● 吳紅梅

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的倫理風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)之道

● 吳紅梅

復(fù)雜的社會(huì)文化與組織文化的倫理差異給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，倫理決策能力不足是導(dǎo)致企業(yè)海外失敗的深層原因。本文從人力資源管理視角，闡述企業(yè)評(píng)估并購(gòu)倫理風(fēng)險(xiǎn)、提升倫理決策能力與強(qiáng)化倫理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。

跨國(guó)并購(gòu) 倫理風(fēng)險(xiǎn) 倫理決策能力

近年來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)紛紛到海外市場(chǎng)搶灘“抄底”。然而卻品嘗了失敗的苦果或者遭遇騎虎難下的尷尬。據(jù)商務(wù)部有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)損失達(dá)2000億美元，68%的海外并購(gòu)以失敗告終。導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因是多重的，研究者對(duì)其中的財(cái)務(wù)、投資與管理等經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)與政局、法律與戰(zhàn)爭(zhēng)等政治風(fēng)險(xiǎn)都給與了深刻分析，但倫理風(fēng)險(xiǎn)卻沒(méi)有引起足夠重視。本文從人力資源管理的視角論述了企業(yè)應(yīng)對(duì)倫理風(fēng)險(xiǎn)的策略。

一、倫理風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)

跨國(guó)并購(gòu)的倫理風(fēng)險(xiǎn)是指在特定的社會(huì)文化語(yǔ)境下，企業(yè)獲得“道德合法性”認(rèn)可與否的一系列不確定要素，是影響企業(yè)獲得“市場(chǎng)正當(dāng)性”這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定事件的集合（余瀟楓、張彥，2006）。倫理風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)有：

第一，不同國(guó)家文化下的人們對(duì)于什么是合乎倫理道德的行為有著自己的觀念和標(biāo)準(zhǔn)體系。比如在中國(guó)，人們把接送禮物當(dāng)作是聯(lián)絡(luò)感情的方式，在商業(yè)運(yùn)作中也非常普遍。但在美國(guó)，人們通常很敏感地把它跟行賄受賄以及不公平競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系在一起。到美國(guó)并購(gòu)，是否可以繼續(xù)給客戶(hù)送禮、支付差旅費(fèi)，或者陪客戶(hù)娛樂(lè)、打高爾夫？并購(gòu)后中國(guó)企業(yè)處于不同的文化維度和價(jià)值觀念之中，經(jīng)營(yíng)與管理過(guò)程中經(jīng)常面對(duì)多種文化類(lèi)型和倫理標(biāo)準(zhǔn)間的沖突（候亞丁，2003）。如果公司不能迅速適應(yīng)變化，可能難逃失敗厄運(yùn)。

第二，企業(yè)如同人一樣，有自己的個(gè)性即企業(yè)文化，而倫理觀念正是企業(yè)文化最核心的部分，代表了企業(yè)的道德境界的高低。并購(gòu)雙方在道德發(fā)展水平上并非天然一致，企業(yè)在倫理觀念的沖突就構(gòu)成了潛在的倫理風(fēng)險(xiǎn)并給公司整合帶來(lái)難題。戴姆勒與克萊斯勒從合并的第一天起，雙方就在管理理念與政策上發(fā)生摩擦與沖突。戴姆勒講究細(xì)節(jié)、尊重，克萊斯勒注重創(chuàng)新、績(jī)效與短期市場(chǎng)，斗爭(zhēng)的最終結(jié)果是克萊斯勒領(lǐng)導(dǎo)集體的離開(kāi)，而戴姆勒飽受虧損。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功后，需要大量的本地員工與本土管理者，在招聘、篩選、任用、考核、薪酬等各個(gè)環(huán)節(jié)上會(huì)因雙方所持的不同倫理標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德原則而產(chǎn)生摩擦，處理不好甚至引發(fā)大的沖突。上汽董事長(zhǎng)胡茂元用“一言難盡”表達(dá)出對(duì)雙龍萬(wàn)般無(wú)奈的同時(shí)，也暴露了其文化整合能力的短板。

隨著跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)活動(dòng)的增多，跨文化倫理沖突的發(fā)生幾率也相應(yīng)增加，需要隨時(shí)啟動(dòng)倫理決策的程序。倫理決策過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的應(yīng)變能力就是企業(yè)的倫理決策能力，它是在跨文化背景下企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)與管理中的倫理問(wèn)題進(jìn)行甄別與應(yīng)對(duì)的能力，通過(guò)企業(yè)員工的行為表現(xiàn)出來(lái)。它體現(xiàn)在商業(yè)倫理決策的各個(gè)行為階段上，員工的認(rèn)知能力、分析能力、判斷能力、選擇能力、行為能力與評(píng)價(jià)能力。

二、企業(yè)倫理決策能力的提升對(duì)策

核心團(tuán)隊(duì)的能力與穩(wěn)定性對(duì)并購(gòu)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)非常重要。人力資源部應(yīng)盡快識(shí)別關(guān)鍵員工并了解其價(jià)值觀念，并盡量在新公司價(jià)值觀中體現(xiàn)。2004年TCL對(duì)阿爾卡特的并購(gòu)后，在人員任用上采取一種俯視姿態(tài)，強(qiáng)權(quán)推進(jìn)薪酬管理變革，有價(jià)值的老員工紛紛離職，2005年便勞燕分飛。而阿里巴巴對(duì)雅虎（中國(guó)）的兼并成功很大程度上歸結(jié)于他們研制的“留人四寶”，即愿景吸引高管、事業(yè)和待遇吸引中層、不變薪酬福利安定員工，以及注資員工“感情銀行”。

（一）評(píng)估并購(gòu)的倫理風(fēng)險(xiǎn)

1.調(diào)查國(guó)家文化差異

成功的并購(gòu)需要提前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的國(guó)家文化予以詳細(xì)的探究，而人力資源部門(mén)可以在其中大展身手。調(diào)查可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、書(shū)籍、影視作品、調(diào)研等方式來(lái)獲取盡可能全面的信息，必要時(shí)還需要借助專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司來(lái)幫助識(shí)別雙方文化的異同點(diǎn)（如表1）。麥當(dāng)勞用五年時(shí)間了解中國(guó)，進(jìn)而才開(kāi)了第一家店（高建華，2009）；聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之前，聘請(qǐng)麥肯錫做了詳盡的盡職調(diào)查來(lái)評(píng)估并購(gòu)與整合的可能性，使得新聯(lián)想了解并把握了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)辦法。

2.實(shí)施跨文化與倫理培訓(xùn)

例如對(duì)于鐵路范圍面要素，兩者均包含，但其具體范圍定義卻有所區(qū)別。地理國(guó)情監(jiān)測(cè)中定義為路基范圍的路面，包括無(wú)植被覆蓋、經(jīng)硬化的路堤、路塹的范圍；基礎(chǔ)地理信息數(shù)據(jù)中定義為：鐵路范圍面以鐵路路基基底邊線采集。兩者區(qū)別是對(duì)于路堤有植被覆蓋時(shí)，國(guó)情監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)不包含在鐵路面中，而基礎(chǔ)地理信息數(shù)據(jù)是包含在鐵路面中的。對(duì)此，生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)中表達(dá)可采用如圖3所示。

“好道德即好生意”，日本著名戰(zhàn)略大師大前研一認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)倫理是企業(yè)進(jìn)入全球的護(hù)照。走向世界的中國(guó)企業(yè)必須有自己清晰的可以為當(dāng)?shù)厝私邮艿纳虡I(yè)倫理（牛文文，2004），這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。而人力資源管理可以強(qiáng)化自己的倫理競(jìng)爭(zhēng)力。

3.評(píng)估核心員工的價(jià)值取向

企業(yè)倫理決策能力的高低決定企業(yè)在跨文化環(huán)境下行動(dòng)的自由與靈活程度。同樣面對(duì)辭退員工的難題，高倫理決策能力的公司體現(xiàn)了駕馭危機(jī)的智慧，而低能的公司則陷入行為困境。面對(duì)新一輪的海外并購(gòu)熱潮，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)人力資源管理工作來(lái)抵御并購(gòu)的倫理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提升企業(yè)倫理決策能力

上世紀(jì)九十年代中期，世界500強(qiáng)中約30%至40%的企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行倫理強(qiáng)化培訓(xùn)（Weaver et al,1999）。倫理培訓(xùn)是一系列正式的提升員工的倫理敏感度的項(xiàng)目，其第一項(xiàng)任務(wù)是解釋企業(yè)的倫理守則。有企業(yè)的倫理守則作為行動(dòng)指引，員工可以減少很多決策難題（比如行賄問(wèn)題）。倫理培訓(xùn)的第二項(xiàng)任務(wù)是提升員工倫理感知、判斷和推理的能力。通常引入一個(gè)決策困境，比如行業(yè)內(nèi)兩家最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甲與乙都在丙國(guó)經(jīng)營(yíng)，在丙國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中普遍存在不道德行為，如行賄受賄、內(nèi)部交易以及誤導(dǎo)性銷(xiāo)售廣告等。甲是不能容忍這些不道德行為的，但甲發(fā)現(xiàn)乙采用了這些行為。那么，甲該如何做？培訓(xùn)師會(huì)首先向員工解釋?zhuān)诿媾R倫理困境時(shí)候人們可能采取得推理方式及其理論基礎(chǔ)，讓員工明白不同文化背景下人們倫理推理背后的理論依據(jù)。其次，讓員工扮演決策者，詢(xún)問(wèn)員工的行為意圖。最后，通過(guò)探討、辯論、移情等多種教學(xué)手段來(lái)鼓勵(lì)員工在更高的道德發(fā)展水平上進(jìn)行思考，并指導(dǎo)員工應(yīng)用公認(rèn)的倫理守則去解決企業(yè)中實(shí)際發(fā)生或者可能發(fā)生的倫理問(wèn)題。

品格是領(lǐng)導(dǎo)者的魅力之源（楊壯，2005）。德魯克說(shuō)過(guò)，人的品質(zhì)和誠(chéng)實(shí)本身并不能成就什么事，而一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。不道德行為大多是道德素質(zhì)較低的個(gè)體做出的，決策者天生帶有不道德行為的傾向，如較高的投機(jī)意識(shí)、強(qiáng)烈金錢(qián)、政治與權(quán)利欲望等。所以，企業(yè)應(yīng)該挑選合乎倫理的管理者，將人的倫理素質(zhì)作為考察的重要方面。為防止“害群之馬”進(jìn)入組織，企業(yè)從以下幾個(gè)方面入手：采取、開(kāi)發(fā)合適的工具測(cè)評(píng)員工，如個(gè)體倫理信念問(wèn)卷（ethicalposition questionnaire）等確保健康人才的流入。同時(shí)，要強(qiáng)化倫理績(jī)效在考核中的權(quán)重，通過(guò)獎(jiǎng)懲機(jī)制刺激倫理行為的發(fā)生。

2.分析企業(yè)文化差異

對(duì)外派管理人員必須進(jìn)行深入的跨文化溝通及倫理沖突處理能力的培訓(xùn)，增強(qiáng)受訓(xùn)者對(duì)完成外派工作的信心，提升整體跨文化勝任力（高嘉勇、吳丹，2007）。培訓(xùn)方法多種多樣，根據(jù)設(shè)計(jì)的嚴(yán)謹(jǐn)程度與培訓(xùn)對(duì)象的參與程度兩大維度可以分為四類(lèi)（如圖1）。

1.挑選合適的外派人員與本土管理者

表1 國(guó)家文化與企業(yè)文化的差異

3.設(shè)置專(zhuān)門(mén)應(yīng)對(duì)倫理問(wèn)題的制度與機(jī)構(gòu)

在華跨國(guó)公司是中國(guó)企業(yè)最好的老師。54%的世界500強(qiáng)設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的處置倫理問(wèn)題的職位即倫理官員，專(zhuān)人負(fù)責(zé)與公司產(chǎn)品、活動(dòng)相關(guān)所引發(fā)的倫理事務(wù)。公司建立了倫理事務(wù)處理的特定程序包括匯報(bào)、調(diào)查、處理、申訴、溝通與反饋等，鼓勵(lì)員工揭發(fā)管理者的不道德行為，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)監(jiān)督，保障揭發(fā)人的利益。51%的公司面向員工開(kāi)通了倫理熱線或者倫理信箱并聲稱(chēng)確保信息的保密。有些公司非常強(qiáng)調(diào)高層在參與倫理事件中的角色和作用，如要求倫理事務(wù)辦公室直接向高層直接匯報(bào)，38%的公司將倫理事務(wù)辦公室設(shè)置在高管的辦公樓層（Weaver et al,1999）。

當(dāng)“共享型人力資源”與“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)”實(shí)現(xiàn)結(jié)合，如何實(shí)現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”就成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵?？沙掷m(xù)發(fā)展是一種注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，最初于1972年提出，指既滿(mǎn)足當(dāng)代人的需求，又不損害后代人滿(mǎn)足其需求的發(fā)展，是科學(xué)發(fā)展觀的基本要求之一。而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其主體關(guān)注的是企業(yè)是否能一直延續(xù)發(fā)展下去，而且要符合企業(yè)自身、企業(yè)外部乃至整個(gè)社會(huì)的發(fā)展要求。“共享型人力資源”為企業(yè)發(fā)展提供了前進(jìn)的不竭動(dòng)力，“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)”目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展提供了前進(jìn)的方向，而“可持續(xù)發(fā)展”則為企業(yè)的前進(jìn)提供了先進(jìn)的理念。

（三）構(gòu)建企業(yè)的倫理優(yōu)勢(shì)

不同的國(guó)家文化給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)壓力，索尼、松下和三菱均在美國(guó)遭遇重創(chuàng)。即使同一國(guó)家文化下，企業(yè)并購(gòu)會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)文化無(wú)法匹配而最終失敗，美國(guó)在線與時(shí)代華納的黯然分手、浙江康恩貝敗走浙江鳳凰就是佐證。人力資源部在盡職調(diào)查階段需密切關(guān)注企業(yè)文化差異，系統(tǒng)搜集各方面信息來(lái)評(píng)估公司的價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、管理制度等方面可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在思科的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有“文化警察”一職，而人力資源部門(mén)責(zé)無(wú)旁貸。它負(fù)責(zé)在并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，正如CHO芭芭拉·貝克所言，如果目標(biāo)公司與思科沒(méi)有文化共同點(diǎn)或“文化聯(lián)姻”的可能性，我們會(huì)毫不猶豫地放棄。Rockwell并購(gòu)韓國(guó)三星控制系統(tǒng)事業(yè)部時(shí)，公司的人力資源部就與并購(gòu)人員一起研究美韓文化、雙方企業(yè)文化之間的異同點(diǎn)，以方便并購(gòu)后的文化整合。

（1）工程區(qū)地下水類(lèi)型為第四系孔隙潛水，埋藏于黏性土或砂性土層中。地下水埋深一般2.2～11.3m，高程0.2～8.8m，受附近地表水的影響較為明顯。地下水埋深差別較大。

1.挑選高倫理素質(zhì)的管理者

首先，選派出去的管理人員特別是高級(jí)管理人員，應(yīng)該有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作（李燕萍、熊峻，2003）。1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損高達(dá)5億美元，主要原因是宏基嚴(yán)重缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與管理的人員缺口無(wú)法填補(bǔ)。其次，公司應(yīng)盡量選擇那些在多元文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的本土管理者，并盡量保持一種無(wú)偏見(jiàn)的溝通方式。

2.制定企業(yè)的倫理守則

紅松種籽衣中含有較為豐富的蛋白質(zhì)和糖類(lèi)[10]，在烘焙過(guò)程中伴隨著美拉德反應(yīng)（非酶褐變）和焦糖化反應(yīng)的進(jìn)行，結(jié)果生成黑色素，是烘焙過(guò)程中種籽衣顏色逐漸加深的原因，即L*值、a值、b值大幅度降低，烘焙30 min后，由于蛋白質(zhì)和糖類(lèi)逐漸被消耗，非酶褐變反應(yīng)速度減慢，因而顏色變化程度降低。項(xiàng)惠丹等[25]研究表明美拉德反應(yīng)生成的黑色素具有抗氧化活性，且與反應(yīng)物濃度和反應(yīng)時(shí)間有一定的量效關(guān)系，這也是烘焙過(guò)程中各指標(biāo)變化不規(guī)律的原因。

1.4 導(dǎo)管護(hù)理 合理安排各項(xiàng)護(hù)理操作，建立溫馨的恢復(fù)環(huán)境，保持病房安靜、整潔。保證充足的睡眠，減少疼痛等不良刺激;妥善固定胃管，采用“Y”型寬膠布鼻梁固定胃管，順應(yīng)胃管置入方向，呈自然狀態(tài)，觀察并記錄置入胃管的深度;嚴(yán)格執(zhí)行護(hù)理技術(shù)操作規(guī)程，在搬運(yùn)、翻身、拍背和口腔護(hù)理等操作時(shí)注意防護(hù)，必要時(shí)2名護(hù)士合作。對(duì)患者和家屬進(jìn)行導(dǎo)管自我護(hù)理宣教，并給予患者心理支持。護(hù)士通過(guò)臨床觀察提示患者有意識(shí)改變時(shí)進(jìn)行約束，同時(shí)告知醫(yī)師，分析原因，制定個(gè)體化護(hù)理措施。

配制濃度為60%的淀粉乳放置在多槽臺(tái)上，波長(zhǎng)為λ=1.47 ?，采集時(shí)間為1 s。以水的衍射圖作為背景，對(duì)背景進(jìn)行歸一化和扣除。得到范圍為 0.0015 ?-1＜q＜0.15 ?-1的衍射圖樣。q=4πsinθ/λ，2θ為衍射角，λ為X射線波長(zhǎng)。SAXS圖線得到的是相對(duì)峰強(qiáng)度I關(guān)于衍射矢量q的函數(shù)。而q與片層周期厚度dBragg的關(guān)系為：dBragg=2π/q。片層結(jié)構(gòu)的相關(guān)參數(shù)可利用公式（1）[26]進(jìn)行計(jì)算：

倫理守則是組織制定的關(guān)于成員道德行為的正式規(guī)范，長(zhǎng)度從一段到幾十頁(yè)不等。商業(yè)倫理中心1992年的調(diào)查顯示，在財(cái)富1000家企業(yè)有有93%都制定了倫理守則（Weaver,1993）。企業(yè)通過(guò)守則向員工傳遞了企業(yè)期望的道德行為，向外界傳遞企業(yè)對(duì)倫理價(jià)值的承諾，如決不行賄。倫理守則幫助員工應(yīng)對(duì)倫理困境，可以避免很多違法事件的發(fā)生，維護(hù)企業(yè)的形象和聲譽(yù)。比如寶潔的倫理守則幫助當(dāng)?shù)亟?jīng)理人抵制了行賄壓力，堅(jiān)持了公司的道德操守。

3.培育積極的企業(yè)倫理文化

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有能夠在企業(yè)中培育一種積極的倫理文化，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)可能就會(huì)面臨災(zāi)難性的結(jié)果，安然就是前車(chē)之鑒。任何人的行為都是在一定倫理背景下產(chǎn)生的（萬(wàn)瑩，2008）。企業(yè)倫理文化就是企業(yè)員工倫理行為的背景。它是企業(yè)成員關(guān)于什么是道德上正確的行為和應(yīng)該如何處理倫理問(wèn)題的共同認(rèn)知。高層管理者的價(jià)值觀和行為對(duì)組織倫理氛圍起到?jīng)Q定性作用（Dickson et al.,2001）。此外，企業(yè)也可通過(guò)變革組織結(jié)構(gòu)（如減少層級(jí)、充分授權(quán)等），打破部門(mén)溝通障礙，培育組織倫理氛圍。

2.2.4 建立拓?fù)洳⑦M(jìn)行連通性分析?，F(xiàn)已獲得單線河流矢量數(shù)據(jù)，并對(duì)該提取結(jié)果進(jìn)行投影變換。建立個(gè)人地理數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)集，導(dǎo)入中軸線數(shù)據(jù)，通過(guò)添加拓?fù)湟?guī)則完成拓?fù)湫陆巴負(fù)錂z查。檢查無(wú)誤后新建網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)集，選取兩端點(diǎn)實(shí)現(xiàn)提取結(jié)果連通性分析。

金融危機(jī)給中國(guó)企業(yè)提供購(gòu)并機(jī)遇的同時(shí)也帶來(lái)跨文化倫理沖突的挑戰(zhàn)。海外經(jīng)營(yíng)與管理中倫理風(fēng)險(xiǎn)的存在，要求企業(yè)具備較高的倫理決策能力，這也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。只有將企業(yè)倫理能力和經(jīng)濟(jì)能力合二為一，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)才可能走上成功之路。

1.戴萬(wàn)穩(wěn)、趙曙明、蔣建武：《跨國(guó)公司跨文化倫理能力研究》，載《安徽大學(xué)學(xué)報(bào)(哲社版)》，2007年第 1期。

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3.高建華：《現(xiàn)在真是海外并購(gòu)好時(shí)機(jī)？》，載《中外管理》，2009年第8期。

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國(guó)家自然科學(xué)青年基金項(xiàng)目：“企業(yè)倫理氛圍、道德強(qiáng)度與企業(yè)人力資源管理者倫理感知關(guān)系的實(shí)證研究”（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：70902043）；南京農(nóng)業(yè)大學(xué)人文社會(huì)科學(xué)基金（項(xiàng)目編號(hào)：SK08030）。

南京農(nóng)業(yè)大學(xué)）

■責(zé)編 王 陽(yáng) Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net