四川大學公共管理學院 蔣勇

跨國并購是進行全球化資源配置的重要手段，但并購的發(fā)生改變了企業(yè)原有的雇傭關系，傳統(tǒng)上雇員通過努力工作和忠誠就能換來工作保障和職業(yè)發(fā)展的約定變得不再有效，造成已有的心理契約違背甚至破裂，從而引發(fā)雇員滿意度和忠誠度降低、工作績效下降、流失頻繁等問題。在這種背景下，心理契約違背理論被引入并用于研究人力資源管理和組織行為，也給跨國并購的人力資本整合提供了有力的理論基礎。

1 跨國并購中的心理契約違背模型

心理契約的違背被界定為“員工對于組織給他們承諾的責任卻沒有兌現(xiàn)的感知”(Rousseau，1995)或“組織對員工承諾的責任和組織實際承擔的責任之間差異的感知”(Turnley，1999)。由于心理契約的形成是建立在雙方信任的基礎上的，所以其違背會導致背叛的感覺和強烈的情緒反應(Robinson & Rousseau，1994)。心理契約違背的過程可以簡述為：目標公司原有穩(wěn)定的心理契約在跨國并購中發(fā)生變化，并購改變了心理契約的構成基礎，從而造成心理契約的違背與破壞，最后導致員工的心理和行為對組織產生不利影響。契約違背所產生的消極結果是擴散性的，不僅影響到員工的情感，它所導致的員工后續(xù)行為最終會損害組織的利益。

Turnley & Feldman(1999b)提出心理契約的違背對于員工的作用受到調解變量的影響，調解變量包括個體差異、組織實踐和勞動力市場狀況三方面因素。個體差異如個人的情感、公平性和正直性等；組織實踐則包含程序公平和交互公平、補償措施、工作關系質量等因素以及勞動力市場狀況都將會對員工的行為起到調節(jié)作用。 當雇員認為組織在處理工作保障、薪酬和晉升政策問題上存在程序公正時，他們對心理契約違背的反應就沒有那么強烈。同時，勞動力市場上的可雇用性越高時，心理契約違背越多，離職行為越多；內部管理的程序公正越低時，心理契約違背越多，離職行為越多。

2 跨國并購心理契約違背后員工的心理和行為反應

心理契約的違背將降低員工對雇主的忠誠度，對工作和組織的滿意度，降低留職意向和對組織的責任感(Robinson ＆Momsoll，1995；Robinson ＆ Rousseau，1994)，造成那些有價值的員工特別是知識型員工降低他們對組織的貢獻，甚至離職。

Turnley與Feldman認為在心理契約違背發(fā)生后，員工的反應可以概括為四種：一是離職；二是降低職務內績效(員工完成其正式工作職責的情況)；三是降低職務外績效(組織公民行為，包括承擔更多的責任、加班、幫助同事等)；四是出現(xiàn)反社會行為(包括打擊報復、破壞、偷竊、攻擊等負面行為)，他們研究認為心理契約違背對員工的離職意向、抱怨和怠工行為均有不同程度的正向解釋力。Robinson及其同事在不同的研究中發(fā)現(xiàn)雇員對心理契約違背的認知與不良的雇員行為(高離職率、低的工作績效、低的組織公民行為意愿)正相關(Robinson，1996)。心理契約違背導致低的工作滿意度和組織承諾、低的職內績效和公民行為、高的離職率，從而對跨國并購的績效造成影響。由于員工的消極怠工和低的信任度，企業(yè)的生產率將會大幅降低；同時，員工的工作積極性降低，遲到早退曠工現(xiàn)象嚴重，甚至導致人才流失。人才流失是心理契約違背的最嚴重后果。人才的流失不僅會破壞企業(yè)的正常運行，還會使企業(yè)付出挑選和培訓替補員工的昂貴費用。若是員工流動到競爭對手企業(yè)，還會增加企業(yè)的行業(yè)競爭壓力。

圖1 心理契約違背模型(根據Turnley&Feldman模型)

3 基于心理契約違背的跨國并購人力資本整合措施

從心理契約違背的角度而言，跨國并購中人力資本整合的核心就是對員工的心理契約進行管理，修改與重建心理契約。也就是說，當組織中因跨國并購而發(fā)生心理契約的破壞時，采取有效措施重構心理契約，并圍繞其開展人力資源整合實踐。由于跨國并購改變了心理契約的構成基礎，故重構措施也應當從建立基礎開始。

3.1 重視跨文化差異，慎重進行文化整合

跨國并購雙方在整合中需要正確評估文化差異，慎重地采取適當?shù)奈幕夏Ｊ竭M行整合，并針對不同整合階段進行文化整合管理。黃偉東和琳敦指出，企業(yè)的文化整合應該始于并購之前，廣泛地分析雙方的國家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務等方面的差異，以及文化方面是否能相互融合。這些因素將會影響整合后企業(yè)的價值實現(xiàn)。當決定進行文化整合之后，要選擇合適的文化整合模式。開展跨文化培訓有助于并購企業(yè)對彼此之間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認識，在對文化共性認識的基礎上，建立起共同的組織遠景，明確實現(xiàn)這個遠景的計劃和步驟。共同的組織遠景有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業(yè)務和宗旨結合起來，也使并購后公司更為緊密團結，增加并購后企業(yè)的文化變遷能力。

3.2 建立持續(xù)充分的溝通機制

在并購過程中，并購企業(yè)應盡可能多地與目標企業(yè)的員工進行交流和溝通，有效的溝通和積極的員工參與有利于降低員工對跨國并購的抵抗和逆反心理，減輕心理契約違背的程度，重構心理契約平衡。當員工理解了并購的動因、目的和效應，了解最新進展情況，并找準自己在未來企業(yè)的目標定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等行為，增加企業(yè)并購成功的機會。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應在關鍵員工(核心員工)之間進行，即在雙方關鍵員工之間建立對話和溝通關系，必要時由企業(yè)出面指導。對于一般員工，并購企業(yè)應安排一些員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的情形，如股權的變化、未來的經營方向等。此外，鼓勵員工積極參與跨國并購的整合，培養(yǎng)員工對并購公司的信任和依賴感，使員工對組織公開承諾有了心理基準，明確自己在新企業(yè)中的定位，重構員工的心理契約。

3.3 制定激勵性人力資源政策，留住核心員工

首先，建立清晰的薪酬結構，注重內部公平。建設和維護這樣的薪酬結構，將會使員工置身于一個公平的內部競爭環(huán)境，提升其對組織的信任感，有利于心理契約的建立或進一步鞏固。同時，建設好心理契約，需要組織根據外部競爭環(huán)境確定自身合理的薪酬水平，使員工的心理預期得到滿足。這也是一個良性的循環(huán)過程，因為組織在尊重員工對薪酬的預期的同時，也鞏固了雙方的心理契約，心理契約的存在又有利于組織在較低的薪酬水平下可以擁有較高的員工忠誠度。再次，保證績效管理中的程序公平，即要保證績效計劃制定的過程公平，給予相關基層管理者和員工共同參與討論的機會，這樣不僅能保證績效計劃信息收集的全面性使績效評價標準明確有效，更能起到締結考核者與被考核者的心理契約的作用。

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