郎咸平
很多調查數(shù)據(jù)顯示,在北京,沃爾瑪?shù)娜藲獠蝗缂覙犯?。問題并不復雜,總結起來就是一句婦孺皆知的話:不了解客戶。何況,要了解中國消費者的習慣的確比在美國困難,而且困難得多。
美國人吃飯簡單得很,初到北美的中國人恐怕會被嚇到。他們的早餐非常簡單,就是牛奶麥片。樣式上差別很小,最多就是燕麥片或者玉米片、燕麥方脆和即沖麥片的差別。牛奶更是簡單,也就是脫脂牛奶和全脂牛奶的差別。正餐呢?你問問同樣在NBA打球的麥蒂和姚明就知道這差別有多大了。麥蒂最喜歡吃的是老媽做的意大利面,要是能配上奶奶做的醬汁,他就激動得眼淚要掉下來了。姚明呢?當然是上海菜,最喜歡的是老火靚湯。
這一點個人的講究對于消費者來說不算什么過分的要求,但對于沃爾瑪來說就頭痛了。在美國還好辦,麥片的保質期都很長,而且消費者買的最多的就是那幾個牌子。在中國就麻煩了,姚明媽媽今天煮的可能是魚湯,明天煮的可能是冬蟲夏草,后天煮的可能是老鴨湯……一個星期每天都不重樣。而且每次都要選一大堆配料,哪一樣沒有,姚媽媽干脆就一樣都不買了,改用另一個菜譜了。問題是上海、北京有千千萬萬個家庭,每天的菜譜都要看心情,既沒法預測,也沒法準備。沃爾瑪說,那我就只進消費最多的那幾樣貨好了。對不起,姚媽媽一樣也不買了,去隔壁的家樂福買,或者寧可多走幾步去菜市場了。
沃爾瑪最擅長的是什么呢?就是統(tǒng)計和預測全美國的麥片消費有多少,精確到每周甚至每天的消費量,然后跟生產(chǎn)商協(xié)商在全球哪個工廠定多少生產(chǎn)計劃,再運到美國的幾個配貨中心,頻繁地為各分店補貨。這樣有什么好處呢?
一家沃爾瑪分店的麥片銷量是不太穩(wěn)定的,常處于波動中,但是一個州幾十家店的總銷量由于彼此之間抵消了這種不確定性,因而往往非常穩(wěn)定,是可以預測的,這在統(tǒng)計學里叫做大數(shù)法則。因此配貨中心的每種商品需求是非常穩(wěn)定的,總庫存非常低。個別分店斷貨不要緊,兩天之內配貨中心就補貨到位了。由于節(jié)省了大量的訂貨款和庫存,所以整個企業(yè)的存貨周轉率、資金周轉率乃至資產(chǎn)周轉率都非常高,而且一旦形成了規(guī)模,基本上就可以所向披靡。在這種情況下,由于沃爾瑪?shù)挠唵我?guī)模本來就很大,這樣就可以把成本壓得很低,再加上周轉率高,一個百分點的毛利率就夠沃爾瑪賺的了。而其他競爭者呢?訂單規(guī)模沒有這么大,周轉率也沒有這么高,這就好像蹺蹺板一樣,要想維持跟沃爾瑪一樣的資本回報率就只能靠提高毛利率,而這樣做的結果是價格上永遠無法跟沃爾瑪競爭。如果反過來,要跟沃爾瑪定價一樣的話,企業(yè)就只能虧損,而且是規(guī)模越大虧得越慘,最后只能關門倒閉。
然而,沃爾瑪?shù)倪@套東西在無數(shù)個跟姚媽媽一樣的中國消費者面前,遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。你能準確預計上海每天會消費多少條魚嗎?就算你能,那么你怎么能確定今天姚媽媽是想煮鯽魚還是鱸魚?是在你這里買,還是去對面買呢?說到底,我們是“民以食為天”的國度,消費需求太細化了。美國人吃牛肉無非就是牛排,而中國人卻要分成牛眼肉、牛腩、牛尾骨等等部分。豬肉就更麻煩了,我們要分成里脊、排骨、鮮肉、五花肉、后臀尖、豬頭肉、豬舌頭、豬耳朵、豬軟骨、豬下水等等,不新鮮肯定沒人買,可是分得這么細,得有多少貨品要因為過期被處理掉?別的不用說,光跟美國總部匯報怎么解決跟豬肉相關的進貨問題就得翻譯半天,因為美國人沒有這種習慣。
所以,中國人這種孜孜不倦的飲食藝術,幾乎要了沃爾瑪模式所依賴的大數(shù)法則的命。
沃爾瑪解決不了的問題,卻難不倒中國的本土企業(yè)。現(xiàn)在幾個內資超市的鮮活產(chǎn)品的確做得比沃爾瑪好,集外資和本土經(jīng)驗于一身的臺資超市更是獨占優(yōu)勢,大潤發(fā)、好又多都是其中的代表。而且沃爾瑪?shù)母哒{進入還給大家提供了難得的借鑒學習的機會。以前大家可能不知道沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)是怎么搭建的,也不清楚沃爾瑪?shù)呐渌皖l率是什么樣的,現(xiàn)在好了,沃爾瑪開在對面了,天天盯著看也能學個八九不離十了。最難的應該是被視為沃爾瑪靈魂的IT系統(tǒng),不過這也難不倒中國本土企業(yè)。外資IT咨詢公司也跟著進入中國了,成套系統(tǒng)買過來就是了。于是幾乎在一夜間,我們發(fā)現(xiàn)中國大大小小的超市都開始用貨架而不是柜臺了,開始用掃碼器來結賬了,開始跟銀行合作搞購物卡了,開始統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服裝了,客戶服務部的態(tài)度也越來越好了。沃爾瑪和家樂福一樣,都是鲇魚,激活了市場,卻沒有吃掉整個市場。
(摘自《青年博覽》)