂贤L(fēng)險(xiǎn)管理”由于近幾年才被廣泛關(guān)注，管理手段多采用“業(yè)務(wù)流程管理”這樣一種方式進(jìn)行?！皹I(yè)務(wù)流程管理”對(duì)日常的，有規(guī)律性出現(xiàn)的工作效果明顯，對(duì)預(yù)測(cè)困難，出現(xiàn)無(wú)規(guī)律的風(fēng)險(xiǎn)管理其效果難以確定。從風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性、特殊性角度看，采用控制理論進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，效果更好。

風(fēng)險(xiǎn)控制“三確定”

確定目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)清晰表述出合同風(fēng)險(xiǎn)控制的終極目的就是為了保證企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有良好的法律上的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，避免非經(jīng)營(yíng)性損失。

確定風(fēng)險(xiǎn)源與控制重點(diǎn)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)源是多方面的，既有外部環(huán)境帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也有來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，相比于外部因素本身的不可控性與不可消除性，企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是企業(yè)內(nèi)部管理、經(jīng)營(yíng)行為、經(jīng)營(yíng)決策所引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，則是能夠掌控的。合同風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)不同行業(yè)、不同企業(yè)，有不同的側(cè)重點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在綜合考慮市場(chǎng)波動(dòng)、資金管理、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等狀況后，準(zhǔn)確識(shí)別合同管理的風(fēng)險(xiǎn)源點(diǎn)及影響強(qiáng)弱，這是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。

合同管理，主要分為3個(gè)階段：合同簽訂階段、合同履行階段、合同終止階段。3個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)各不相同，控制側(cè)重點(diǎn)亦不同，管理人員要有明確的認(rèn)識(shí)與劃分。按風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)弱程度可分為：一般性控制、加強(qiáng)性控制、重點(diǎn)強(qiáng)化性控制等3個(gè)強(qiáng)度控制等級(jí)對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)管理各階段及每一階段的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)予以控制。一般來(lái)說(shuō)，我們將簽訂階段作為二級(jí)控制強(qiáng)度，將履行階段作為三級(jí)控制強(qiáng)度、將終止階段作為一級(jí)控制強(qiáng)度。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別排列，則需要考慮到合同管理各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的普遍情況與一些特例，同時(shí)，管理人員還應(yīng)當(dāng)根據(jù)所在企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)本身的實(shí)際情況進(jìn)行增添。

判斷事前、事中、事后三個(gè)階段的控制強(qiáng)度，則需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)點(diǎn)可能出現(xiàn)的階段和重要性進(jìn)行,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況確定。以施工企業(yè)為例，現(xiàn)場(chǎng)管理階段的復(fù)雜多樣性以及管理難度偏大、關(guān)系協(xié)調(diào)的多方位性、工期、質(zhì)量等事關(guān)管理重心的工作都在此階段，所以現(xiàn)場(chǎng)管理也就是事中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)當(dāng)作為最強(qiáng)級(jí)出現(xiàn)。只有明確合同風(fēng)險(xiǎn)各階段的控制強(qiáng)度差異與每一階段風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制強(qiáng)度差異，風(fēng)險(xiǎn)管理才能有的放矢，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

確定工作標(biāo)準(zhǔn)。明確了控制的重點(diǎn)與方向后，為便于檢測(cè)風(fēng)險(xiǎn)防控的效果，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的績(jī)效，還需要明確控制工作的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)有總體目標(biāo)與分階段目標(biāo)及分項(xiàng)目標(biāo)，要形成可以量化評(píng)價(jià)的體系，以方便準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。

假設(shè)我們?cè)O(shè)定總體目標(biāo)為：合同履約率100%、糾紛爭(zhēng)議率2%、合同主要內(nèi)容完整明確95%、工作流程受控100%等等關(guān)乎全局的目標(biāo)，那么分階段目標(biāo)可設(shè)為：事前控制比重20%、事中控制70%、事后控制10%。至于分項(xiàng)目標(biāo)則可根據(jù)不同階段風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的影響強(qiáng)弱來(lái)靈活確定工作比重，以方便操作。

衡量績(jī)效“兩體系”

制定標(biāo)準(zhǔn)的最終目的是為了衡量績(jī)效。如何才能衡量管理水平，確保工作的暢通性呢？這取決于管理人員對(duì)整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防控體系的設(shè)計(jì)與工作溝通的設(shè)計(jì)。我國(guó)目前大部分企業(yè)仍為國(guó)有性質(zhì)，其組織機(jī)構(gòu)普遍仍為直線職能制。決策層負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策與直線式管理，職能部門(mén)負(fù)責(zé)單一的職能管理，生產(chǎn)交由負(fù)責(zé)施工的分支機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目部進(jìn)行，職能部門(mén)不從事現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)其弊?。阂皇锹毮懿块T(mén)的管理不能直接作用于生產(chǎn)看到效果；二是對(duì)管理作用的評(píng)價(jià)可能失真。從這個(gè)角度看，良好的溝通體制是彌補(bǔ)這一缺陷的好辦法。一個(gè)好的控制體系設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)有評(píng)價(jià)分支體系與溝通分支體系的支持。

評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)，要在圍繞標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)的同時(shí)，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作重心、合同數(shù)目、金額分布比重、主要合同類(lèi)型以及各個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)所處環(huán)境、項(xiàng)目重要程度、外部干擾等各方面因素展開(kāi)，要保證評(píng)價(jià)的合理性。對(duì)未能達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，要認(rèn)真分析原因，對(duì)可規(guī)避的因素，做好下一步的控制規(guī)劃。

溝通體系設(shè)計(jì)，要在明確整體工作小組人數(shù)與職責(zé)的同時(shí)，明確各項(xiàng)目部分支機(jī)構(gòu)的人員，要把主要經(jīng)營(yíng)人員與現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人員納入合同風(fēng)險(xiǎn)的防控體系中去。為保證溝通的準(zhǔn)確性與暢通性，管理人員要設(shè)計(jì)好合同風(fēng)險(xiǎn)防控的溝通主要模式。應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)上行溝通（自下而上），嚴(yán)格下行溝通（自上而下），積極推進(jìn)平行溝通（不同部門(mén)、層級(jí)之間）甚至是環(huán)形溝通（360度的全方位溝通）。只有有效的溝通，才能保證風(fēng)險(xiǎn)源點(diǎn)、狀態(tài)、程度的準(zhǔn)確表達(dá)，才能讓合同風(fēng)險(xiǎn)防控從上而下得到準(zhǔn)確的理解與貫徹，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的效果有真實(shí)客觀的反映。

更新標(biāo)準(zhǔn)再循環(huán)

由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)測(cè)性與難以控制的特點(diǎn)，在糾正偏差時(shí)，要找出失控點(diǎn)的主要原因，針對(duì)主要原因進(jìn)行綜合分析、調(diào)整。根據(jù)合同風(fēng)險(xiǎn)控制衡量評(píng)價(jià)后的成果，不斷地調(diào)整控制工作的重心與控制體系目標(biāo)，并在下一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)實(shí)施，使計(jì)劃與控制滾動(dòng)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)控制計(jì)劃與實(shí)際活動(dòng)的相一致。例如2009年的主要目標(biāo)是提高合同條款簽訂的完備率，提高合同履行階段的履約率，降低合同履約風(fēng)險(xiǎn)。如果一項(xiàng)目部在合同的履行階段沒(méi)有做到施工現(xiàn)場(chǎng)的安全警示工作，二項(xiàng)目部在施工現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有相應(yīng)的垃圾堆放、污水排放措施等等，這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)隨時(shí)都有可能導(dǎo)致糾紛或地方行政處罰的可能性，同時(shí)潛伏著非經(jīng)營(yíng)性損失的可能。對(duì)這些問(wèn)題，管理人員首先要分析失控點(diǎn)產(chǎn)生的原因，是屬于現(xiàn)場(chǎng)人員不按規(guī)范操作的責(zé)任、還是管理層不熟悉合同，不了解地方政府以及國(guó)家相關(guān)政策導(dǎo)致的原因，在分析出原因后，有針對(duì)性地采取相應(yīng)的措施。如果失控原因是目標(biāo)的控制比值定的過(guò)高，偏離工作實(shí)際，則需要在下一個(gè)計(jì)劃期中進(jìn)行調(diào)整。如果本計(jì)劃期內(nèi)的重點(diǎn)控制目標(biāo)完成，同樣，也需要對(duì)下一期的控制重點(diǎn)做出及時(shí)安排，以保證企業(yè)合同風(fēng)險(xiǎn)的整體控制始終處于受控狀態(tài)。

企業(yè)的合同管理工作作為一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，其重要程度隨著我國(guó)法制改革的不斷深化而日趨重要，市場(chǎng)的變動(dòng)、市場(chǎng)主體的復(fù)雜化、企業(yè)交易風(fēng)險(xiǎn)的日趨頻繁，這些都迫使企業(yè)必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，必須有一個(gè)系統(tǒng)的指導(dǎo)方案與管理思想，才能跟上時(shí)代的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的終極目標(biāo)。