郄 欣

對標管理是尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運行方式的一種方法，在企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。實踐證明對標管理的實施將會提升企業(yè)經(jīng)濟效益，完善內(nèi)控體系，對于加強財務(wù)基礎(chǔ)管理，降本增效、降低風(fēng)險、改善資金狀況有重要促進作用，特別是對標管理與業(yè)績評價結(jié)合將確保實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算目標，從而確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、對標管理的定義及分類

美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心給對標管理的定義為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。

對標管理通常分為4種：第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。相比而言，這種方法需要更強的消化過程，實施最困難。

二、對標的目標及管理過程

對標管理是一種管理方法，是整個企業(yè)管理過程中的一種模式，它的終極目標是提升業(yè)績，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。因此，必須將對標管理與業(yè)績評估有機結(jié)合。

首先，找準差距精心選“標”是前提。一方面，比對本企業(yè)離行業(yè)先進和行業(yè)平均水平在哪些指標上有差距，差距有多大，或者本企業(yè)內(nèi)部部門之間某些指標差距有多大。另一方面，要針對有差距的指標，深入查找分析原因，選擇適合的標桿，即近期努力的方向。其次，持續(xù)改進奮力達“標”是關(guān)鍵。在找準差距的基礎(chǔ)上，更重要的是制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部門和人員，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，要繼續(xù)改進，直至落實到位。持續(xù)改進實質(zhì)上是一種不斷自我完善的漸進式改變過程。再次，提升效益是根本目標。對標管理的結(jié)果最終要落實在經(jīng)濟效益上，因此要對階段目標的實現(xiàn)進行評價。對標評價既要看自身的環(huán)比改善，又要與標桿企業(yè)對比看差距是否縮小或超越。同時，對標是全員全方位參與，所以既要對主要負責(zé)人的考評也要對全員的業(yè)績評價。

三、企業(yè)內(nèi)部對標與業(yè)績評估分析

對標管理是一個管理過程，業(yè)績和效益才是管理結(jié)果。因此，必須將對標管理與業(yè)績評估有機結(jié)合。公司內(nèi)部對標，可以在生產(chǎn)線、車間之間，可以在區(qū)域營銷中心之間進行。通過相互比較，可以找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，也可以幫助進行資源配置，評價不同部門之間的工作業(yè)績。

（一）確定對什么“標”

“驅(qū)動因素法”。任何一個指標通過分析都能找出影響它變化的主要因素，依照指標的影響要素層層分解，最終將一個抽象的指標數(shù)據(jù)，演化成為一條條可以被操作被執(zhí)行的具體的工作措施和工作任務(wù)。這樣，才可能抓住指標背后的各種流程和環(huán)節(jié)，加以“對標”。

公司總體效益指標主要有：收入增長率、利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流等，為綜合結(jié)果型指標，都可進一步分解：

收入=市場產(chǎn)品占有量（銷量）*單位產(chǎn)品收入（價格）

利潤=收入-變動成本費用-固定成本費用（折舊攤銷）

折舊攤銷=資產(chǎn)原值/折舊年限

經(jīng)營現(xiàn)金流=利潤+折舊攤銷+非現(xiàn)金成本項目-營運資金（簡化方式）

通過以上驅(qū)動因素分解可知：（1）市場產(chǎn)品占有量（銷量）和單位產(chǎn)品收入（價格）是收入的驅(qū)動因素。（2）收入和成本費用是利潤的驅(qū)動因素。（3）利潤和折舊一定的情況下，營運資金管理是影響經(jīng)營現(xiàn)金流的主要因素。（4）增加銷量和提高資產(chǎn)運行效率是一致的。

（二）確定標桿值

一般而言，企業(yè)層面的一級標桿值由上級部門下達，或企業(yè)根據(jù)自身實際參照行業(yè)標桿確定。作為分解后的二級指標、三級指標的標桿值顯然不能再沿用一級指標標桿值，只能是按照該級指標的適用對象、范圍和特點等選取原則來確定一個切合實際的標桿值。

下表是二級單位標桿確定參考依據(jù)：

將表中確定的指標形成二級單位年度預(yù)算目標，具有剛性，定期考評。二級單位可以再向下級班組分解，形成三級指標。

?

（三）對標的落實與考評

借助于“驅(qū)動因素法”能夠把各級指標分解出來，同時各級指標責(zé)任主體就可以確定：公司——部門（車間）——班組。在部門、班組內(nèi)部，按照業(yè)務(wù)流程，從重點工作入手，全面細致地梳理工作流程，抽絲剝繭地把工作中復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系一一揭示出來，優(yōu)化工作流程，建立健全管理制度，從而明確各個環(huán)節(jié)的功能和各崗位、人員承擔(dān)的責(zé)任?！氨炯壺撠?zé)人——流程——崗位——人”的對標責(zé)任體系就建立起來，最終形成“人人有責(zé)”的全員對標局面。

實施業(yè)績考核，公司應(yīng)建立業(yè)績考核體系，一方面是對責(zé)任主體負責(zé)人的考核，另一方面是對崗位和個人的考核。

五、實施對標管理對財務(wù)工作的作用

1.有利于我們開拓視野，打破封閉守舊傳統(tǒng)習(xí)慣，加快財務(wù)管理體制改革進程，努力走在行業(yè)前列。

2.有利于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，細化財務(wù)基礎(chǔ)工作，加強內(nèi)部控制，降低財務(wù)風(fēng)險。

3.有利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，隨著機會利潤的減少，利潤大小與企業(yè)管理程度的聯(lián)系更加密切，通過對標一方面把資金投向效益高的用戶區(qū)域，另一方面能夠更有效地挖掘內(nèi)部潛力，堵塞跑冒滴漏，節(jié)約能源、資源，提高管理效益。

4.實施對標管理與業(yè)績考評結(jié)合，有利于企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標的實現(xiàn)。將財務(wù)預(yù)算管理、資金籌集運用以及各項年度預(yù)算、各項指標的完成等各個方面，與同行業(yè)先進單位進行對比分析，特別是系統(tǒng)性地與先進企業(yè)進行動態(tài)地比較，并結(jié)合自己企業(yè)的實際情況去進行整合系統(tǒng)的優(yōu)化，確保預(yù)算中相關(guān)財務(wù)指標的實現(xiàn)。