□ 文/中國石油天然氣集團公司黨組成員、總會計師 王國樑

金添/供圖/

內控與風險管理工作總體目標是：2010年，全面完成集團公司包括海外項目以財務報告和法律風險控制為主要內容的內控體系建設并不斷完善；到2015年，與集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應，圍繞戰(zhàn)略目標、經營目標、報告目標和合規(guī)目標的“全面風險管理、全部業(yè)務流程、全過程控制”的內控與風險管理體系進一步健全完善，達到體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)的總體要求。

內控與風險管理作為一項綜合性基礎管理工作，正在向經營管理各領域不斷深化和拓展，在提升公司管理水平方面發(fā)揮了十分重要的作用。在過去的一年里，公司各級內控管理部門和廣大內控工作者，圍繞建設綜合性國際能源公司這個中心，結合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和業(yè)務調整的實際，按照建立秩序、完善制度、加強融合、保持穩(wěn)定的總體要求，認真履行工作職能，建立集團公司統(tǒng)一的、較為完善和有效運行的內部控制體系，有效防范經營管理風險，取得了突出成效。2010年，是內控與風險管理工作重點從體系建設向強化執(zhí)行轉變的關鍵一年。廣大干部職工和內控工作者，要進一步統(tǒng)一思想，認清形勢，振奮精神，堅持嚴格管理不放松，鞏固內控工作已經取得的成果，推進內控工作持續(xù)健康發(fā)展，為建設綜合性國際能源公司做出新貢獻。

2009 年集團公司內控與風險管理工作回顧

內控體系建設取得重大進展，集團公司境內業(yè)務體系建設工作全面完成。2009年是集團公司內控體系建設工作具有標志性的一年。遵循“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，完成了集團公司未上市企業(yè)內控體系建設任務。到2009年底，集團公司、股份公司境內企事業(yè)單位內控體系建設工作全面完成，為順利實現“十一五”內控工作總體發(fā)展規(guī)劃奠定了堅實基礎。

各未上市企業(yè)按照公司的統(tǒng)一部署，克服各種困難，遵循內部控制各項要求，緊密結合管理實際，利用短短的兩年時間，全面建成了包括財務報告風險控制、法律風險防控和投資管理流程規(guī)范等為主要內容的內部控制體系。

股份公司重組整合單位和新組建單位，按照公司部署，完成了內控體系建設，并以此為契機，健全經營管理制度，促進管理機制的完善，打牢了管理根基。

內控體系向經營管理各領域拓展，在企業(yè)管理中的作用更加突出。1.全面開展業(yè)務流程梳理，管理規(guī)范化工作取得階段性成果。2009年，集團公司黨組站在建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略高度，從推動企業(yè)科學發(fā)展、和諧發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，提出了“流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡潔高效”的總體目標。一是進一步健全業(yè)務流程管理制度，修訂完善集團公司、股份公司業(yè)務流程管理辦法，明確了業(yè)務流程管理職責、主要內容和管理程序，統(tǒng)一集團公司、股份公司業(yè)務流程架構，為業(yè)務流程管理提供了標準和規(guī)范。二是在總部層面按部門組織，按業(yè)務梳理，開展了20個部門、專業(yè)公司和業(yè)務領域的流程梳理，完成了科技、信息、財務、規(guī)劃計劃等9個部門和專業(yè)的流程梳理。三是采取“先試點，后規(guī)范”的方式，基于已完成的部門流程梳理，完成了科技、內控、資本運營、油品期貨、投資管理、信息管理等6個業(yè)務領域的流程規(guī)范并在企事業(yè)單位推廣實施。

2.全過程支持ERP系統(tǒng)建設，確保系統(tǒng)上線滿足控制要求。2009年是集團公司ERP系統(tǒng)建設全面推廣實施的一年，各級內控管理部門緊密配合，從工作程序建立和執(zhí)行、風險控制矩陣制定、實施過程指導和上線測試等方面全過程支持ERP系統(tǒng)建設。發(fā)布了ERP系統(tǒng)建設內控工作程序，規(guī)范系統(tǒng)建設全過程的風險控制。

3.編制發(fā)布財務管理權限指引，完善了財務管理權責體系。建立完善的權責體系是內部控制的重要內容，也是企業(yè)管理的一項重要工作。財務管理授權機制設計是完善集團公司權限管理的嘗試，是一項開拓性工作。自2008年啟動以來，在集團公司，系統(tǒng)地建立了從總會計師、總會計師主管部門負責人到所屬企事業(yè)單位總會計師自上而下的業(yè)務管理權限指引；在股份公司，建立了從財務總監(jiān)、財務總監(jiān)主管部門負責人、各專業(yè)分公司總會計師到各地區(qū)公司總會計師自上而下的業(yè)務管理權限指引，并發(fā)布實施。

風險管理工作持續(xù)推進，特殊業(yè)務領域風險管理得到進一步加強。按照全面風險管理的要求，結合內外部形勢變化和公司經營管理實際，持續(xù)開展公司層面重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業(yè)務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數據庫，實現從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。

適應集團公司金融業(yè)務的快速發(fā)展，完善了金融業(yè)務風險管理組織架構，加快推進期貨業(yè)務、商業(yè)銀行和信托業(yè)務的內控與風險管理建設，發(fā)布了油品期貨業(yè)務風險管理規(guī)范，編制完成商業(yè)銀行、信托業(yè)務風險管理規(guī)范。

大力推進海外業(yè)務風險管理工作。以海外油氣勘探開發(fā)公司為主，突出地緣政治、社會經濟環(huán)境風險，開展地區(qū)風險防范研究。針對產品分成合同模式企業(yè)的運營和管理特點，編制發(fā)布海外建設單位內部控制體系建設指引，為海外業(yè)務開展風險管理工作積累了有益經驗。

內控監(jiān)督機制進一步健全，內控體系實現持續(xù)有效運行。

強化監(jiān)督是促進內控執(zhí)行的主要手段。公司從建立內控監(jiān)督評價制度入手，健全和完善內控監(jiān)督機制，實現內控測試、考核評價的規(guī)范化、制度化，制定并發(fā)布了內控體系運行評價管理辦法，為體系運行提供了統(tǒng)一的考核依據和評價標準。

許多單位建立了以日常自查、自我測試和定期通報為主要形式的監(jiān)督檢查機制，內控監(jiān)督質量不斷提升。通過測試檢查，及時發(fā)現內控體系運行以及經營管理中存在的問題，采取有效措施組織改進，保證了體系有效運行。

內控工作基礎不斷加強，各企事業(yè)單位內控工作取得了新成效。一是加快推進內控管理制度建設。以流程管理、風險管理和內控監(jiān)督為主要內容的管理制度不斷健全，為內控體系的建立和完善提供標準和依據。內控管理手冊根據政策、制度調整以及體系運行實際，不斷完善、精簡，突出了指導性和實用性。

二是持續(xù)開展內控培訓，隊伍素質不斷提高。經過強化各層次的培訓，公司已經形成一支既能組織體系建設運行和監(jiān)督檢查，又能熟練掌握流程管理系統(tǒng)應用和實施ERP系統(tǒng)控制的復合型專業(yè)骨干隊伍。

三是企事業(yè)單位內控工作取得新成效。2009年是內控工作量相對集中、任務十分繁重的一年。各級內控部門解放思想、周密安排，克服困難、創(chuàng)新工作方法，充分調動全體員工參與的積極性，按計劃完成了公司部署的各項工作。

2009年11月，國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會對集團公司內控與風險管理工作給予高度評價，認為中國石油對內控與風險管理進行了深入研究和實踐，賦予其豐富的內容，回答了中央企業(yè)如何做大做強的問題；中國石油內控與風險管理工作走在了國內企業(yè)的前列，達到了央企一流水平。

適應新形勢新任務新要求，進一步加強和推進集團公司內控與風險管理工作

內控與風險管理工作總體目標是：2010年，全面完成集團公司包括海外項目以財務報告和法律風險控制為主要內容的內控體系建設并不斷完善；到2015年，與集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應，圍繞戰(zhàn)略目標、經營目標、報告目標和合規(guī)目標的“全面風險管理、全部業(yè)務流程、全過程控制”的內控與風險管理體系進一步健全完善，達到體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)的總體要求。

面對新形勢和新任務，各級領導干部和廣大內控工作者要進一步統(tǒng)一思想，提高認識，增強工作的責任感、使命感和緊迫感，加快推進與綜合性國際能源公司相適應的內控與風險管理體系建設。

重點抓好海外業(yè)務內控與風險管理工作。按照集團公司的戰(zhàn)略部署，到2020年，海外油氣生產將占集團公司“半壁江山”，戰(zhàn)略地位至關重要。為了保障集團公司的海外業(yè)務安全、健康發(fā)展，要加快推進內控與風險管理工作。要結合海外業(yè)務管理特點，總體規(guī)劃，精心組織，以海外油氣勘探開發(fā)項目為基礎，建立以風險管理為核心的內控體系，帶動工程技術、工程建設、物資裝備等專業(yè)內控工作，建成以總部為中心，5大區(qū)域公司為基礎的內控工作網絡，實現“體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)”，提升海外業(yè)務經營管控和風險防范能力。

繼續(xù)抓好業(yè)務流程管理工作。加強業(yè)務流程管理是建設綜合性國際能源公司的基礎保障，是適應內外部環(huán)境變化，推動集團公司科學發(fā)展的有效手段，必須毫不松懈地抓緊抓好。要按照業(yè)務流程管理工作的總體規(guī)劃，分步實施，持續(xù)推進，努力實現“流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡潔高效”的總體目標。

2010年流程管理工作的重點：一是采取“自上而下、逐步延伸”的實施策略，以總部業(yè)務主管部門為引領，推進重點專業(yè)流程規(guī)范的制定工作并試點延伸，成熟后作為公司專業(yè)流程規(guī)范在所有企業(yè)推廣實施。二是推進企事業(yè)單位流程梳理。按照公司統(tǒng)一部署，遵循“流程梳理、初步試行和修訂完善”的步驟統(tǒng)籌安排、穩(wěn)妥推進。組織好新發(fā)布的專業(yè)規(guī)范的宣貫實施。三是建立流程運行保障機制。針對運行效率低，跨越多個業(yè)務領域、涉及眾多管理部門和單位的長鏈條業(yè)務，專題組織調研和分析。完善流程管理基礎，提高流程執(zhí)行效率，改善執(zhí)行效果。

重點關注重要業(yè)務領域和特殊風險領域的內控工作。工程建設、產品銷售、物資采購等業(yè)務領域，交易行為密集，交易金額巨大，防范風險、有效管控的難度很大，是近幾年重大風險事件的多發(fā)部位。金融業(yè)務由于其特殊性，風險防控工作地位十分突出。要結合工程建設領域突出問題專項治理工作安排，有針對性地深入研究和完善工程建設領域的風險防控措施；銷售企業(yè)要認真落實好資金管理工作的要求和具體措施，切實加強加油站零售、批發(fā)環(huán)節(jié)的資金管理工作。物資采購管理要重點做好重要業(yè)務環(huán)節(jié)的風險識別和控制，特別關注社會關聯度高、與市場聯系緊密的業(yè)務事項。要專門組織對上述重點崗位、例外事項頻發(fā)業(yè)務環(huán)節(jié)內控執(zhí)行情況的專項檢查，堵塞管理漏洞，切實促進內部管理。

深入推進風險評估，持續(xù)提升風險防控水平。要結合公司管理實際，進一步深化風險管理理論知識系統(tǒng)研究，健全風險管理組織體系，落實風險管理責任，建立重大風險責任機制，進一步提高風險管理水平。

一是推進風險管理規(guī)范化。認真總結近年來集團公司內控與風險管理實踐經驗，深化風險管理理論研究，完善風險評估標準、方法和程序。二是建立公司重大風險評估及報告機制。在集團公司層面，繼續(xù)開展重大風險評估，完善重大風險應對方案和防控措施，對重大風險實施持續(xù)、動態(tài)監(jiān)控，保障公司穩(wěn)健經營、持續(xù)發(fā)展。在企事業(yè)單位層面，按照業(yè)務板塊選取部分單位開展風險評估，有效防控重大風險，形成“突出重點、分級管理、立體防控”的風險管理格局，成熟后全面推廣。三是整合業(yè)務層面重要風險數據庫。按照全面風險管理的要求，根據公司發(fā)展目標和業(yè)務變化情況，持續(xù)辨識重要風險；對已有的財務報告風險、經營風險、法律風險等進行整合，形成集團公司整合的、全面的、統(tǒng)一的業(yè)務活動層面重要風險數據庫。

配合ERP項目建設，有效防控系統(tǒng)風險。進一步建立完善ERP系統(tǒng)控制規(guī)范，在前期各專業(yè)ERP系統(tǒng)試點的基礎上，建立完善包括油氣田、裝備制造、工程建設、工程技術等各類專業(yè)的ERP控制規(guī)范。

各級內控部門要切實履行在ERP建設中的職責，遵循針對性、實用性的原則，進一步明確內控部門在ERP建設中的職能、工作內容和工作程序，切實履行ERP系統(tǒng)建設的管理職責，認真執(zhí)行ERP系統(tǒng)內部控制工作程序，組織系統(tǒng)自我測試與問題整改，嚴肅單軌運行數據核對與測試檢查。

加強宣貫培訓和骨干隊伍建設，完善信息化管理手段。內控工作既是一項綜合性管理工作，更是管理理念的變革，要通過加強宣傳教育，切實提高各級領導和管理人員對內控工作重要性的認識。

要繼續(xù)抓好培訓和隊伍建設，加快國際化內控人才的培養(yǎng)，建立一支能夠適應國際化要求的內控骨干隊伍。

要加快建立集團公司統(tǒng)一的流程管理信息系統(tǒng)平臺，支持已發(fā)布各項業(yè)務流程規(guī)范的系統(tǒng)實施，對執(zhí)行情況進行系統(tǒng)分析，指導流程完善與優(yōu)化工作。

加強業(yè)務流程管理是建設綜合性國際能源公司的基礎保障，是適應內外部環(huán)境變化，推動集團公司科學發(fā)展的有效手段，必須毫不松懈地抓緊抓好。

切實強化內控執(zhí)行，確保體系持續(xù)有效運行

一是各級領導要切實提高對內控工作重要性的認識。要加強對各級領導的內控培訓，強化風險管理意識。各單位總經理和總會計師作為內控體系運行的責任人，要切實履行內控有效性的責任，加強內控工作的組織領導，防止出現松懈情緒。

二是進一步強化各單位自我監(jiān)督。總部各部門和各企事業(yè)單位要結合本單位實際，規(guī)范、強化自我測試，及時發(fā)現內控體系運行中存在的問題并認真改進。要將內控體系運行情況納入本單位績效考核，制定完善本單位的內控體系運行評價管理制度，完善和強化內控自我監(jiān)督機制，改善執(zhí)行效果。

三是加強專項測試工作。要以近年來發(fā)生的重大風險事件、審計監(jiān)察發(fā)現的違規(guī)違紀案件、內控體系運行過程中容易出現的控制缺陷以及新建單位、高風險業(yè)務為重點，組織開展專項測試。要將內部控制與“三重一大”制度落實和懲防體系建設結合起來，增強防范腐敗風險的管控能力。

四是嚴格內控體系運行考核評價。集團公司將制定發(fā)布《內部控制運行評價管理辦法》，明確考核評價標準和依據，通過每年定期實施嚴格考核評價，表彰先進，督促后進，強化激勵約束機制，促進執(zhí)行力的提升。

五是建立內控體系運行責任追究機制。對內部控制運行無效和重大風險事件，要追究單位主要領導和相關人員責任；對不嚴格執(zhí)行規(guī)定，人為產生控制例外事項的人員，要給予必要的處罰；對于在體系運行評價中被評為不合格的單位，實行掛牌管理，列為監(jiān)督重點。