丁 毅*，龔勝輝，朱廣宏

（馬鞍山鋼鐵股份有限公司，安徽 馬鞍山 243003）

一、概述

1.馬鋼設(shè)備體系變革背景

馬鋼是我國鋼鐵行業(yè)第一家上市企業(yè)，通過自我積累、滾動發(fā)展，目前公司總資產(chǎn)規(guī)模超過800億元，具備1 600萬t鋼配套生產(chǎn)規(guī)模，擁有世界先進的冷熱軋薄板、鍍鋅板、彩涂板、高速線材、熱軋H型鋼和車輪輪箍生產(chǎn)線，形成了獨具特色的“板、型、線、輪”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，主體裝備實現(xiàn)大型化和現(xiàn)代化，70%的工藝裝備生產(chǎn)線達到世界先進水平，年銷售收入超過700億元。

多年的快速發(fā)展，企業(yè)整體技術(shù)裝備水平大幅提升，產(chǎn)能規(guī)模迅速擴大，為使企業(yè)的設(shè)備維護管理水平得到同步提高，符合國際先進冶金企業(yè)的生產(chǎn)維護管理方式和工作流程，使企業(yè)設(shè)備投入獲得最大效益，早在2003年醞釀“十五”結(jié)構(gòu)調(diào)整之初，公司設(shè)備管理者就開始考慮傳統(tǒng)的設(shè)備管理體系與機制和先進的技術(shù)裝備與生產(chǎn)規(guī)模之間不適應(yīng)的矛盾，希望尋找一套系統(tǒng)的先進的科學(xué)高效的設(shè)備管理體系，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的管理需求。

設(shè)備管理的核心就是要提高對設(shè)備的駕馭能力，最大限度地發(fā)揮好裝備功效，提升企業(yè)的競爭力。當年經(jīng)對公司設(shè)備管理現(xiàn)狀進行認真分析，認為傳統(tǒng)的設(shè)備綜合管理側(cè)重于概念，可操作性不強，辦法不多，效率不高，較為粗放，公司需要一種新的管理理念、組織、定位、流程，需通過系統(tǒng)地建立與優(yōu)化使公司的設(shè)備管理從概念走向操作，從粗放走向精細，從零散走向系統(tǒng)，從隨意走向科學(xué)。

2.引進全面規(guī)范化設(shè)備管理體系

在對馬鋼設(shè)備管理現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析研究的基礎(chǔ)上，2004年適時引進全面規(guī)范化生產(chǎn)維護（TnPM） 管理體系，借鑒成熟的理論基礎(chǔ)及其成功推廣的經(jīng)驗，制定了馬鋼第一個6年（2005~2010年） 《設(shè)備管理發(fā)展規(guī)劃》，以TnPM管理體系為指導(dǎo)，創(chuàng)新管理理念，再造管理流程。

圖1 馬鋼TnPM之樹

馬鋼結(jié)合自身特點提出了設(shè)備運行與管理的16字工作方針，即“運行有效、保障有力、系統(tǒng)優(yōu)化、節(jié)能降耗”。把設(shè)備“安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟、柔性、長周期”“設(shè)備管理規(guī)范一切，一切規(guī)范”“追求設(shè)備綜合效率（OEE）最高”作為公司TnPM追求的目標，認真貫徹執(zhí)行，形成了馬鋼自有的TnPM管理構(gòu)架（見圖1）。

在推進方法上堅持PDCA循環(huán)要求，開展范圍、層次廣泛的TnPM管理理念培訓(xùn)和宣傳工作，編寫TnPM知識問答，為基層培訓(xùn)TnPM推進引導(dǎo)員和設(shè)備管理評價師。公司編制年度TnPM推進計劃，基層單位編制季度推進計劃，開展現(xiàn)場檢查評比工作，定期開展交流會，整體推進重點突破。

按照規(guī)劃既定目標，經(jīng)過5年的持續(xù)推進，TnPM管理工作取得了顯著成效。TnPM全員規(guī)范化設(shè)備管理理念已經(jīng)在職工中形成，通過6S管理設(shè)備現(xiàn)場環(huán)境有了明顯改觀，通過“六源”的治理，使設(shè)備運行穩(wěn)定性提高。編制和完善了設(shè)備四大作業(yè)標準，建立專業(yè)點檢隊伍，以點檢定修為基本維修策略，構(gòu)筑了自主維修與協(xié)力維修體制，建立起穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)部評價交流機制，設(shè)備信息化建設(shè)穩(wěn)步進行，設(shè)備管理模式成功進行了優(yōu)化與變革。

二、設(shè)備管理模式的優(yōu)化與變革

馬鋼設(shè)備管理體系的發(fā)展變革，已取得了顯著的成效，首先是設(shè)備管理理念上的創(chuàng)新與超越，其次是管理模式上的優(yōu)化與變革，在推進過程中堅持跟蹤與評價，通過不斷消除缺陷、提升性能、釋放產(chǎn)能，大力推行節(jié)能降耗，促進設(shè)備管理向更高層次邁進。

1.設(shè)備管理理念創(chuàng)新

科學(xué)的設(shè)備管理理念是模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)，通過多年實踐積累了寶貴的設(shè)備管理理念，如“操作工是設(shè)備安全運行的第一責(zé)任者”、“設(shè)備可實現(xiàn)零故障”、“維修是生產(chǎn)力，是對企業(yè)未來的投資”、“故障停機損失永遠大于維修成本”、“設(shè)備的一生管理”、“設(shè)備綜合效率”等。

2.設(shè)備管理模式的優(yōu)化與變革

在推廣TnPM管理體系后，馬鋼的設(shè)備管理模式主要在組織構(gòu)架、管理重心、維修策略、維護體系、檢修資源、備件管理、管理手段、人才培養(yǎng)等八個方面進行了優(yōu)化調(diào)整和創(chuàng)新。

（1） 組織結(jié)構(gòu)變革

①以現(xiàn)場維護管理為平臺，依托點檢作業(yè)長制，實現(xiàn)流程的“扁平化”。設(shè)備維修重心在生產(chǎn)現(xiàn)場，依托作業(yè)長制基層管理組織體系構(gòu)架，以“五制配套”的基層管理模式為發(fā)展方向，按照“權(quán)力委讓、重心下移、工序服從、橫向協(xié)作、自我了斷”要求，設(shè)備管理流程實現(xiàn)了扁平化、高效率運行。實現(xiàn)工序服從、橫向聯(lián)系的點檢定修作業(yè)短流程，設(shè)備維修組織構(gòu)架側(cè)重于讓基層獨立完成一般性維修作業(yè)。

②規(guī)范部門管理的職能定位，強調(diào)部門的宏觀管理。從六個主要方面對部門職能定位，包括制度建設(shè)、管理創(chuàng)新、過程規(guī)范、系統(tǒng)平衡優(yōu)化、指導(dǎo)評價、四新技術(shù)引入、培訓(xùn)交流，努力營造一個良好的設(shè)備管理環(huán)境，搭建好制度平臺、信息平臺、評價平臺、服務(wù)平臺和新技術(shù)推廣平臺。積極跟蹤和引進新技術(shù)，如率先引進“油氣潤滑技術(shù)”取得很好的經(jīng)濟效益和示范效益，還有當前正積極推進的表面技術(shù)等。

（2）設(shè)備管理重心調(diào)整

為了實現(xiàn)“設(shè)備安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟、柔性和長周期運行”的管理目標，公司把握兩個重心：一是對內(nèi)以作業(yè)長制為基層管理模式，推進標準化作業(yè)，在設(shè)備現(xiàn)場開展“6S”和“6H”活動，實現(xiàn)設(shè)備運行“零故障”，運行過程“零容忍”目標；二對外培育專業(yè)化、社會化的高素質(zhì)協(xié)力檢修隊伍。

（3）維修策略調(diào)整

在維修策略上建立了點檢定修為主，預(yù)防維修、事后維修等多種檢修模式并存的設(shè)備維修模式。確立點檢定修六個100%的目標，即點檢到位率100%、點檢有效率100%、點檢準確率100%、項目完成率100%、時間準確率100%、質(zhì)量優(yōu)良率100%。在所有主線單位按全廠總?cè)藬?shù)的5%~8%配置專職點檢人員。推進全員設(shè)備管理，以生產(chǎn)線為單元，簽訂《三方分工協(xié)議》，界定生產(chǎn)方、設(shè)備方、檢修方對設(shè)備的責(zé)任和維護分工，強調(diào)“操作工是設(shè)備的主人”、“操作工是設(shè)備安全運行的第一責(zé)任者”，將設(shè)備的基本維護工作落實到崗位工上。

按照各區(qū)域人員和設(shè)備配置狀況，區(qū)別推進協(xié)力維修工作。在馬鋼老區(qū)完成了設(shè)備系統(tǒng)檢修資源整合，2009年成立了檢修公司，協(xié)力維檢區(qū)域進一步擴大，并少量引進專業(yè)化外協(xié)力量進行補充。在馬鋼新區(qū)檢修全協(xié)力，通過明確三方分工責(zé)任，規(guī)范協(xié)力檢修行為。

（4）構(gòu)建立體維護體系、注重過程規(guī)范

構(gòu)建了三級設(shè)備運行防護體系（設(shè)備群檢、專業(yè)點檢、精密點檢），通過三方分工協(xié)議制定，將生產(chǎn)操作崗位“清掃、緊固、調(diào)整、潤滑”八字方針落實在生產(chǎn)維護作業(yè)中。專業(yè)點檢崗位承擔(dān)設(shè)備維修保全責(zé)任，根據(jù)“權(quán)力委讓”的原則，調(diào)整點檢作業(yè)區(qū)或區(qū)域工程師的管理職能，使其獨立承擔(dān)起設(shè)備一般性點檢和檢修作業(yè)的組織責(zé)任。精密診斷工作由公司設(shè)備管理職能部門負責(zé)組織安排，并組織協(xié)調(diào)設(shè)備檢修工作。落實了“全員、全系統(tǒng)、全效率”全員設(shè)備管理的思想，對現(xiàn)場設(shè)備形成立體的、全面的維保網(wǎng)絡(luò)。另外還在籌建馬鋼的設(shè)備研究所，立足于從技術(shù)層面強化對設(shè)備運行的支撐，并承擔(dān)設(shè)備管理和技術(shù)的前瞻性研究工作。

按照“規(guī)范一切，一切規(guī)范”的要求，建立了設(shè)備“四大標準”；通過對檢修實績的分析建立了主線設(shè)備的檢修模型，優(yōu)化設(shè)備檢修周期；在修理費用管理方面，以主要生產(chǎn)設(shè)施（或作業(yè)線）為基本核算單元，以主要生產(chǎn)設(shè)施（或作業(yè)線）檢修模型為基本核算依據(jù)，以“目標值+預(yù)算制”為基本管理手段，將修理費按照功用細分成“四值”進行管理，初步形成各產(chǎn)線噸產(chǎn)品計劃值費用體系；建立設(shè)備維修協(xié)力管理和設(shè)備星級評審制度。

（5） 檢修資源優(yōu)化與拓展

檢修資源建設(shè)的指導(dǎo)思想是充分發(fā)揮內(nèi)部檢修隊伍效能，適當選擇社會化的檢修力量補充。首先是成功整合內(nèi)部檢修資源。以前馬鋼的檢修力量全部分散在各個二級單位，由于條塊分割過細，資源共享程度底、調(diào)配難度大，效率低下，造成人力資源的閑置和浪費。馬鋼分兩步進行整合：第一步是取消散布在部分二級廠的小機修、小機加，從這部分員工中擇優(yōu)培養(yǎng)專職點檢員，其他人員分流至新區(qū)建設(shè)；第二步集中公司的檢修力量成立了馬鋼設(shè)備檢修公司，專門從事馬鋼內(nèi)部設(shè)備日常檢修，分批置換外部檢修協(xié)力，有效盤活了內(nèi)部檢修資源，壓縮了檢修外委。

其次是選擇性引入外部檢修隊伍。本著“整體推進、重點突破、分步實施、逐步完善、雙向選擇、職責(zé)明確、規(guī)范透明、陽光操作、優(yōu)勝劣汰、互惠共贏”的思路，先后引進中冶寶鋼、五冶、十七冶、二十冶、英格索蘭等國內(nèi)外有實力的檢修供應(yīng)商。

五年來馬鋼在檢修資源優(yōu)化與拓展過程中，推動了自身機、動、修的發(fā)展，形成機械制造、電氣修造、自動化工程、設(shè)備檢測與診斷、備件修復(fù)等非鋼產(chǎn)業(yè)鏈。

（6） 備件管理

加強技術(shù)管理，提高備件管理的保供能力。實行計劃與采購分開，突出備件運行分析，備件實現(xiàn)信息化管理，建立主要備件的消耗、儲備、周轉(zhuǎn)定額。按供應(yīng)鏈管理思想，與兩級供方（即戰(zhàn)略供方、骨干供方）構(gòu)建備件核心供方體系，積極推行協(xié)議制直供的備件供應(yīng)模式，建立互助雙贏關(guān)系，關(guān)鍵備件使用與供方的定期對話機制。大力推進表面處理技術(shù)，提高備件長壽化。將各二級單位的備件倉庫全部集中，實行一級庫存、一級管理，依托信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了信息與實物資源共享。

嚴格控制采購，減少資金占用。大力推進備件國產(chǎn)化、自制化、本地化和備件修復(fù)工作；大力提高備件采購集中度，提高內(nèi)部檢修承制比例。實現(xiàn)部分通用件零庫存管理，推行備件定期報廢處理、事故件逐年攤銷制度。

（7）管理手段的系統(tǒng)化

組織成立專業(yè)部門，負責(zé)設(shè)備信息化建設(shè)。經(jīng)過幾年的開發(fā)和完善，目前全公司主要生產(chǎn)線全部實現(xiàn)MRO設(shè)備信息化管理，設(shè)備信息化從廣度和深度上基本上覆蓋了整個設(shè)備系統(tǒng)，并與公司ERP系統(tǒng)建立接口傳遞數(shù)據(jù)，設(shè)備信息系統(tǒng)已實現(xiàn)的主要功能有：完整體現(xiàn)設(shè)備運行體系，實現(xiàn)設(shè)備故障實時反映；完整體現(xiàn)定修運行體系，實現(xiàn)檢修全過程跟蹤；實現(xiàn)備件采購全流程；支持一級庫存管理，實現(xiàn)一級庫存信息共享、核算統(tǒng)一；整體系統(tǒng)集成，實現(xiàn)維修費實時反映。

將設(shè)備診斷檢測人員連同相應(yīng)的裝備劃撥出來，合資成立馬鋼華陽診斷技術(shù)有限公司，專門負責(zé)對公司關(guān)鍵設(shè)備進行周期性精密點檢和故障診斷。構(gòu)筑起設(shè)備群檢（崗檢）、專檢、精密點檢三層防護體系，落實了全員設(shè)備管理的思想，對現(xiàn)場設(shè)備形成立體的、全面的維保網(wǎng)絡(luò)。

（8）注重人才培養(yǎng)，打造高素質(zhì)團隊

多年來，馬鋼堅持在基層員工中開展“6S”管理、“6H”治理，形式上則不拘一格，如OPL、OPS、可視化、樣板推介會等，為開展設(shè)備零故障管理提供了更好的方法和支撐，自主管理是對全員管理的深化，能夠讓經(jīng)驗共享，知識流動，同時提高了全員管理的效果。

每年開展技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新活動，將設(shè)備管理中的熱點、難點問題納入項目管理。和戰(zhàn)略供方建立研討對話機制，定期開展技術(shù)研討，借助供方力量，對新設(shè)備、新技術(shù)應(yīng)用提供支撐，如備件長壽化技術(shù)、軋輥新技術(shù)、TRT發(fā)電技術(shù)等。

在崗位設(shè)置上，馬鋼設(shè)立設(shè)備高級主管技術(shù)職務(wù)、工人首席技師職務(wù)，推行技術(shù)津貼制度等，調(diào)動了技術(shù)人員的工作積極性。

3.堅持管理過程的跟蹤與評價

管理評價是衡量管理效能，發(fā)現(xiàn)問題，促進改善的重要手段。根據(jù)當前現(xiàn)狀，修訂了馬鋼設(shè)備星級評價標準，由原來的主觀評價，轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕u價，對各單位進行滾動評價，并開展每周點評，月通報、季授牌和年獎勵等管理工作。選擇“TnPM”活動的骨干人員組織專題培訓(xùn)，形成公司和各單位推進“TnPM”系統(tǒng)工程的核心力量，并以此為基礎(chǔ)，構(gòu)建公司設(shè)備星級管理的評價師隊伍，建立和健全“TnPM”推進工作的長效機制。設(shè)備評價標準形成體系（見圖2）。

圖2 馬鋼設(shè)備評價標準體系

（未完待續(xù)）

*丁毅：馬鞍山鋼鐵股份有限公司副總經(jīng)理。