胡 榮

(江西財經(jīng)大學圖書館，江西 南昌 330013)

21世紀是信息經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代，社會的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實質(zhì)歸根到底就是人才的競爭。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求人才具備更扎實的技能和素質(zhì)，具有更強的創(chuàng)造能力、責任感和事業(yè)心。面對信息社會和市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，圖書館員需更新服務(wù)觀念、知識結(jié)構(gòu)和提高自身技能；圖書館應(yīng)采取各種措施加強人力資源管理，使館員承擔起信息導(dǎo)航員、信息工程師、社會教育者等多種角色。圖書館建立和實施激勵機制，激發(fā)館員的創(chuàng)造力，使館員的潛力得到最大程度的發(fā)揮，是知識經(jīng)濟時代圖書館應(yīng)變各種挑戰(zhàn)的重要措施之一。

1 權(quán)變理論概述

所謂“權(quán)變”，簡言之，即權(quán)宜、變通。詳言之，權(quán)變是指趨向于具體化及強調(diào)各分系統(tǒng)間更特殊的特征和相互關(guān)系模式［1］。20世紀70年代，以美國管理學家弗雷德·盧桑斯為代表的一批管理學者在綜合前人研究的基礎(chǔ)上，對各種權(quán)變觀點和思想進行了梳理，形成了較為系統(tǒng)的權(quán)變理論框架。權(quán)變理論以具體情況及具體對策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，它以組織的環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系為研究對象，強調(diào)管理活動應(yīng)與組織所處的具體環(huán)境相適應(yīng)，提出在一定環(huán)境條件下可采取的最適宜于實現(xiàn)組織目標的一種管理理論。

權(quán)變理論認為，管理中并不存在通用的最好的方法，相反，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，必須明確每一情境中的各種變數(shù)，了解這些變數(shù)之間的關(guān)系及其相互作用，掌握原因和結(jié)果的復(fù)雜關(guān)系，從而針對不同情況而作靈活的變通。從這一點可以看出，權(quán)變理論不是一般意義上的“隨機應(yīng)變”，更不是權(quán)宜之計，它是在“不顧條件的普遍主義”與“毫無原則的機會主義”之間“取其中”［2］。這正是權(quán)變理論的經(jīng)典之處。

2 權(quán)變視角下的激勵模式分析

激勵主要用于激發(fā)員工的工作動機，也就是通過采用各種有效的方法，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工努力工作，完成組織的任務(wù)，從而實現(xiàn)組織目標。就激勵而言，不存在絕對有效的激勵行為，也不存在適應(yīng)任何情境的激勵方式，激勵的有效性在于激勵行為和激勵情境達到最佳的匹配。傳統(tǒng)的激勵理論分為過程型激勵和內(nèi)容型激勵兩種類型。過程型激勵理論主要研究動機的形成過程，包括亞當斯的公平理論、弗魯姆的期望理論以及斯金納的行為強化理論等。內(nèi)容型激勵理論主要研究行為產(chǎn)生的原因，包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就激勵論等。

綜合激勵模型包括所有的激勵理論，如需要理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、成就理論、強化理論、目標理論等。如圖1中所示，以努力→績效→獎酬→目標及滿意為一條主線，即為期望理論，這說明激勵是由績效獎酬的價值和期望概率所決定的，而個人的績效則主要依靠個人的努力程度及能力，目標和滿意感則是最終結(jié)果。該模型還包括以赫茲伯格的雙因素理論為基礎(chǔ)的內(nèi)在性獎酬和外在性獎酬，獎酬對個體績效起了強化作用(強化理論)，對獎酬公平性的感知是公平理論。個體獲得獎酬如果滿足了與其目標一致的主導(dǎo)需要時，個體的積極性就被調(diào)動起來(需要理論)。另外，環(huán)路中目標設(shè)置對個體努力的指引也正說明目標的激勵功能(目標理論)［3］。

圖1 激勵綜合模型

雖然這個綜合激勵模型對于激勵的切入點和激勵的設(shè)想，作出了具體說明。但是，它對于不同個體之間的心理需求和行為等方面的不同，以及激勵環(huán)境、激勵過程等外在因素都沒有進行充分的考慮。對在具體情境下的激勵效果缺乏評判參照，不能確保激勵的有效性。所以，這個激勵模型帶有普遍性。

權(quán)變激勵模式不是權(quán)變+激勵，而是兩者精神之間的融合。權(quán)變激勵模式主要是從權(quán)變角度思考問題，分析激勵的過程。權(quán)變觀的激勵模式不僅要重點考慮需求、目標、期望、公平感知、后效強化等，還應(yīng)該考慮激勵環(huán)境、激勵的適宜性、激勵對象的狀態(tài)等等。針對情境的多樣性、主體的特殊性和社會的復(fù)雜性，應(yīng)該用動態(tài)的、多維的視角分析激勵系統(tǒng)中的各個要素，并且尋找激勵結(jié)構(gòu)中的最佳匹配關(guān)系。眾所周知，“胡蘿卜”和“大棒”都是激勵的手段，雖然它們采取的方法不同，但得到的結(jié)果卻是相同的。所以，到底是用“胡蘿卜”還是用“大棒”，這就是權(quán)變激勵的最佳情境匹配。由此可見，實行權(quán)變激勵的最主要的目的就是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使員工在實現(xiàn)圖書館目標的同時，實現(xiàn)自身的需求，增加組織和員工的滿意度，從而讓員工不斷地保持和發(fā)揮工作積極性和創(chuàng)造性。

3 圖書館員工的權(quán)變激勵模型設(shè)計

權(quán)變激勵模式以人的差異性和個性為出發(fā)點，注重分析不同情境下圖書館員工的特征信息，把圖書館員工實現(xiàn)個人目標和組織目標統(tǒng)一起來，在實現(xiàn)組織目標的前提下，最大限度滿足員工個人的需要，比照篩選出最為匹配的激勵方式，并對激勵過程和結(jié)果進行反饋跟蹤，以充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工個人目標和組織目標。權(quán)變激勵的運行模式主要包括以下五個部分。

3.1 情感激勵

情感激勵被譽為“精神薪酬”。圖書館的管理者在管理過程中應(yīng)注重感情投入，對廣大員工在工作上給予充分的信任，在人格上給予真正的尊重，在生活上給予熱情的關(guān)心，使員工與管理者實現(xiàn)情感上的溝通。同時，管理者還應(yīng)對員工的工作績效給予正確的評價，承認和尊重員工的勞動成果。對員工的情感激勵在知名企業(yè)頗受重視，例如：索尼公司強調(diào)“人是一切活動之本”；美國杜邦公司以“同等尊重，同等機會”的理念尊重每一位員工，幫助員工認識到他們?nèi)康臉I(yè)務(wù)潛能和貢獻能力，讓他們的能力得到發(fā)揮。

3.2 職業(yè)生涯激勵

職業(yè)生涯激勵是考慮不同員工的特點和需要，并據(jù)此設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展途徑，以利于不同員工在職業(yè)生涯中能夠揚長避短，獲得更為平等的就業(yè)和發(fā)展機會，使員工的自我實現(xiàn)需要得到滿足。圖書館管理者應(yīng)該指導(dǎo)員工進行個人職業(yè)生涯設(shè)計，并且提供一定的條件，與員工一起努力，促進員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。目前，有很多企業(yè)或公司依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃將員工的個人發(fā)展與企業(yè)或公司的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，從而產(chǎn)生了凝聚力，使員工的個人目標和組織目標得以實現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”和海爾集團培養(yǎng)有名經(jīng)理級人才等，都是職業(yè)生涯激勵的經(jīng)典和成功的例子。

3.3 差異化激勵

影響激勵決策和激勵效果的因素有很多，如價值觀念、文化程度、社會關(guān)系、貧富狀況、個性特征、年齡層次、職業(yè)身份等。隨著時間的推移，每一個人的需要也會發(fā)生變化。因而，圖書館針對員工采取的激勵措施也應(yīng)不斷變化，即權(quán)變。只有在適當?shù)臅r機，實施與員工的需求和動機相吻合的激勵措施，才有可能產(chǎn)生最好的激勵效果。如青年員工具有追求個性、表現(xiàn)自我、易沖動等特征，在工作和生活上比中年員工有更大選擇的空間與較多的自我主張，有強烈的求知欲望，學習知識技能的積極性較高，勇于承擔富于競爭性、挑戰(zhàn)性的工作，圖書館對其應(yīng)采取人生觀與價值觀激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等激勵模式；依據(jù)員工所在崗位及其重要性將其劃分為高、中、低層管理者，技術(shù)員工和普通員工，這些不同群體的員工有著不同的心理特征與特殊需求，管理者應(yīng)在科學分析的基礎(chǔ)上，進行有效溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，根據(jù)不同情況采取不同措施，設(shè)計和實施差異性的激勵方案，采取層次多樣的激勵措施，做到內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合，使員工的不同需求合理地得以滿足，起到“一把鑰匙開一把鎖”的激勵效果?？梢?，激勵主體可能有多種激勵行為選擇，只要能達到激勵目的，激勵者可以使用任何一種激勵模式。正如彼得斯所說：“杰出的行為表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的，甚至可稱為美妙的價值觀的激勵有關(guān)?！?/p>

3.4 培訓(xùn)激勵

學校的教育難以滿足員工的具體、多元的學習要求。因此，圖書館需要采取一系列措施開展員工培訓(xùn)，以不斷提高他們的能力。在職培訓(xùn)必須服從于圖書館人才再培訓(xùn)戰(zhàn)略和員工的潛能及可塑性。除常規(guī)的教學和輔導(dǎo)外，還可通過研討會、案例研究、工作調(diào)換等方式開展培訓(xùn)。培訓(xùn)可以改善員工的工作態(tài)度，提高員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會到圖書館對他們的重視，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高圖書館運營效率。如世界500強企業(yè)之一——美國通用汽車公司把員工培訓(xùn)放在重要地位。該公司認為，員工的技術(shù)水平和文化水平對公司生產(chǎn)效率有著直接的影響，員工從進入公司之日起就開始接受各種培訓(xùn)。因此，圖書館應(yīng)制訂長遠的人才培訓(xùn)規(guī)劃，充分重視培訓(xùn)激勵，加大培訓(xùn)投入，建立科學的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)管理制度，為員工創(chuàng)造良好的學習環(huán)境。

3.5 組織文化激勵

組織的激勵效果與組織文化有著密切的關(guān)系。組織文化是組織長期積淀而形成的體現(xiàn)組織特色的人文精神，組織文化使得成員的行為與組織規(guī)范保持一致，使個人目標與組織目標相容不悖。若員工有強烈的組織文化觀，則員工會從內(nèi)心受到激勵；組織成員之間融洽相處，彼此友愛關(guān)懷，互助合作，具有團隊精神。對處在不同組織文化類型中的激勵對象應(yīng)區(qū)別對待。如沃爾瑪員工的獻身精神以及團隊精神是其他競爭企業(yè)無法比擬的。該公司董事長從一開始就著手培育和發(fā)展一種獨特的企業(yè)文化，讓公司的所有員工都能具備他所贊揚的各種品質(zhì)。沃爾瑪企業(yè)文化增強了員工的凝聚力和參與意識，使員工能團結(jié)在一起。

綜上所述，激勵既是科學，又是藝術(shù)，并隨著環(huán)境的變化而變化。如果以系統(tǒng)思維理念和權(quán)變觀點對待激勵，那么看似復(fù)雜的激勵問題就簡單化了。圖書館應(yīng)運用權(quán)變理論設(shè)計員工激勵模式，即要根據(jù)我國國情和圖書館的實際狀況，因地制宜，循序漸進，切不可盲目照搬照抄其他激勵模式。

[1]羅賓斯.管理學[M].北京:中國人民大學出版社,1997.

[2]陳維政,余凱成,程文文.人力資源管理[M].北京:高等教育出版社,2002.

[3]劉正周.管理激勵[M].上海:上海財經(jīng)大學出版社,1998.