李 睿

（中國空間技術(shù)研究院，北京 100094）

0 前言

項目管理是管理科學(xué)的一個重要分支，它為項目成功的實施提供了一種有效的手段，因而被廣泛應(yīng)用于西方發(fā)達(dá)國家的大型項目管理工作中。學(xué)術(shù)界對項目管理理論的研究日趨成熟。航天型號項目進(jìn)度管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望，而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目的活動。例如型號項目總裝、測試、試驗（AIT）的進(jìn)度管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的AIT成功完成的目標(biāo)。

從航天型號項目進(jìn)度管理含義的闡述可以看出，項目管理并不是一項具體的管理技術(shù)或工具，而是一種管理思想和理念，它強調(diào)在時間、資源等諸多因素的約束下，運用科學(xué)的理論和方法對項目進(jìn)行全面的管理，從而實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

1 我國項目管理的現(xiàn)狀

目前，對項目管理的應(yīng)用和研究已經(jīng)十分全面和深入。可以說，在我國航天產(chǎn)業(yè)里，科研生產(chǎn)基本上是以項目管理的形式實現(xiàn)的，對項目范圍管理、項目進(jìn)度管理、項目產(chǎn)品保證管理、項目成本管理、項目物資采購管理、項目信息與資料管理、項目風(fēng)險管理[1]等方面已經(jīng)駕輕就熟了。可是，在科研生產(chǎn)中大部分的工作都是圍繞著各自型號項目來進(jìn)行的。當(dāng)然通過型號工作會，不同的項目型號之間能有溝通，但這種溝通是被動的，缺乏事先了解和準(zhǔn)備[2]。最重要的是，目前型號間的溝通是非長效和缺乏系統(tǒng)性的，有些是在發(fā)生資源沖突的時候才進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，這種狀態(tài)即使能達(dá)到解決問題的目的，卻不能達(dá)到發(fā)現(xiàn)、預(yù)防的目的，更不能達(dá)到互通有無的目的。

2 航天項目管理的特點概述

項目管理是一種先進(jìn)的管理方式，在項目的各個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)出它的優(yōu)勢，是非常優(yōu)秀的過程管理模式，其特點也非常突出：

1）一次性（有開始日期和結(jié)束日期）；

2）獨特性（有明確界定的工作范圍和預(yù)定的經(jīng)費）；

3）目標(biāo)的明確性（有明確而具體的目標(biāo)）；

4）組織的臨時性和開放性（為項目而搭建團(tuán)隊，按需分配，通過溝通協(xié)調(diào)發(fā)揚團(tuán)隊精神）。

項目管理的優(yōu)點如下：

1）從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)，啟動時間短；

2）職能分工明確，利于組織控制和整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動；

3）目標(biāo)明確，統(tǒng)一指揮，能迅速有效地對項目目標(biāo)和客戶的需要做出反應(yīng)；

4）有利于項目控制；

5）有利于全面復(fù)合型人才的成長；

6）將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。

項目管理的缺點如下：

1）各部門協(xié)調(diào)困難；

2）項目組成員責(zé)任淡化，項目總體效率低；

3）在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目組擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力，造成機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源分配不均，資源利用成本高；

4）項目組織同行之間成員不穩(wěn)定且缺乏信息交流，不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高；

5）雙重領(lǐng)導(dǎo)，溝通復(fù)雜化，項目組成員不易管理；

6）各項目間、項目與職能部門間容易產(chǎn)生矛盾，引發(fā)資源爭奪戰(zhàn)；

7）人員參與多個項目時可能帶來角色混亂，無法很好地安排各項目應(yīng)花的時間，面對多個PMR（project management program，項目計劃管理任務(wù)）的分配時無所適從[3]。

3 目前航天項目AIT過程存在的問題

圖1是2007年某型號項目的AIT中所需力學(xué)試驗人員負(fù)荷圖。從中不難看出，在不同時期內(nèi)所需測試人員數(shù)目的變動相當(dāng)大。當(dāng)幾個力學(xué)試驗項目并行時，將技術(shù)人員的需求進(jìn)行疊加后很明顯的結(jié)果是人力資源的保障問題十分嚴(yán)重。

圖1 某型號項目AIT力學(xué)試驗人力資源負(fù)荷圖Fig.1 Personnel requirement for mechanical tests in the AIT process for a certain project

目前，依靠科研生產(chǎn)中不同項目辦之間的協(xié)作，我們已經(jīng)對傳統(tǒng)單一項目管理的方式方法進(jìn)行了改進(jìn)，比如變單純的某一型號的項目管理為某一平臺的大型項目管理及策劃；但是這還是沒有跳出原來模式的弊端，平臺之間的協(xié)調(diào)仍然不能保障[4]，就是說，項目群的管理方式還有不足。

4 關(guān)于項目管理的協(xié)作和項目群管理

如既要發(fā)揮項目管理的優(yōu)點又要避免其缺點，則要在科研型號的項目管理中拓展以下方面的內(nèi)容：

1）關(guān)心整個組織的發(fā)展；

2）充分利用人力及物力資源，資源為各項目共享，資源利用的靈活性與低成本相結(jié)合；

3）促進(jìn)成員間互相學(xué)習(xí)、交流知識；

4）做到有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升。

以上問題正是項目群管理研究的焦點。在某些型號研制過程中，項目內(nèi)的協(xié)調(diào)和溝通在項目體系的保障下都是順暢、高效的，但在不同型號間就難免存在問題了。而事實上，如能在型號研制過程中進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，型號的地檢設(shè)備就可安排互為備份，原材料也能在有限范圍內(nèi)協(xié)調(diào)互助，尤其是在同一系列和平臺間的互助潛力是十分巨大的。在科研生產(chǎn)中出現(xiàn)的部件級的產(chǎn)品測試或是交付時間的沖突與拖延，很多是可以在分系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)解決的。

5 應(yīng)用說明

具體到應(yīng)用層面，可從航天型號項目研制特點加以闡述：

1）研制規(guī)模龐大

航天型號項目的規(guī)模無疑是非常龐大的，項目的持續(xù)時間長，耗資巨大，牽涉到眾多單位。例如20世紀(jì)60年代著名的“阿波羅”登月計劃共耗資300億美元，有2萬家企業(yè)、總計40萬人參與，包含700多萬個零部件。如此大的規(guī)模，若每個項目都單獨管理，將造成極大的浪費且必然產(chǎn)生資源方面的沖突，所以在科研生產(chǎn)中部分元器件、設(shè)備的產(chǎn)品化實際就是在制造層面實現(xiàn)項目群的管理。

2）跨多個學(xué)科專業(yè)，參與單位眾多

航天型號項目是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，通常涉及機(jī)械、光學(xué)、電子、熱力學(xué)等諸多學(xué)科專業(yè)，需要不同領(lǐng)域的專家和工程技術(shù)人員的主持和參與。例如我國的載人航天工程由全國100多個研究所、3000多家企業(yè)單位協(xié)同參與完成。從項目組織管理的角度來說，有很多型號的平臺建設(shè)已經(jīng)非常成熟，這樣在同一平臺的項目群內(nèi)就可最大程度地實現(xiàn)成果和試驗、檢測數(shù)據(jù)的共享。

3）分布式協(xié)作，多項目并行展開

在航天型號項目的立項和展開過程中，常發(fā)生一個時期內(nèi)多型號項目的并行而產(chǎn)生資源沖突。如何在多個項目的計劃間進(jìn)行優(yōu)化調(diào)度以避免資源沖突是一個重要問題。因此，需要綜合計劃部門尋求一種合理的計劃編制模式，編制出層次清晰、易于控制和資源均衡的整體性計劃，在各個項目之間尋求平衡，以利于項目的順利展開。

6 結(jié)束語

理想的狀態(tài)是在發(fā)生問題之前就能有所預(yù)見，通過溝通，在準(zhǔn)備階段就能避免沖突。當(dāng)矛盾已經(jīng)出現(xiàn)再采取措施只能是救急，不應(yīng)作為常規(guī)手段。但是，單純靠一個項目辦畢竟管理的范圍太窄，而且發(fā)現(xiàn)和解決的問題的時效性也很受限，所解決的問題往往是補救式的。所以如果在設(shè)計階段和單機(jī)生產(chǎn)、測試階段能夠進(jìn)行項目群的管理，那么整個科研管理就能形成體系，實現(xiàn)節(jié)約、高效，從而減少或消除項目間的不良影響和軟硬件的沖突。

通過研究和實踐，在項目管理中，群的管理確實能起到很好的推動作用。以下幾點意見供后續(xù)參考：

1）利用產(chǎn)品化，采用平臺，形成系列，特別是單機(jī)設(shè)備；

2）元器件采購、訂貨按項目群考慮，減少備份的數(shù)量，增加備份的種類，對標(biāo)準(zhǔn)件、熱控材料、部分非金屬、消耗材料等建立退庫機(jī)制；

3）總裝、測試地面設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化、系列化，加工、檢驗、維修、維護(hù)專門化、制度化，最好組建專門的隊伍負(fù)責(zé)，以滿足批生產(chǎn)的戰(zhàn)略要求；

4）對所屬的大型試驗、部件級試驗、測試設(shè)備進(jìn)行梳理和集中，統(tǒng)一部署，協(xié)調(diào)使用與維護(hù)，將科研生產(chǎn)和技術(shù)革新統(tǒng)籌考慮；

5） 建立不同項目之計劃經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、合同經(jīng)理、物資經(jīng)理間的溝通機(jī)制。

（References）

[1]王俊.航天型號項目進(jìn)度管理技術(shù)研究和系統(tǒng)實現(xiàn)[R].中國防御技術(shù)研究院, 2008-03

[2]李慧.航天器用電源分系統(tǒng)產(chǎn)品項目管理模式研究[D].天津大學(xué)碩士學(xué)位論文, 2007-06

[3]劉秀杰.我國航天科研生產(chǎn)內(nèi)部監(jiān)督體系研究[D].哈爾濱工程大學(xué)碩士學(xué)位論文, 2007-05

[4]徐霆.施工型企業(yè)項目化管理的應(yīng)用研究[D].上海交通大學(xué)碩士學(xué)位論文, 2007-11