寧洪波 寇利軍

[關(guān)鍵詞]日效益;核算;管理;目標(biāo)

一、轉(zhuǎn)變觀念,建立和完善日效益核算體系

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源是一種取之不盡的財(cái)富,是企業(yè)制勝市場(chǎng)的法寶。因此,從建立現(xiàn)代企業(yè)制度的角度上去思考、去強(qiáng)化模擬市場(chǎng)核算管理,在全員積極理解、支持和參與的情況下,按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作,使全體職工牢固樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、成本意識(shí)和效益意識(shí)。以日效益核算為主線,充分發(fā)揮員工主人翁意識(shí),狠狠抓住降低成本不放松,改進(jìn)和帶動(dòng)各項(xiàng)管理工作上新臺(tái)階,真抓實(shí)干,把降本增效的重點(diǎn)放在苦練內(nèi)功、對(duì)標(biāo)挖潛上;在財(cái)務(wù)管理上,由過(guò)去事后算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑坝蓄A(yù)測(cè)、有計(jì)劃,事中有動(dòng)態(tài)控制,事后有總結(jié)、分析和考核,養(yǎng)成先算賬、后干活的好習(xí)慣。為適應(yīng)日效益核算工作的需要,建立了四大體系,即目標(biāo)成本保證體系、內(nèi)部指標(biāo)控制體系、內(nèi)部核算體系和內(nèi)部考核分配體系。真正把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,堅(jiān)持“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等原則,以成本、產(chǎn)值、利潤(rùn)為衡量標(biāo)準(zhǔn),推動(dòng)了日效益核算工作的深入開(kāi)展,促使全體員工思想觀念的轉(zhuǎn)變,增強(qiáng)全員的市場(chǎng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、效益意識(shí)和成本意識(shí),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,為提高經(jīng)濟(jì)效益起到積極作用。

二、確定盈虧平衡點(diǎn),建立日效益核算目標(biāo)

實(shí)施日效益管理首先要確定盈虧平衡點(diǎn),建立日效益核算目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金和成本指標(biāo)進(jìn)行全面預(yù)算和管理,使一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于預(yù)算的控制之中。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,市場(chǎng)在資源配置中起基礎(chǔ)作用,歸根結(jié)底就是價(jià)格在起決定性作用,其基本構(gòu)成就是成本加利潤(rùn)。所以,必須把內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)連接起來(lái),只有把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力引入企業(yè)內(nèi)部,才能增強(qiáng)員工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)感、責(zé)任感和緊迫感。因此企業(yè)在確定成本目標(biāo)值和利潤(rùn)考核值時(shí),始終把產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)作為最高封頂線;按當(dāng)期的市場(chǎng)價(jià)格,采用“倒推法”,即收入-利潤(rùn)=成本,確定模擬目標(biāo)成本指標(biāo),通過(guò)層層倒推主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),將產(chǎn)值、成本和利潤(rùn)指標(biāo)分解并落實(shí)到各車間,各車間只能降低成本,決不能超過(guò)成本控制線,只有把成本、利潤(rùn)指標(biāo)落到實(shí)處,全面硬化內(nèi)部核算指標(biāo),才能降低成本。不但要把市場(chǎng)信號(hào)換成模擬目標(biāo)成本,實(shí)行模擬目標(biāo)成本管理,而且還要逐步建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度。

三、認(rèn)真開(kāi)展日效益核算,強(qiáng)化三級(jí)成本核算管理

建立核算管理制度,強(qiáng)化核算管理,用制度規(guī)范核算工作。邊摸索、邊總結(jié)、邊完善、邊修改成本核算方法。對(duì)車間、工段、班組三級(jí)模擬成本核算的職責(zé)與任務(wù),進(jìn)行明確的分工和規(guī)范,形成全員、全過(guò)程成本控制的立體網(wǎng)絡(luò),從而使內(nèi)部模擬市場(chǎng)核算達(dá)到制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

強(qiáng)化基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理的根本。在日效益核算工作中,始終把加強(qiáng)基礎(chǔ)管理放在首位,及時(shí)清理、修訂、完善、落實(shí)各項(xiàng)管理制度,制訂合理的消耗定額,內(nèi)部執(zhí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)來(lái)促進(jìn)各工序產(chǎn)品質(zhì)量的提高。隨著模擬核算的不斷深化,班組成本核算尤其重要,因?yàn)?班組是企業(yè)的細(xì)胞,它是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的直接承擔(dān)者和最基本的核算單位。所以,完善班組基礎(chǔ)工作是當(dāng)務(wù)之急,必須在各班組配備兼職核算員,舉辦模擬成本核算培訓(xùn)班,明確核算內(nèi)容、核算辦法,制訂內(nèi)部核算實(shí)施細(xì)則和獎(jiǎng)懲考核辦法,促使職工加強(qiáng)責(zé)任心,主動(dòng)性得以發(fā)揮,由過(guò)去“只管干,不管算”向“干什么、管什么、算什么,先算后干、邊算邊干”的觀念轉(zhuǎn)變,真正形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的統(tǒng)一體。

四、降低工序成本,向管理創(chuàng)新要效益

l.加強(qiáng)原材料采購(gòu)管理工作,降低采購(gòu)成本。采購(gòu)成本是產(chǎn)品成本的原始投入,它的高低將直接影響產(chǎn)品成本的積累,而在我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中,國(guó)家統(tǒng)一的市場(chǎng)價(jià)格體系已被打亂,原材料、備件采購(gòu)市場(chǎng)處于無(wú)序狀態(tài),加之企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)人員素質(zhì)參差不齊,任意采購(gòu)的違紀(jì)行為時(shí)有發(fā)生,導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)成本居高不下。由專門(mén)部門(mén)統(tǒng)一管理,并建立健全內(nèi)部?jī)r(jià)格運(yùn)行及監(jiān)督體系,成立領(lǐng)導(dǎo)小組,實(shí)行審批權(quán)、采購(gòu)權(quán)、保管權(quán)、驗(yàn)收權(quán)、發(fā)放權(quán)分離,物資與財(cái)務(wù)分離,廣泛、深入對(duì)市場(chǎng)行情作好調(diào)查,貨比三家,廣開(kāi)采購(gòu)渠道,對(duì)采購(gòu)物資實(shí)行最高價(jià)格限額,不斷降低采購(gòu)成本,使質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料、備件投入生產(chǎn)。充分發(fā)揮物資供管效能,提高物資的利用率,減少材料、備件的投入,從而降低產(chǎn)品成本。

2.加強(qiáng)能源管理,努力降低能源消耗。能源是不可再生的資源,能源在產(chǎn)品成本中屬于可控部分,加強(qiáng)能源管理,是降低成本的有效措施。

3.加強(qiáng)設(shè)備管理,提高設(shè)備效率。牢固樹(shù)立設(shè)備是“本”的思想,設(shè)備運(yùn)行的正常與否,是維持和擴(kuò)大企業(yè)再生產(chǎn)的可靠保證。一是以制度規(guī)范設(shè)備管理行為;二是增強(qiáng)設(shè)備操作人員責(zé)任心和提高操作人員的技術(shù)水平;三是強(qiáng)化設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)管理與維護(hù)保養(yǎng),嚴(yán)格執(zhí)行“點(diǎn)檢定修”“三精心”的設(shè)備管理制度,防止設(shè)備事故,以最優(yōu)的技術(shù)狀態(tài)來(lái)保證設(shè)備的安全和高效運(yùn)行,從而提高設(shè)備效率。

4.加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低質(zhì)量成本。質(zhì)量是企業(yè)的生命,是企業(yè)生存與發(fā)展的根本,提高產(chǎn)品質(zhì)量,是降低成本,增加收入,增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證。

5.加強(qiáng)安全管理,降低安全成本。牢固樹(shù)立“安全第一,預(yù)防為主”的思想,堅(jiān)持“安全”是最大節(jié)約的原則,安全是降本增效最有效的措施。

五、降低期間費(fèi)用,減少非生產(chǎn)費(fèi)用開(kāi)支

期間費(fèi)用是指與生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量無(wú)關(guān)的而是聯(lián)系會(huì)計(jì)期間的各項(xiàng)費(fèi)用,包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。通常只與費(fèi)用發(fā)生的時(shí)間相關(guān),不分配計(jì)入產(chǎn)品成本。由于這些費(fèi)用容易確認(rèn)其發(fā)生的期間,并隨著時(shí)間的消逝而逐漸喪失其效用,而難以判別其所應(yīng)歸屬的產(chǎn)品,因而,這些費(fèi)用按一定時(shí)期進(jìn)行匯總,在發(fā)生的當(dāng)期便從當(dāng)期的損益中扣除。以往在企業(yè)成本管理中,往往只側(cè)重產(chǎn)品成本的核算,忽略了對(duì)期間費(fèi)用的控制,為期間費(fèi)用留下了空間。因此要進(jìn)行全過(guò)程的成本控制,必須加強(qiáng)期間費(fèi)用的管理。首先,財(cái)務(wù)科將期間費(fèi)用的每個(gè)子項(xiàng)目,劃分為可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用,將可控費(fèi)用的差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、修理費(fèi)、機(jī)物料消耗、電話費(fèi)等,分解量化到每一個(gè)相關(guān)的費(fèi)用部門(mén),指標(biāo)落實(shí)到科室和車間,形成千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)的管理局面。其次,嚴(yán)格考核,將期間費(fèi)用指標(biāo)切實(shí)與責(zé)任人掛上鉤,實(shí)行獎(jiǎng)懲過(guò)硬,從而,加強(qiáng)期間費(fèi)用的管理,減少非生產(chǎn)費(fèi)用的開(kāi)支?！?

(編輯/劉佳)