珍妮.奧康納 章海賢

對(duì)跨國公司甚至大型本土公司來說，將部分業(yè)務(wù)外包給境外服務(wù)提供者，毫不稀奇。發(fā)展中國家得到的機(jī)會(huì)越來越多，盡管發(fā)達(dá)國家的工人對(duì)公司為了招聘更廉價(jià)的員工而裁員表示強(qiáng)烈不滿，但這種作法能提高公司的競爭優(yōu)勢。

不僅僅為降低成本

境外外包已經(jīng)成為全球商業(yè)做法不可或缺的一部分，但其看似簡單、旨在削減成本的表象掩蓋了其真實(shí)面目——外包過程涉及建立和監(jiān)督一個(gè)復(fù)雜的機(jī)制，以及管理、監(jiān)督和評(píng)價(jià)已經(jīng)開展的工作。

2008年底爆發(fā)的全球金融危機(jī)破壞力如此之大，使得一些公司開始評(píng)估和重新檢查其境外外包流程。ResoHrces Global Professionals是一家專門為客戶提供有商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員以幫助其管理變革(如實(shí)施海外外包)的專業(yè)公司。最近，澳洲會(huì)計(jì)師公會(huì)與該公司組織了一個(gè)專家小組，研究境外外包以前可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤以及該行業(yè)未來的走向。澳洲會(huì)計(jì)師公會(huì)的調(diào)研還包括境外外包領(lǐng)域當(dāng)前的活動(dòng)情況。調(diào)查結(jié)果表明，外包的財(cái)務(wù)功能已經(jīng)不僅限于應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)，還包括稅務(wù)合規(guī)、庫務(wù)和費(fèi)用處理。

全球而言，爭論的焦點(diǎn)已經(jīng)變成境外外包是否已經(jīng)達(dá)到“貿(mào)易”的程度，從而應(yīng)該包括在雙邊或多邊的貿(mào)易磋商中。在單個(gè)公司層面，反復(fù)考慮的是最初比較廉價(jià)的勞動(dòng)力不斷提高的工資增長幅度。如果公司把境外外包功能僅僅視為降低成本的手段，這個(gè)危險(xiǎn)就是固有的。

決策因素或?qū)⒆兏?/p>

泰吉珊(siri Teriesen)博士是美國印第安納大學(xué)凱利(Kelley)商學(xué)院的助理教授，也是德國Max Planek經(jīng)濟(jì)學(xué)院創(chuàng)業(yè)、增長和公共政策組的訪問研究員。她對(duì)境外外包進(jìn)行過多次研究，其中對(duì)澳洲會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員參與情況的研究是迄今最為全面的。泰吉珊發(fā)現(xiàn)，總體來說，信息技術(shù)仍然是境外外包中最大的業(yè)務(wù)，占14.6％；其次是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，占11.7％；制造業(yè)和呼叫中心業(yè)務(wù)分列第三和第四。

泰吉珊說：“價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都可以外包給另一個(gè)公司。”財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域中最常見的三種外包業(yè)務(wù)是應(yīng)付賬款、銀行調(diào)節(jié)與其他調(diào)節(jié)和資產(chǎn)核算管理。另外，財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用支持和管理報(bào)告編制也是未來外包的熱門業(yè)務(wù)。泰吉珊發(fā)現(xiàn)，正在討論外包部分財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)但尚未付諸實(shí)施的公司中，大多數(shù)主要是考慮外包應(yīng)收賬款和資產(chǎn)核算管理。

公司是如何確定境外服務(wù)提供商的呢?調(diào)查發(fā)現(xiàn)，確定的方法有很多種，包括：根據(jù)服務(wù)提供商展示的案例；推薦；咨詢公司介紹；做廣告；看信譽(yù)和經(jīng)驗(yàn)；參加研討會(huì)或貿(mào)易團(tuán)組等。印度繼續(xù)名列提供境外外包業(yè)務(wù)之首，然后是馬來西亞、菲律賓、新加坡、美國、中國、越南、香港、印度尼西亞、新西蘭和英國。

對(duì)國家的選擇并不單純是考慮工資水平。地理位置的鄰近是首要考慮因素，其他因素包括目標(biāo)國家政府鼓勵(lì)措施以及能否打入當(dāng)?shù)厥袌?。成本低、語言障礙少和能否找到有技能或經(jīng)驗(yàn)人才并不是重要的考慮。境外外包的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素包括：將產(chǎn)品和服務(wù)打人新市場；解決本國技能短缺問題、大家接受的行規(guī)；和加快投入市場的速度。而傳統(tǒng)的考慮因素包括，能否找到合格的人員，成本節(jié)約幅度和競爭壓力。與傳統(tǒng)因素相比，上述戰(zhàn)略因素在決策時(shí)要重要得多。

然而，未來境外外包決策的考慮因素將與全球金融危機(jī)前有些不同。2008年以來，外包的主要吸引力來自：能夠?yàn)橥獍?xiàng)目獲得資金；利用附屬的外包中心進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯辉诠局卫沓舐劦睦顺敝性黾訄?bào)表的透明度，以及減輕內(nèi)部部門處理稅務(wù)和其他監(jiān)管合規(guī)性方面的負(fù)擔(dān)；低成本獲得人才資源和技術(shù)專才，成本壓力和來自供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為未來決策的考慮因素。

外包模式?jīng)Q定效益

阿庫拉(Ramana Akula)是皮爾遜集團(tuán)(Pearson Group)亞太區(qū)總監(jiān)，他非常熟悉境外外包服務(wù)設(shè)立和運(yùn)營。阿庫拉認(rèn)為，外包模式必須處于財(cái)務(wù)功能的核心位置，并且是一線部門，而不是后勤部門。他還堅(jiān)定地認(rèn)為，公司在開始外包項(xiàng)目之前，必須全面檢查其內(nèi)部服務(wù)提供模式。如何將財(cái)務(wù)資源在業(yè)務(wù)現(xiàn)場、地區(qū)中心和外包中心之間進(jìn)行分配，搞好這個(gè)模式極為關(guān)鍵?！傲钊梭@訝的是，幾乎沒人了解如何開展這項(xiàng)工作，哪怕是利用咨詢機(jī)構(gòu)。首先要問的問題就是：什么業(yè)務(wù)可以外包，我該使用何種模式?”

下一個(gè)關(guān)鍵問題是確保有一個(gè)穩(wěn)定期，通常是3到6個(gè)月，當(dāng)然這要看每個(gè)公司的情況而定。另外，還必須制定一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，不僅要評(píng)估應(yīng)用某種外包模式的風(fēng)險(xiǎn)，還要評(píng)估公司的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

阿庫拉認(rèn)為，確定外包財(cái)務(wù)活動(dòng)最佳地點(diǎn)首先要看目標(biāo)地點(diǎn)是否有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆ㄒ?guī)，因而不需要太多的判斷。根據(jù)阿庫拉的經(jīng)驗(yàn)，他考慮的因素包括外包地點(diǎn)是否鄰近，除公司政策之外是否需要對(duì)公認(rèn)會(huì)計(jì)原則進(jìn)行解釋，對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解程度，會(huì)計(jì)知識(shí)水平，當(dāng)?shù)囟惙ê头ㄒ?guī)知識(shí)，以及是否需要英語以外的語言來支持某項(xiàng)活動(dòng)。

即使從全球范圍來看，外包也呈現(xiàn)區(qū)域化特點(diǎn)，部分原因是語言問題。例如，一些日本公司外包給中國，尤其是大連市，因?yàn)榇筮B能找到大量說日語的人。德國公司選擇羅馬尼亞和波蘭，而法國公司的目標(biāo)是北非。

阿庫拉說，從一開始，做好盡職調(diào)查十分關(guān)鍵。根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，可能要花80％的時(shí)間去“努力弄清楚這些家伙(外包服務(wù)提供商)到底在做什么”。通常，這些提供商不停地工作以按時(shí)交貨，但在程序方面遵守不夠。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵要管理好支持需求，保持其流暢，并創(chuàng)建了一套可供參考的紀(jì)錄。需求管理制度的建立有助于了解存在的問題。“他們沒法告訴你問題產(chǎn)生的原因，因?yàn)樗麄儾涣私鈫栴}本身。”

在目前的形勢下，公司在不停地評(píng)估設(shè)立共享服務(wù)的可行性。其主要原因是附屬中心不能輕易地收縮資源規(guī)模。阿庫拉于2008年領(lǐng)導(dǎo)了一次全球性模式變革，該模式包括設(shè)立全球外包中心和提供語言支持的地區(qū)外包中心，并依靠現(xiàn)場財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)來支持整體業(yè)務(wù)。