文/山東大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授 博士生導(dǎo)師 孫曰瑤

隨著市場競爭的日益激烈，新產(chǎn)品的市場導(dǎo)入面臨著越來越大的風(fēng)險，品牌延伸策略逐漸成為企業(yè)新產(chǎn)品推廣的利器。如青島海爾從生產(chǎn)電冰箱開始，利用“海爾”這一品牌效應(yīng)，延伸到電視、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦等多個行業(yè)，成為我國家電企業(yè)的一面旗幟。當(dāng)然也有許多企業(yè)盲目進(jìn)行品牌延伸，涉足多個行業(yè)，結(jié)果新產(chǎn)品項目沒有成功，反而把原來的產(chǎn)品項目帶入“泥潭”或者被迫破產(chǎn)。為什么有的廠商延伸成功，有的則失?。咳绾文軌虺晒\(yùn)用品牌延伸策略，將企業(yè)從單一化的產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成系列產(chǎn)品或多元化產(chǎn)品生產(chǎn)，為企業(yè)發(fā)展打開新的局面？問題的關(guān)鍵是必須理解和把握品牌延伸的條件。

品牌延伸的三個要點

那么什么是品牌延伸，品牌延伸又該具備哪些條件呢？是指將已經(jīng)成為某個單一利益點或品類的商標(biāo)，用于作為其他品類產(chǎn)品的標(biāo)識。即多品類產(chǎn)品或服務(wù)同時使用一個相同的商標(biāo)，目的是借助已有商標(biāo)的力量，達(dá)到在營銷成本一定條件下占領(lǐng)更大市場份額，它是公司在品牌戰(zhàn)略中直接增加現(xiàn)金流的途徑之一，是公司不斷積累和擴(kuò)大品牌資產(chǎn)的主要手段，也是推出新產(chǎn)品的主要手段。

第一個要點是判斷原商標(biāo)所代表的品牌屬性，在偏物質(zhì)類、偏情感類、情感物質(zhì)類的哪一重？偏物質(zhì)類品牌，其品牌延伸度很低，例如，康泰克是一種感冒藥，屬于偏物質(zhì)類品牌，既不能將其延伸于其他藥物，也不能將其延伸于非藥物類。偏情感類品牌的延伸度也很低，例如，瓊瑤成為純情小說品牌、金庸是武打小說代言品牌、趙本山成為無主題快樂小品的代言品牌，這三個偏情感類品牌很難用于食品、服裝、機(jī)械等。情感物質(zhì)類品牌的延伸度很高。

第二個要點是延伸的有限性，即使是情感物質(zhì)類品牌，其延伸度也是有限的，這個限度就是目標(biāo)顧客的產(chǎn)品集。例如，米老鼠品牌的目標(biāo)顧客是以少年兒童為主體，他們的產(chǎn)品集是玩具、文具、服裝、游玩等。在這個范圍內(nèi)，米老鼠品牌延伸就成功，否則，如果將米老鼠用于醫(yī)藥、家電、機(jī)械等，就難以成功。

第三個要點是延伸的測試性，企業(yè)在進(jìn)行品牌延伸之前，要對消費者行為進(jìn)行深入細(xì)致的考察與測試，主要包括消費者對品牌的心理認(rèn)知程度，確定品牌在消費者心目中所代表的品類屬性，如果企業(yè)連自己的品牌在消費者心目中代表什么都無法確定，那么可以肯定的是，任何的品牌延伸都將是失敗的。此外，要對延伸的新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行品類測試，以確定新產(chǎn)品給消費者帶來的物質(zhì)利益和情感利益是否與品牌已有的物質(zhì)利益和情感利益沖突，如果沖突，則企業(yè)應(yīng)放棄延伸；反之，則可以進(jìn)行品牌延伸。

案例分析

“娃哈哈”品牌誕生于1989年。在當(dāng)時發(fā)展迅速的營養(yǎng)液市場上發(fā)現(xiàn)了一個市場空白——兒童市場，遂開發(fā)出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為“娃哈哈”，同時企業(yè)也更名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌天然的親和力，在強(qiáng)力的廣告宣傳下，娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈又開發(fā)出針對兒童消費者的第二個產(chǎn)品——果奶。1995年，當(dāng)娃哈哈決定進(jìn)入成人飲料市場，并延用“娃哈哈”品牌生產(chǎn)純凈水時。一個兒童品牌如何能打動成人的心，是娃哈哈面臨的最大挑戰(zhàn)。針對這個垂直性的品牌轉(zhuǎn)型，很多人認(rèn)為此舉并不能利用娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢，只會讓品牌個性變得模糊，建議娃哈哈應(yīng)該采取多品牌戰(zhàn)略。但考慮到創(chuàng)造新品牌所涉及到的巨額推廣費用（估計每年要在1-2億元），以及娃哈哈當(dāng)時的資金情況，堅持了品牌延伸之路。1998年引入了在娃哈哈品牌下的隱性品牌——“非?？蓸罚‵uture）”。

在市場懷疑聲中，娃哈哈的“非常可樂”艱難地成長起來。2003年，非?？蓸啡甑漠a(chǎn)銷量超過了60萬噸，直逼百事可樂在中國的100萬噸。同時，娃哈哈在“非?？蓸贰毕掠盅由斐觥胺浅幟省薄ⅰ胺浅Ｌ鸪取钡犬a(chǎn)品，完善“非常”產(chǎn)品線，全面挑戰(zhàn)兩樂旗下的“雪碧”、“芬達(dá)”、“七喜”和“美年達(dá)”。另外，娃哈哈還推出了“非常茶飲料”，向統(tǒng)一、康師傅主導(dǎo)的茶飲品細(xì)分市場滲透。

為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽的跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進(jìn)軍童裝市場，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是以O(shè)EM進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，以同專業(yè)童裝設(shè)計單位合作的方式完成設(shè)計，以零加盟費的方式盡快完成專賣店在全國的布局。但一年多過去了，娃哈哈在全國僅開設(shè)了800多家專賣店。初次受挫后，娃哈哈并不承認(rèn)是品牌延伸上的問題，坦言是“對整個市場需求的估計不足”，并對娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了兩億元的收入還是感到滿意。娃哈哈將品牌從兒童飲料延伸到童裝，給娃哈哈品牌帶來嚴(yán)重危機(jī)。

案例解讀

根據(jù)品牌經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，單純物質(zhì)型品牌是無法進(jìn)行延伸的，因為物質(zhì)型品牌對應(yīng)的品類或單一利益點是物質(zhì)型的，當(dāng)這一利益點延伸到其他產(chǎn)品上的時候，由于不同產(chǎn)品的物質(zhì)形態(tài)的差異，必將造成該品牌無法僅僅只代表一種物質(zhì)利益，結(jié)果使該品牌的品類度降低，進(jìn)而降低了品牌信用度，使得消費者的選擇成本上升，不僅不能使新產(chǎn)品獲得成功，相反會使已經(jīng)建立起來的品牌信用度降低，使原有產(chǎn)品的銷售減少，甚至?xí)輾б粋€品牌。

娃哈哈企業(yè)從2002年開始進(jìn)軍童裝行業(yè)，想創(chuàng)造中國童裝第一品牌，但向童裝的延伸使娃哈哈先前為拓展企業(yè)品牌內(nèi)涵所取得的成果受到了嚴(yán)重的影響。向童裝行業(yè)的延伸，讓消費者對其品牌的內(nèi)涵理解產(chǎn)生了模糊的印象，到底娃哈哈是生產(chǎn)兒童產(chǎn)品還是成人產(chǎn)品的疑問困惑著很多的消費者，嚴(yán)重影響了消費者對企業(yè)品牌的忠誠度。企業(yè)正在走一條多元化道路，在其品牌延伸上必須注意跨度延伸的風(fēng)險，采取有效措施對其加以規(guī)避和防范。

這樣典型的例子還有海爾、活力“28”等等，海爾成功地塑造出“服務(wù)家電品牌”，此后將其品牌延伸到金融、醫(yī)藥、計算機(jī)、筆記本電腦、手機(jī)；而活力“28”從洗衣粉延伸到香皂、衛(wèi)生巾、殺蟲劑，而這些品牌延伸都被現(xiàn)實證明是失敗的，正如里斯所說“毀滅一個品牌的最容易的方法就是把這個品牌名稱用在所有的事物上”。

根據(jù)國外資料顯示，一些出類拔萃的消費品公司所開拓的新產(chǎn)品中，有95%是采用品牌延伸策略進(jìn)入市場的。

日本的索尼（SONY）也因為品牌延伸，而陷入困境。索尼把品牌名稱應(yīng)用在電視機(jī)、錄像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、個人電腦、手機(jī)、半導(dǎo)體、便攜式攝像機(jī)、DVD播放器、MP3播放器、立體聲音響、廣播電視設(shè)備、電池和和多其他產(chǎn)品上。這樣的大肆品牌延伸帶來的是在過去十年中，索尼公司收入達(dá)5192億美元，但是稅后凈利潤僅有40億美元，只有銷售收入的0.8%。然而，索尼最賺錢的產(chǎn)品是Play station游戲機(jī)，這個品牌最少利用到索尼名稱。

從上面的數(shù)據(jù)和現(xiàn)實來看，大量的品牌延伸并不成功，換言之，品牌延伸對所有進(jìn)行品牌延伸的企業(yè)來說并非都是“餡餅”，而是“陷阱”，而爬出品牌延伸陷阱的代價也是極高的。

從市場中來，到市場中去。盡管在品牌延伸實踐和理論的研究中還存在著一些問題，但是可以看到，正有越來越多的學(xué)者和企業(yè)能夠與時俱進(jìn)，從戰(zhàn)略高度和策略角度出發(fā)，不斷理性地研究和實踐著品牌延伸，品牌延伸這一營銷手段必將成為企業(yè)發(fā)展的加速器，拉動企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。