文 Article/圖 Pictures_吳 涌 陳永驥

同業(yè)對標(biāo)人力資源管理專業(yè)與企業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺員，一個是綜合體現(xiàn)企業(yè)績效和管理水平的主要指標(biāo)，一個是資產(chǎn)、經(jīng)營、規(guī)模均位于全省前列的供電公司面臨的實際困難，如何處理好二者之間的矛盾，洛陽供電公司敲下三個鍵，提升了人力資源管理對標(biāo)排名，并解決了企業(yè)發(fā)展中面臨的“分母”難題。

鎖定鍵：立足實際 有的放矢

在同業(yè)對標(biāo)體系中，涉及地市公司人力資源專業(yè)的共有6個單項指標(biāo)，分別是：全員勞動生產(chǎn)率、供電企業(yè)綜合勞動效率指數(shù)、人才當(dāng)量密度、培訓(xùn)經(jīng)費投入率、技能競賽及調(diào)考成績和人事費用率。在供電企業(yè)綜合勞動效率指數(shù)一項中包含人均輸配電線路長度、人均售電量、人均服務(wù)客戶數(shù)、人均變電容量及變電站無人值班率等5個單項。

洛陽供電公司副總經(jīng)理郭延平說：“在各個單項指標(biāo)的定義中，‘人’這個關(guān)鍵量往往都扮演分?jǐn)?shù)中‘分母’的角色，人的問題處理得好壞將直接關(guān)系到對標(biāo)的名次和質(zhì)量?！?/p>

洛陽供電公司經(jīng)營規(guī)模和企業(yè)影響力均位居全省前列。截至2009年年底，該公司固定資產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)71.61億元，實現(xiàn)售電量253.369億千瓦時，擁有110千伏及以上變電站81座，包括500千伏變電站3座、220千伏變電站15座，輸電線路3074千米。而與該公司的資產(chǎn)及電網(wǎng)規(guī)模相比，人力資源配備自2005年開始就出現(xiàn)“人員總量基本平衡，結(jié)構(gòu)失衡”的結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象，到2009年年底，結(jié)構(gòu)性缺員問題更加凸顯。

人數(shù)少，盡管對于全員勞動生產(chǎn)率的排名有利，但面對不斷發(fā)展的電網(wǎng)，卻成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“絆腳石”。為了應(yīng)對這種狀況，該公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，鎖定了“以緩解生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員為切入點，全面貫徹落實定員標(biāo)準(zhǔn)”的貫標(biāo)目標(biāo)，多措并舉，將同業(yè)對標(biāo)工作落實到解決實際問題之中。該公司先后組織多次專題調(diào)研，將生產(chǎn)崗位人員配置作為重要的調(diào)研課題，列為人力資源部的一項關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過現(xiàn)場調(diào)研、征求意見、跟班考察等多個環(huán)節(jié)，找到了導(dǎo)致人員配置不足的兩大關(guān)鍵因素，一是因人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)技能無法符合崗位需求導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性缺員；二是因設(shè)備自動化程度不高以及相關(guān)規(guī)定限制導(dǎo)致的人員浪費。

鎖定目標(biāo)，才能有的放矢。該公司迅速組織生產(chǎn)技術(shù)、安全監(jiān)理、營銷等部門開展專題研討，建立起生產(chǎn)、營銷、人力資源三位一體的聯(lián)動機制，加強人力資源配置研究，并提出4項具體措施：一是規(guī)范機構(gòu)設(shè)置，對輔助崗位進(jìn)行定員管理；二是加大科技投入，提升裝備自動化水平，緩解人員供求矛盾；三是強化薪酬激勵的導(dǎo)向作用，探索有效的分配模式，穩(wěn)定生產(chǎn)人員隊伍；四是創(chuàng)新用人機制，科學(xué)配崗，有效借力。

組合鍵：整合資源 重新洗牌

為了從根本上解決“分母”的問題，緩解結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，同時使同業(yè)對標(biāo)工作扎實地保持優(yōu)勢項目、改進(jìn)劣勢項目，該公司多措并舉，敲下了多套功能各異又目標(biāo)一致的組合鍵。

機關(guān)先行，壓縮編制，加強引導(dǎo)。洛陽公司這項工作開展得較早。2006年，該公司員工績效管理典型經(jīng)驗還曾獲得省公司一等獎并被推薦到國家電網(wǎng)公司。在同業(yè)對標(biāo)提升過程中，依托成熟、高效的績效管理體制，該公司對標(biāo)提升工作充分發(fā)力。該公司以機關(guān)管理崗位競聘上崗為契機，以機關(guān)管理崗位員工績效管理試點為手段，規(guī)范機關(guān)機構(gòu)設(shè)置和編制管理，一方面在崗位設(shè)置上倡導(dǎo)“一專多能”、“一崗多責(zé)”的理念，嚴(yán)格控制機關(guān)管理崗位人員編制，機關(guān)管理崗位及輔助崗位編制較原來減少15個，而且有12名原機關(guān)管理崗位人員充實到一線生產(chǎn)崗位。另一方面在人員選配上增加“基層工作經(jīng)驗”條件，要求應(yīng)聘人員具有在基層同一班組工作兩年的生產(chǎn)實踐經(jīng)驗，引導(dǎo)新員工立足生產(chǎn)一線。同時，規(guī)范后勤崗位設(shè)置，有效控制了后勤服務(wù)崗位的人員需求。

整合資源，內(nèi)部挖潛，優(yōu)化組織模式。2008年，該公司按照專業(yè)化管理的理念，結(jié)合二次設(shè)備的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，整合繼電保護(hù)和遠(yuǎn)動自動化專業(yè)，成立了保護(hù)綜自部，整合了力量。在此基礎(chǔ)上，加大對變電站綜合自動化改造力度，成立集控中心，將監(jiān)控與操作工作進(jìn)一步細(xì)分與整合，減少對運行值班人員的需求量。目前，該公司以洛河為界成立了2個集控中心、3個操作隊，共61人，運行、監(jiān)控31座變電站，其中220千伏變電站3座。這些舉措的實施，使“變電站無人值班率”單項指標(biāo)從2009年3月的76%增長為現(xiàn)在的82%，原來的弱勢指標(biāo)得到提升。

創(chuàng)新形式，提升管理。洛陽公司采用代維護(hù)的方式將縣域變電站的運行工作委托給縣局管理，并歸口變電運行部統(tǒng)一管理，人員統(tǒng)一培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)范，實現(xiàn)市縣優(yōu)勢互補。目前，縣局共代管27座110千伏變電站，運行人員均來自縣局，3座末端220千伏變電站采用以公司為主、縣局協(xié)助的運行值班方式，既緩解了公司缺員矛盾，又為縣局培養(yǎng)了技術(shù)骨干。

拓寬渠道，強化薪酬激勵的導(dǎo)向作用。該公司先后出臺了“變電運行值班補貼管理辦法”、“保護(hù)、調(diào)度等崗位技術(shù)補貼辦法”等，提高一線員工工資待遇，下發(fā)“高級技師、技師和首席工程師、首席技術(shù)能手”評聘辦法，拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道，先后有6名員工主動申請到運行崗位工作。公司每年新進(jìn)的高校畢業(yè)生和復(fù)員軍人也全部充實到生產(chǎn)一線。

此外，該公司還落實政策，支持多經(jīng)人員逐步回流，相繼有100余人回到主業(yè)生產(chǎn)崗位上。

圖：開展高績效團(tuán)隊訓(xùn)練

快捷鍵：搭臺唱戲 弱勢提升

省電力公司公布的創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)評價結(jié)果顯示：洛陽公司的優(yōu)勢項目是與人數(shù)有關(guān)的全員勞動生產(chǎn)率等指標(biāo)，相對弱勢項目是綜合勞動效率指數(shù)中的人均服務(wù)客戶數(shù)、競賽調(diào)考成績等指標(biāo)。盡管弱勢項目并非傳統(tǒng)意義上的“差”，但是，如眾所周知的“木桶理論”，在諸項“小指標(biāo)”中，每一項都事關(guān)重大，任何一塊短板都可能影響最終的綜合指標(biāo)。

“以供電企業(yè)綜合勞動效率指數(shù)中人均服務(wù)客戶數(shù)為例，受洛陽地域、經(jīng)濟(jì)等客觀因素的影響，大工業(yè)客戶多的現(xiàn)實導(dǎo)致了這些‘硬指標(biāo)’提升空間不大?！惫悠秸f：“為了有效提升同業(yè)對標(biāo)工作水平，公司為各個專業(yè)部門搭臺唱戲，重點加大培訓(xùn)力度，力求實現(xiàn)三個單項的弱勢提升。”

該公司將分解指標(biāo)納入部門績效，進(jìn)行指標(biāo)管理、監(jiān)督和評價。在分解指標(biāo)、提供服務(wù)、搭建平臺的基礎(chǔ)上，把部分指標(biāo)作為各單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行深入分解，建立了以影響指標(biāo)提升因素為導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系；建立了公司各部門指標(biāo)改進(jìn)體系，幫助各部門有針對性地改進(jìn)指標(biāo)；建立了指標(biāo)評價體系，對各部門的人力資源指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行月度綜合分析排序，對指標(biāo)水平較差的部門，輔導(dǎo)他們分析原因，提出提升措施。

該公司把競賽調(diào)考成績作為人力資源指標(biāo)提升的重點，結(jié)合開展“生產(chǎn)人員標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)年”活動，通過建設(shè)內(nèi)訓(xùn)課堂、崗位測評和競賽調(diào)考三大平臺，開展“爭當(dāng)公司技師和高級技師、內(nèi)訓(xùn)師、帶徒師傅、優(yōu)秀選手和學(xué)習(xí)型員工”的“五爭”活動，深入開展生產(chǎn)人員技能培訓(xùn)。2009年，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，檢修公司代表一舉獲得國家電網(wǎng)公司高壓試驗專業(yè)競賽團(tuán)體二等獎及個人二等獎。

針對培訓(xùn)經(jīng)費投入率指標(biāo)，該公司通過認(rèn)真分析，查找落后原因，及時拓寬培訓(xùn)經(jīng)費投入渠道，尋找指標(biāo)增長點。和可能籌集到培訓(xùn)經(jīng)費的部門及單位進(jìn)行溝通，分解指標(biāo)，傳遞壓力。及早建立培訓(xùn)經(jīng)費投入臺賬，理清實際投入情況，適時監(jiān)控。

一年里，該公司積極組織生產(chǎn)人員參加技能培訓(xùn)和鑒定，把各單位參加鑒定和通過鑒定情況與各單位績效指標(biāo)掛鉤，同時大力倡導(dǎo)各類人員參加職稱評定和學(xué)歷教育，目前，該公司與華北電力大學(xué)聯(lián)合舉辦的項目管理碩士班已有19人通過入學(xué)考試。