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■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

近年來，我國企業(yè)出現(xiàn)了跨國并購和跨國投資熱潮，取得了一定成績(jī)也面臨諸多挑戰(zhàn)，如被并購公司的勞資沖突、文化整合難題、技術(shù)能力消化不足等。因此，人力資源管理的作用凸顯。筆者認(rèn)為，人力資源管理并不能解決企業(yè)跨國經(jīng)營中的一切難題，但應(yīng)當(dāng)找到更“匹配”企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源管理辦法。

一、跨國經(jīng)營模式及其關(guān)鍵成功因素

探討跨國經(jīng)營的成敗，首先要區(qū)分不同的跨國經(jīng)營模式。跨國經(jīng)營模式是指跨國企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等關(guān)鍵活動(dòng)上對(duì)主體、資源、手段、據(jù)點(diǎn)和時(shí)機(jī)的選擇。跨國經(jīng)營模式有多種分類：按照不同國家據(jù)點(diǎn)可分為國際戰(zhàn)略模式、多國戰(zhàn)略模式和全球戰(zhàn)略模式（Arrow，1999）；按照跨國成長(zhǎng)途徑可分為漸進(jìn)式成長(zhǎng)模式和跳躍式成長(zhǎng)模式（蔣維華，2009）；按照進(jìn)入對(duì)象國（東道國）路徑可分為直接投資模式、跨國并購模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。這些劃分方法大多針對(duì)西方大型跨國公司，而對(duì)我國企業(yè)未必有效。

1.我國企業(yè)的跨國經(jīng)營模式

分析我國企業(yè)近幾年的跨國經(jīng)營活動(dòng)，可將其概括為外向化模式和內(nèi)向化模式（魯桐、李朝明，2003）。外向化模式主要指我國企業(yè)對(duì)其他發(fā)展中國家的投資，目的是確保資源安全和提升國際地位，其實(shí)施途徑包括開拓海外市場(chǎng)、獲取生產(chǎn)資源并捕獲低成本優(yōu)勢(shì)，之所以稱之為“外向化模式”是因?yàn)樗憩F(xiàn)出一種“走出去”的思想。內(nèi)向化模式主要指我國企業(yè)融入到全球價(jià)值鏈和發(fā)達(dá)國家的水平分工中。例如，我國制造業(yè)已通過“進(jìn)口零部件組裝（OEA）→貼牌生產(chǎn)（OEM）”的途徑進(jìn)入了跨國價(jià)值鏈分工體系中，目前正在向“自主設(shè)計(jì)產(chǎn)品（ODM）和全球自主品牌（OBM）”發(fā)展。此時(shí)獲得以“技術(shù)”和“品牌”為代表的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是我國企業(yè)跨國經(jīng)營的另一個(gè)主要目的，跨國并購成為主要手段。之所以稱之為“內(nèi)向化模式”，就是將原屬于海外的知識(shí)產(chǎn)權(quán)內(nèi)部化到我國企業(yè)中，是一種“引進(jìn)來”的思想。表1對(duì)兩種模式的特點(diǎn)進(jìn)行了概括。

2.外向化模式的成功因素：生產(chǎn)體制社會(huì)化

表1 中國企業(yè)跨國經(jīng)營模式的比較

外向化模式是為了實(shí)現(xiàn)在對(duì)象國的批量生產(chǎn)，對(duì)象國往往是一些發(fā)展中國家和部分發(fā)達(dá)國家，如中國企業(yè)在非洲、南美洲及部分東南亞地區(qū)的海外直接投資。在外向化模式下，近幾年來我國企業(yè)成敗參半，目前面臨最大的挑戰(zhàn)就是遭到對(duì)象國政府的抵觸。正如巴西前經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)德巴羅斯表示：“中國企業(yè)往往希望完全控制項(xiàng)目，帶來大量工人到巴西建廠和生產(chǎn)是不可接受的”。深入剖析不難發(fā)現(xiàn)，僅進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性投資還不夠，投資生產(chǎn)需要使對(duì)象國在就業(yè)、教育、醫(yī)療、社區(qū)等領(lǐng)域得到實(shí)質(zhì)性改善，否則就會(huì)遭到對(duì)象國政府和社會(huì)的抵制。

外向化模式成功的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)體制社會(huì)化。這里涉及到了“社會(huì)生產(chǎn)體制理論”（霍林斯沃思，1997）。如果說科學(xué)需要發(fā)揮個(gè)人的智慧，技術(shù)需要企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行商業(yè)化，那么生產(chǎn)則是一項(xiàng)凝聚了教育體制、勞動(dòng)就業(yè)和社會(huì)習(xí)俗的活動(dòng)，即“科學(xué)→技術(shù)→生產(chǎn)”是逐漸社會(huì)化的過程。從歷史上看，科學(xué)革命、技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)革命往往不是同步的（物理學(xué)、生物學(xué)革命發(fā)展到產(chǎn)業(yè)革命需要很長(zhǎng)一段時(shí)間），但產(chǎn)業(yè)革命與社會(huì)革命往往如影隨行。因?yàn)樯a(chǎn)活動(dòng)的批量化依賴的是最基層的勞動(dòng)者而非個(gè)別有創(chuàng)造力的發(fā)明家，而群體勞動(dòng)者無法脫離他們現(xiàn)實(shí)生活的社會(huì)，因此產(chǎn)業(yè)革命下生產(chǎn)力的釋放就是要求改變舊有社會(huì)體制。因此社會(huì)性投資是社會(huì)生產(chǎn)體制理論的核心，也是外向化模式的關(guān)鍵成功因素。而社會(huì)性投資意味著企業(yè)必須采取有效的跨國人力資源策略，比如通過企業(yè)辦技工學(xué)校來促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)等。

3.內(nèi)向化模式的成功因素：隱性知識(shí)的移植

內(nèi)向化模式主要是將技術(shù)和品牌等知識(shí)資產(chǎn)內(nèi)部化到我國企業(yè)中，其典型的方式由淺至深地包括了戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)和跨國并購，近幾年來聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)、華為并購上商馬可尼等都屬于此跨國經(jīng)營模式。我國企業(yè)在采取以獲得知識(shí)資產(chǎn)為目的的內(nèi)向化模式的過程中，也經(jīng)歷了很多慘痛的教訓(xùn)。以某家電企業(yè)的跨國并購為例，該企業(yè)數(shù)年間并購了多家外資消費(fèi)電器公司，卻并沒有獲得品牌和技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，在并購后的很短時(shí)間內(nèi)，人力資源成本和業(yè)務(wù)虧損直線上升，最后不得不宣布合作失敗。該家電企業(yè)的失敗之處就在于只獲得對(duì)方的品牌形象、營銷渠道和專利技術(shù)這些看得見摸得到的顯性知識(shí)資產(chǎn)，而對(duì)看不見摸不到的品牌理解力和技術(shù)創(chuàng)造力這樣的隱性知識(shí)資產(chǎn)，該企業(yè)并沒有充分消化。

內(nèi)向化模式成功的關(guān)鍵在于隱性知識(shí)資產(chǎn)的移植。以技術(shù)和品牌為代表的知識(shí)資產(chǎn)有顯性資產(chǎn)和隱性資產(chǎn)之分。比如當(dāng)家庭電視機(jī)出現(xiàn)故障時(shí)，我們可以通過操作說明書對(duì)電視機(jī)進(jìn)行修理，此時(shí)操作說明書表現(xiàn)的是一種顯性的技術(shù)知識(shí)（可表述、可記錄的知識(shí)）；如果拿到原廠返修，標(biāo)準(zhǔn)化的檢測(cè)設(shè)備和技術(shù)專利可對(duì)電視機(jī)進(jìn)行修理，此時(shí)檢測(cè)設(shè)備和技術(shù)專利表現(xiàn)的也是一種顯性的技術(shù)知識(shí)；但如果再修理不好就需要依賴專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)多年積累的修理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修理，這種經(jīng)驗(yàn)積累就是隱性技術(shù)知識(shí)（無法表達(dá)、無法記錄的知識(shí)）資產(chǎn)了。其實(shí)操作說明書、檢測(cè)設(shè)備和技術(shù)專利都是從專業(yè)技術(shù)人員的隱性知識(shí)中挖掘出來的，并且有些隱性知識(shí)是無法顯性化的，比如我們會(huì)騎自行車但似乎很難表達(dá)騎自行車的步驟、方法和技巧。品牌知識(shí)亦如此，圖標(biāo)、口號(hào)和收益權(quán)限只是顯性品牌知識(shí)，而對(duì)消費(fèi)者行動(dòng)傾向和價(jià)值觀的體察則是隱性品牌知識(shí)（博伊索特，2007）。隱性技術(shù)知識(shí)和隱性品牌知識(shí)都以人為載體，因此人力資源策略就成為跨國經(jīng)營實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)移植的關(guān)鍵。

二、不同經(jīng)營模式下的人力資源策略

企業(yè)跨國經(jīng)營無論采取何種模式，都需要強(qiáng)有力的人力資源策略。外向化模式下，生產(chǎn)體制社會(huì)化意味著考慮本土員工的社會(huì)性特征，通過激勵(lì)系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)和社區(qū)投資等方式促進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的就業(yè)、教育和健康等。內(nèi)向化模式下，隱性知識(shí)移植意味著吸收被并購企業(yè)的人力資源、捕獲被并購企業(yè)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制。

跨國企業(yè)人力資源策略通常包括本土化策略和一體化策略兩種（Taylor，1998）。前者是指更多利用對(duì)象國員工的管理策略，后者是通過母國員工加強(qiáng)對(duì)對(duì)象國控制的管理策略。因此，我們很容易將生產(chǎn)體制社會(huì)化對(duì)應(yīng)到本土化策略，將隱性知識(shí)移植對(duì)應(yīng)到一體化策略上，但事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單。生產(chǎn)體制社會(huì)化的起點(diǎn)是企業(yè)的海外復(fù)制，即開始就是一體化的，人力資源策略則是要向“本土化”逆向行走，但逆向行走的過程不單指使用本國員工，更重要的滿足對(duì)象國社會(huì)的“本土特征”。隱性知識(shí)移植也一樣，其起點(diǎn)就是海外企業(yè)，即一開始即為“本土化”，人力資源策略則是要向“一體化”逆向行走。但逆向行走也不是簡(jiǎn)單的員工收編，還更多強(qiáng)調(diào)通過人力資源互派等方法實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)移植。

概括而言，成功的跨國經(jīng)營需要一套“本土化和一體化”的整合策略，而外向化模式和內(nèi)向化模式的邏輯起點(diǎn)不同，整合方法也不同（如圖1）。

1.外向化模式下的人力資源策略

外向化模式的關(guān)鍵成功因素是建立社會(huì)生產(chǎn)體制，并圍繞該體制構(gòu)建人力資源策略，以下是對(duì)此問題的兩則案例分析：

案例1：中國有色集團(tuán)的社會(huì)性投資

據(jù)報(bào)道，一個(gè)非洲國家政府官員說，一些中國企業(yè)海外投資有一種勢(shì)在必得的氣勢(shì)，讓人不快。與此相反，另一部分中國企業(yè)在“走出去”時(shí)，卻受到了當(dāng)?shù)卣臍g迎，其主要原因是這些企業(yè)在投資生產(chǎn)的同時(shí)幫助當(dāng)?shù)亟⑸鐣?huì)基礎(chǔ)設(shè)施（如辦學(xué)校），并提供就業(yè)崗位。贊比亞總統(tǒng)瓦薩就曾高度贊揚(yáng)中國有色集團(tuán)對(duì)促進(jìn)贊比亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)所起的作用。中色集團(tuán)遵守贊比亞勞工法等法令、積極參與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)公益活動(dòng)，僅中色非洲礦業(yè)2007年社會(huì)公益計(jì)劃投入款項(xiàng)就達(dá)70萬美元，提供的就業(yè)崗位達(dá)到6000個(gè)。從該案例可知，外向化模式在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性投資的同時(shí)，也建立了一套社會(huì)生產(chǎn)體制，其過程包括辦學(xué)校（實(shí)現(xiàn)技能形成）、提供社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施（培養(yǎng)其勞動(dòng)意識(shí)）、提供就業(yè)崗位（提供工作誘因）。

案例2：A公司克服老撾工人管理難題

中國A公司是一家制造型企業(yè)，為了獲得老撾工人的低成本優(yōu)勢(shì)，在老撾投資了數(shù)條生產(chǎn)線，但他們發(fā)現(xiàn)：老撾工人的流動(dòng)率非常高；曾經(jīng)用提高小時(shí)工資的辦法鼓勵(lì)老撾工人加班，沒想到工人反而因此縮短了工時(shí)。而高流動(dòng)率和縮短工時(shí)，使得生產(chǎn)線斷停而造成人工成本大幅上揚(yáng)。究其原因有三點(diǎn)：（1）老撾工人并沒有完全從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中脫離出來，他們認(rèn)為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和工業(yè)生產(chǎn)對(duì)他們同樣重要；（2）老撾工人考慮的不是怎樣掙更多的錢，而是為了掙到夠用的錢應(yīng)該勞動(dòng)多久；（3）熱帶地區(qū)原住民由于自然原因，代謝損耗大，體力活動(dòng)持續(xù)能力較低，長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)作業(yè)容易造成員工的抵觸。由此可知，低勞動(dòng)力成本并不簡(jiǎn)單等于低工資，它受到了工業(yè)技能、工作誘因和生產(chǎn)作業(yè)連續(xù)性等諸多要素影響。對(duì)于老撾工人，該企業(yè)可提供他們農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技能來促進(jìn)其工業(yè)生產(chǎn)技能；充分挖掘其工作誘因，為他們提供“社會(huì)身份激勵(lì)”而非金錢激勵(lì)；將生產(chǎn)流程劃分為更多的模塊，盡量減少員工持續(xù)勞動(dòng)時(shí)間，并保證勞動(dòng)過程中的能量補(bǔ)給。

綜上所示，基于外向化模式的跨國經(jīng)營，企業(yè)人力資源策略旨在建立社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施、社會(huì)價(jià)值系統(tǒng)和工業(yè)技能形成在內(nèi)的本土化社會(huì)生產(chǎn)體制。其中，社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施投資包括辦學(xué)校、投資經(jīng)營社區(qū)；社會(huì)價(jià)值系統(tǒng)則是為了滿足激勵(lì)的需要，建立符合本土的激勵(lì)系統(tǒng)和符合其作業(yè)習(xí)性的生產(chǎn)制度；工業(yè)技能形成則是指以辦學(xué)促進(jìn)工業(yè)技能的提升，在生產(chǎn)中加大其雇傭能力的提高。

2.內(nèi)向化模式下的人力資源策略

內(nèi)向化模式并不單純是財(cái)務(wù)上的并購，而是“知識(shí)互補(bǔ)”的需要，僅僅財(cái)務(wù)的并購只會(huì)得到技術(shù)和品牌的顯性知識(shí)，卻獲得不到技術(shù)和品牌背后的隱性知識(shí)。為此，我們需要挖掘隱性知識(shí)移植的途徑和方法，圖2是Dyer和Nobeoka繪制的企業(yè)間知識(shí)移植模型。從該圖中可知，企業(yè)間知識(shí)移植可分為單向移植（即一個(gè)企業(yè)向另一個(gè)企業(yè)的移植）和雙向移植（即企業(yè)間知識(shí)的共享）。我國企業(yè)跨國經(jīng)營的內(nèi)向化模式只進(jìn)行了制度規(guī)制、合作經(jīng)營、共享資產(chǎn)等方式的顯性知識(shí)移植（圖中的左半側(cè)），對(duì)于公司內(nèi)咨詢小組、問題解決團(tuán)隊(duì)、人力資源互派等隱性知識(shí)移植（圖中的右半側(cè)）往往被忽略掉了。我們從一個(gè)成功的跨國并購企業(yè)來進(jìn)行案例分析：

案例3:B公司成功的跨國并購

B公司對(duì)歐洲某公司進(jìn)行跨國并購后，迅速成立了“主題學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)”和“雙向派遣制度”，目的是幫助母公司和被并購公司改善質(zhì)量和生產(chǎn)率等問題?！爸黝}學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)”每半年選定一個(gè)主題，比如提高產(chǎn)品次品率、顧客的品牌認(rèn)知變化等，并在這半年的時(shí)間里圍繞這個(gè)主題進(jìn)行分析、診斷與改進(jìn)，主題學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的成員由兩家公司的核心技術(shù)人員和市場(chǎng)人員組成，學(xué)習(xí)地點(diǎn)由學(xué)習(xí)主題的內(nèi)容而定；雙向派遣制度則規(guī)定了被并購公司管理人員需在母公司任職，母公司管理人員則需被外派到并購公司任職。在互派中固然會(huì)面臨語言溝通、文化差異等問題，但長(zhǎng)時(shí)間的共同努力會(huì)彌補(bǔ)這方面的差異。雖然剛并購后的一段時(shí)間人工成本有所上升，但隨著各項(xiàng)知識(shí)轉(zhuǎn)移制度的建立，三年后該公司跨國經(jīng)營效益明顯改善。

進(jìn)一步分析B公司成功的原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)隱性知識(shí)移植的關(guān)鍵作用。如圖2右側(cè)，主題學(xué)習(xí)小組本質(zhì)上就是問題解決型團(tuán)隊(duì)，雙向派遣制度則是人力資源互派。這里需要著重強(qiáng)調(diào)一下人力資源互派的重要性。人力資源互派典型做法是將中國企業(yè)的員工輸出到對(duì)象國公司中，同時(shí)將對(duì)象國公司的員工通過交流活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國企業(yè)中。著名的管理學(xué)者德魯克（1984）對(duì)于此問題亦有一針見血的論述。他認(rèn)為，在收購?fù)瓿梢荒曛畠?nèi)，原收購公司一定要為被收購公司安排最高層的管理人員；同時(shí)兩家公司一定要讓大批的管理人員互相調(diào)升，也就是說從原來的公司調(diào)升到另一家公司，其目的是使這一批管理人員相信公司有意在人事政策上給每一個(gè)人有晉升的機(jī)會(huì)，這一人事政策不僅適用最高主管之下的各級(jí)主管，并且適用于年輕主管與專業(yè)人員。因此，內(nèi)向化模式要求的隱性知識(shí)移植本質(zhì)上要求更多的人力資源互派和共同學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，這些都是“一體化”的努力過程，一體化絕不是簡(jiǎn)單的管理輸出，而是雙方能在隱性知識(shí)上實(shí)現(xiàn)雙向移植。

同時(shí)，再來審視我國企業(yè)隱性知識(shí)方面的欠缺之處。以制造業(yè)跨國經(jīng)營為例，由于改革開放以來，我國研發(fā)與創(chuàng)新資源大都向國有研發(fā)機(jī)構(gòu)集中，因此造成了當(dāng)時(shí)我國制造企業(yè)“研發(fā)人才不足”的現(xiàn)象，獲得海外技術(shù)授權(quán)、代工生產(chǎn)或模仿海外產(chǎn)品成為制造企業(yè)的主要生產(chǎn)方式。同時(shí)由于勞動(dòng)力流動(dòng)性較高和二元?jiǎng)趧?dòng)力市場(chǎng)的形成，勞動(dòng)力的主要形態(tài)不是以長(zhǎng)期雇用為前提的多技能工，而是優(yōu)秀的單技能工，而這恰恰形成我國在所謂的模仿創(chuàng)新產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即在對(duì)既有產(chǎn)品的改造和改進(jìn)中，通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品之間的零部件的不同組合來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的做法（藤本隆宏，2006）。從我國企業(yè)早年在白色家電領(lǐng)域、近兩年在山寨產(chǎn)品領(lǐng)域的發(fā)展便可看出企業(yè)的模仿創(chuàng)新能力。從知識(shí)互補(bǔ)的角度看，企業(yè)可以更多輸出單技能工，而更多輸入國外的研發(fā)知識(shí)、多技能工及品牌隱性知識(shí)，而在這一過程中，隱性知識(shí)移植的重要性不言而喻。

三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營的人力資源建議

無論基于哪種跨國經(jīng)營模式，企業(yè)都要尋找模式的關(guān)鍵成功要素，并選擇適合的人力資源策略。表2對(duì)不同跨國經(jīng)營模式下人力資源策略進(jìn)行了概括。在金融危機(jī)過后新一輪的國際分工體系下，我國企業(yè)將面臨新的機(jī)遇。遵循本文的分析線索，企業(yè)或許在人力資源策略上有了更多思考：

第一，在外向化模式下，本土化人力資源策略意味著實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)體制社會(huì)化，比如為當(dāng)?shù)貒峁┚蜆I(yè)崗位、建立技能培訓(xùn)機(jī)制、投資社區(qū)建設(shè)等措施，都會(huì)讓對(duì)象國認(rèn)為中國企業(yè)是為他們建立一套社會(huì)生產(chǎn)體制，是為他們的人力資源發(fā)展提供機(jī)會(huì)的，只有重視人的社會(huì)性，才能保證跨國經(jīng)營長(zhǎng)期化。

第二，在內(nèi)向化模式下，很多企業(yè)往往忽略了隱性知識(shí)移植在跨國并購中的作用，某企業(yè)甚至提出所謂“保持被并購公司原有管理不變”的政策，這必將為企業(yè)未來的經(jīng)營失敗埋下伏筆?？鐕?jīng)營不是全球化經(jīng)營，不在于擁有多少個(gè)市場(chǎng)，而在于是否能夠通過跨國經(jīng)營使得企業(yè)知識(shí)能得到循環(huán)積累。同時(shí)我國企業(yè)要格外重視自身隱性知識(shí)欠缺的地方，重視人力資源互派等在其跨國經(jīng)營中的重要作用。

表2 跨國經(jīng)營模式、關(guān)鍵成功因素與人力資源策略

第三，跨國經(jīng)營終究會(huì)帶來“跨文化差異”，企業(yè)需要克服由此帶來的溝通合作難題，同時(shí)也要?jiǎng)?chuàng)造性的利用“跨文化差異”形成卓有成效的企業(yè)文化。對(duì)此，可以學(xué)習(xí)海外華人企業(yè)曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)：華人文化是具有家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的文化，部分港資企業(yè)和臺(tái)資企業(yè)在海外工廠經(jīng)營運(yùn)作時(shí)，卻創(chuàng)造出“務(wù)實(shí)的獨(dú)裁主義”以及“領(lǐng)導(dǎo)為公”等所謂的家長(zhǎng)民主制做法，并獲得了經(jīng)營成功（特納，1997）。

金融危機(jī)往往成為破壞性創(chuàng)新和企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造的最佳時(shí)期，但也會(huì)充斥著各種矛盾。企業(yè)如果能成功利用矛盾，嘗試將跨國經(jīng)營模式與人力資源策略有效結(jié)合，就可能贏得新一輪競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

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