對身處北京的報刊人來說,這是一個多事之冬。

11月9日,綿延數(shù)月的《財經(jīng)》之變,終于以胡舒立攜團隊離開收場。

而一年前甚至更早,作為中國新聞時事報刊中第一個走市場化的都市報,《京華時報》就發(fā)生過類似的震蕩。它在當時遭遇的問題,以及8年來的經(jīng)營和經(jīng)歷,給后來者提供了參考的樣板,同時它也是某種暗示或啟迪

本刊記者/楊時

5年前,財富正在迅速膨脹的《京華時報》,遭遇到曾經(jīng)精誠團結(jié)的創(chuàng)業(yè)團隊開始分崩離析的局面。

2004年6月,一手將《京華時報》發(fā)行量提升至北京首位的副總經(jīng)理譚軍波離職,去往重慶。三年之前《京華》創(chuàng)報之際,因譚軍波在發(fā)行領(lǐng)域的名氣與能力,社長吳海民特意將其從廣州請到北京參與創(chuàng)辦《京華時報》?！伴_始的時候,談過個人持股。最初的時候甚至談到了細節(jié),說過要成立一個發(fā)行公司,拿出11%的股份給個人。但是沒做成?！弊T軍波對《中國新聞周刊》記者回憶最終分離的原因,“后來發(fā)展太快了。盈利以后如果再給個人設(shè)計股份,就有點瓜分國有資產(chǎn)的嫌疑。”

舍棄正處級待遇與譚一道從廣州到《京華時報》任總編輯的朱德付,在譚離開的同一年,重新回到了《人民日報》編制內(nèi)。彼時,《新京報》創(chuàng)刊不久,朱德付在一次報社內(nèi)部講話中說,“有了競爭對手,我們內(nèi)部才會團結(jié)?！?/p>

去年10月,朱德付辭職。社長吳海民兼任總編輯。網(wǎng)絡(luò)上掀起軒然大波,關(guān)于《京華時報》內(nèi)斗的八卦消息甚囂塵上。自此,曾經(jīng)被聘來參與創(chuàng)業(yè)的編輯部高層大多離職。之后一年,同樣市場化極為成功的雜志《財經(jīng)》,又一次上演了更劇烈的“編輯部集體出走”事件,引起業(yè)界強烈關(guān)注。而《京華時報》的震蕩卻好像沒有給業(yè)界帶來警醒和啟示。

媒體成熟后的經(jīng)營瓶頸

2001年,《京華時報》創(chuàng)報,以注冊企業(yè)法人的形式成為時事新聞類報紙中首位“吃螃蟹者”。8年間,市場化經(jīng)營帶給了這張報紙更多的活力和利益,他們也遭遇過無體制保護下的市場肅殺;4年前,這家報紙就經(jīng)歷過《財經(jīng)》正面臨的因“理念”和“利益訴求”不合導(dǎo)致高層創(chuàng)業(yè)團隊先后離職。

譚軍波、朱德付帶著職業(yè)媒體人未解的體制難題離開。而創(chuàng)業(yè)者的離開并沒有改變《京華時報》既有的格局。

如今,《京華時報》又一次率先站在下一個媒體的拐點——報社打算將編輯部門和經(jīng)營部門一起,整體上市?！毒┤A時報》期盼著資本市場能讓自己突破“天花板效應(yīng)”的束縛,并由此改變媒體經(jīng)營中的諸多人事權(quán)力管理難題。

《京華時報》已連續(xù)盈利超過三年,滿足上市門檻。“最開始的時候我們就想到過上市,但是上市需要增資擴股,這樣就會稀釋我們的股權(quán)。政策上是不能允許的,上級主管部門對報社的要求是要絕對控股,決不能稀釋。”吳海民這樣描述報紙上市時遇到的障礙,“這一步?jīng)]有做成?！?/p>

《京華時報》選擇采編與經(jīng)營打包集體上市的方式,而非已上市媒體所選擇的剝離經(jīng)營部門單獨上市的做法。到目前為止,采編部門上市在中國傳統(tǒng)媒體中尚無先例?！叭绻麊为氉尳?jīng)營部門上市會有很多麻煩,會牽涉到關(guān)聯(lián)交易,證監(jiān)會是不允許的?！笨偨?jīng)理羅春曉說。采編作為報紙的核心內(nèi)容部門如果未能參與上市,將無法得到股東的信任,這也是那些經(jīng)營部門單獨上市的媒體在資本市場上表現(xiàn)并不理想的一個原因。

但作為意識形態(tài)性極強的時政類都市報,采編部門上市十分微妙。吳海民說,他能感覺到政策向?qū)捤煞较虻陌l(fā)展。但現(xiàn)實中仍毫無跡象表明綠燈將會出現(xiàn)?！毒┤A時報》再一次站在十字路口,猶如八年前創(chuàng)刊改制時一般。

時至年末,《京華時報》于今年整體上市的計劃已無實現(xiàn)的可能?！盃幦∶髂臧伞！鄙玳L吳海民坐在自己寬大的辦公室里說道。

擴張的體制難題

《京華時報》盈利后的難題不是僅有上市無門一個難言之隱。

事情要從非典結(jié)束后京華開始盈利說起。

突如其來的非典令那段時間廣告主投放媒體的廣告幾乎為零,這份剛在市場中起步的報紙舉步維艱,但同時減版減發(fā)行也降低了一份報紙的運營成本。非典結(jié)束后,創(chuàng)刊三年的《京華時報》伴隨廣告主的反彈,廣告和發(fā)行開始攀升。

2004年之后,有投行背景的羅春曉任《京華時報》總經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)“那時候報紙沒什么競爭,管理模式比其他行業(yè)相比差太多”。于是他依照公司化管理的模式,設(shè)立了嚴格的預(yù)算結(jié)算制度,他給廣告業(yè)務(wù)員制定了基本完成份額,同時控制發(fā)行數(shù)量,甚至報紙的版數(shù),因為版數(shù)直接影響成本。同時他根據(jù)《京華時報》的讀者特點,把廣告市場從一直依賴的保健品逐漸轉(zhuǎn)向三大家電賣場。

盈利后的《京華時報》廣告增長額迅速攀升,直至以億計數(shù),很快就以年收入3億元的廣告額進入全國報刊廣告16強?！毒┤A時報》開始尋求擴張。收購其他報紙,形成向全國進軍的都市報網(wǎng)絡(luò)成為理所當然的首選方式。從2002年開始,社長吳海民就開始尋求北京以外的市場,盈利后更加大了擴張的決心。

他先后接觸天津的《大眾生活報》《渤海早報》,上海的《上海青年報》以及廣西、湖南等地的都市報,甚至想要收購人民日報系統(tǒng)內(nèi)部報刊;除此之外,他們與中央人民廣播電臺商洽談了兩三年想開設(shè)都市之聲頻道。但5年來,這一系列擴張計劃全部以失敗告終。

體制不同是最大的障礙之一。對方公司化是收購的前提。作為企業(yè)的《京華時報》無法與仍為事業(yè)單位的其他報刊銜接。各類具有事業(yè)單位編制的報紙均有為其輸血的主管部門,他們并不急于將自己推向市場。除此之外,《京華時報》還需要顧及投資方北大青鳥集團是否同意收購新報紙的意愿。當年,北大青鳥集團入股《京華時報》,二者各占五成股份。

第一個進市場吃螃蟹的報紙

1999年的最后一天,北京西直門附近的一家飯館里。三十幾個有著事業(yè)單位編制的報人吃了一頓有些悲壯的午餐。自此之后,他們曾供職的、由國家撥款的《中國引進時報》將不復(fù)存在,取而代之的是一份名叫《京華時報》的市場化都市報。這些事業(yè)單位的員工要么選擇分流,要么選擇進入市場搏殺,別無他途。

“行業(yè)機關(guān)報的時代結(jié)束了。”在那頓“散伙飯”之后,吳海民向員工如此感慨。彼時,吳海民受命對《中國引進時報》進行市場調(diào)研,商討轉(zhuǎn)制舉措。在那之前,《中國引進時報》隸屬國家外國專家局,為該局撥款的機關(guān)報,報社內(nèi)有幾十名事業(yè)單位編制的員工。1998年初,該報通過郵局面向全國征訂,只發(fā)出700份,其中500份為贈送。第二年,外專局機關(guān)決定停撥辦報費,與此同時,中央也發(fā)出決定,要求各部委原則上不辦機關(guān)報,原有報紙可劃轉(zhuǎn)到黨報或黨報集團。

在此背景下,《人民日報》開始與其接洽,于2000年11月決定接收,并計劃將其轉(zhuǎn)制為一份市場化報紙。在此前后,《人民日報》曾組織對《中國引進時報》改版一事的市場調(diào)研,由吳海民負責。

彼時,北京的報紙數(shù)量已達到200余家,大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為北京已無立足空間。但經(jīng)調(diào)研分析后,吳海民發(fā)現(xiàn)200余家報紙除黨報黨刊、以及各類周報之外,具有競爭實力的都市報只有《北京晚報》《北京晨報》以及《北京青年報》。由此,《人民日報》方面決定將轉(zhuǎn)制后的報紙定位為北京市場的都市報。隨后在具體內(nèi)容的定位上,內(nèi)部再次發(fā)生爭論。

最終,經(jīng)過兩年市場調(diào)查,調(diào)研組向《人民日報》遞交了一份上萬字的報告,并配以業(yè)外融資的可行性研究以及報社管理機制的設(shè)計草案。報告中稱,據(jù)抽樣顯示,當時北京不讀報的市民近30%,周末上升為50%,除文化素質(zhì)以及習(xí)慣外,現(xiàn)存報紙質(zhì)量較低為主要原因,潛在讀者達300萬人。另據(jù)分析,1990年至1997年報業(yè)廣告增長額為53.8%。而當時的幾份都市報內(nèi)容,副刊占據(jù)一半,北京市內(nèi)新聞只有一個版面左右?；诖?《人民日報》決定將改版后的《中國引進時報》更名為《京華時報》,主攻北京市內(nèi)新聞。

報紙定位完成后,開始了從無先例的融資工作。在此之前,大多數(shù)向市場化轉(zhuǎn)型的媒體均以企業(yè)贊助,成立理事會的方式進行,模糊的體制導(dǎo)致這些媒體最終均與資本不歡而散?！澳鞘翘闊┑囊粋€事情?！?年后吳海民坐在自己的辦公室里回憶說。辦公室一角放著一幅書法作品:京城第一報。

在與數(shù)十家資本公司談判未果之后,北大青鳥集團正式與《京華時報》接洽。彼時的北大青鳥正面臨投資的轉(zhuǎn)向?！拔覀兿雱e都把錢投在互聯(lián)網(wǎng)的泡沫里了,所以轉(zhuǎn)投傳統(tǒng)行業(yè),包括傳統(tǒng)媒體。”《京華時報》現(xiàn)任總經(jīng)理、當時任職于北大青鳥的羅春曉這樣說。

經(jīng)過拉鋸式的談判,雙方達成協(xié)議,由北大青鳥集團出資5000萬,雙方各占50%股份,《京華時報》方控股,任董事長職務(wù)。在羅春曉看來,“等于是北大青鳥借給《京華時報》2500萬,如果生意做賠了,錢就不要了。如果賺了,那2500萬從第六年再開始還?！绷_春曉說。

“很多人認為上面不允許報社注冊為企業(yè)。但是注冊前我都問過領(lǐng)導(dǎo)部門,都同意。”吳海民回憶。2000年11月,吳海民在國家工商總局將《京華時報》注冊為企業(yè)法人,成為第一個嘗試企業(yè)體制的時事新聞媒體。

媒體人的明天與市場無關(guān)

一切就緒后,社長吳海民南下廣州,邀請供職于南方報系的朱德付、譚軍波北上創(chuàng)業(yè),分別擔任總編輯和副總經(jīng)理?！澳菚r候北京的都市報水準和廣州相比,差五年。所以我們也看好這個市場?！敝斓赂墩f。北上創(chuàng)業(yè)的高管實行年薪制,朱德付當時以年薪24萬受聘,與在廣州時的薪水相比,翻了一番,但正處級待遇全部取消。

和高層團隊一樣,《京華時報》所有員工除社長吳海民是主管單位《人民日報》委派外,均為聘用制職工?！氨贝笄帏B集團注資,最后咬死的一條原則是必須全員聘用。”吳海民回憶。新體制逼迫他們放棄原有的行政級別以及一切事業(yè)單位待遇,對于他們來說這一切前途未卜。

在創(chuàng)刊前兩年左右的市場調(diào)研和談判期間,原有體制內(nèi)的三十幾名事業(yè)單位員工,部分已經(jīng)分流到國家外專局,另有幾人參與《京華時報》創(chuàng)刊后的選聘,但因自身能力原因落選。原體制內(nèi)僅少數(shù)幾人經(jīng)重新應(yīng)聘加入新團隊,一切行政級別全部作廢。一些人曾圍堵社長辦公室,要求保留事業(yè)單位待遇,但最終未果,郁郁寡歡地離開。

朱德付和譚軍波將廣州的都市報運作方式移植北京。一邊大量發(fā)掘原創(chuàng)性市井新聞,讓報紙回歸新聞紙;另一邊建立了“蝗蟲”一般的發(fā)行隊伍,大面積撲向零售市場。作為總編輯的朱德付帶領(lǐng)著一百多名剛剛學(xué)會電腦的準記者,邁出北京本土都市報的第一步。

三個月后,被認為“水準極其幼稚”的《京華時報》在一片質(zhì)疑聲中成為早報零售量第一。

而當《京華時報》大規(guī)模進入市場的時候,并無太多廣告商青睞這份新報紙。缺少體制輸血的報紙在半年內(nèi)燒完了先期投資?！坝幸欢螘r間,發(fā)行隊伍的工資都發(fā)不出來了。”時任副總譚軍波回憶。在北大青鳥的擔保下,《京華時報》向建設(shè)銀行貸款3000萬。

報紙終于因龐大的零售量開始被保健品促銷廣告青睞。但好景不長,非典襲來,所有商家關(guān)門閉戶,消費指數(shù)一路下跌,廣告成為奢談?！白罾щy的時候賬面上不到200萬。欠人家紙費和印刷費近2000萬。整體差不多虧損一個億。”總經(jīng)理羅春曉說,“非典再持續(xù)三個月我們就沒戲了。”

否極泰來。非典過后,廣告報復(fù)性增長,《京華時報》由此走上盈利之路并逐漸成熟壯大。然后巨大的利益在成就了一份報紙的同時,也改變了數(shù)位媒體人的命運。如今,除吳海民至今仍擔任社長一職外,創(chuàng)業(yè)高層均散落各處。

因《京華時報》一仗成名的發(fā)行狂人譚軍波,離開京華后輾轉(zhuǎn)全國六家媒體,現(xiàn)落腳《東莞時報》任總編輯,游俠般漂泊后他再次進入體制內(nèi)任國家干部。“想在主流媒體做內(nèi)容,還是要回體制內(nèi)?！弊T軍波感慨,“《京華時報》的機制很先進,但是并沒有解決所有問題,比如個人持股。大的機制沒有改變,下面的機制再推動也沒有用?！?/p>

他的好友朱德付,在2004年重回《人民日報》體制,四年后,再度出走,辭去副局級待遇,自籌資金與朋友創(chuàng)辦《中國周刊》?！拔乙粩堊佣嫁o干凈了?！敝斓赂蹲诂F(xiàn)在的辦公室里說道。他以體制外的身份創(chuàng)辦了這本雜志,“傳統(tǒng)媒體人能夠在中年全身而退,本來就是一種體制上的進步了?！彼麑γ襟w環(huán)境的理解與譚軍波的觀點恰恰相反。

然后朱德付的兒子很快要到美國求學(xué),他對兒子的要求卻很堅決,“除新聞學(xué)之外,學(xué)什么都可以。”★