□ 文/李新年

以人為本，突出責(zé)任，融合創(chuàng)新，對(duì)車間設(shè)備實(shí)施全過(guò)程、全員責(zé)任承包，實(shí)現(xiàn)設(shè)備長(zhǎng)周期運(yùn)轉(zhuǎn)。

“這款機(jī)器在別的地方都已報(bào)廢了。”2007年秋，由日本引進(jìn)的OKK型腈綸毛條針梳機(jī)總設(shè)計(jì)師木村裕先生，應(yīng)邀來(lái)到大慶石化公司腈綸廠毛條二車間走訪，看到自己設(shè)計(jì)的這款機(jī)器仍在平穩(wěn)的生產(chǎn)，很驚訝地說(shuō)：“沒(méi)想到你們還在用，用得這么好?！苯酉聛?lái)他認(rèn)真地聽(tīng)了車間設(shè)備主任曲彥書的有關(guān)使用情況介紹，非常感慨地連連說(shuō)：“奇跡，奇跡！”這個(gè)車間的奇跡是怎樣創(chuàng)造出來(lái)的呢？

突出責(zé)任，構(gòu)建全新的承包機(jī)制

進(jìn)入新世紀(jì)，上世紀(jì)80年代投產(chǎn)的毛二車間設(shè)備已臨近設(shè)計(jì)報(bào)廢更新期，一些關(guān)鍵的零部件磨損嚴(yán)重，故障不斷。原來(lái)生產(chǎn)中一個(gè)擋車工能看兩臺(tái)，現(xiàn)在只能看一臺(tái)，還時(shí)常被弄得緊張疲憊。更新，企業(yè)一時(shí)拿不出大筆資金，通過(guò)修理維持，生產(chǎn)受影響，員工受累。困境中受命上任的主任林向東說(shuō)，車間的管理難度越來(lái)越大，責(zé)任越來(lái)越重。他帶領(lǐng)一班人從認(rèn)真分析每一臺(tái)機(jī)組現(xiàn)狀入手，研究管理，梳理采用過(guò)的各種管理方式，尋找問(wèn)題的癥結(jié)，從實(shí)行多年的設(shè)備承包實(shí)踐中找到了突破口。

借鑒土地承包，企業(yè)普遍實(shí)施生產(chǎn)設(shè)備承包責(zé)任制，但實(shí)際上并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，癥結(jié)就在對(duì)承包制的認(rèn)識(shí)存在一定的誤區(qū)。他們分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備承包遠(yuǎn)比農(nóng)村土地承包要復(fù)雜的多。一塊地一個(gè)農(nóng)戶承包去了，從耕種到收獲，責(zé)權(quán)利一步到位了。一臺(tái)設(shè)備的承包對(duì)內(nèi)涉及到用、管、養(yǎng)、修四大方面，對(duì)外涉及到電、儀管理，每一個(gè)方面都有不同層次的人參與。比如管就有車間領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、生產(chǎn)操作工和維修保全工等參與其中。所以它的承包，包的應(yīng)該不是單純的一臺(tái)設(shè)備，而是環(huán)繞這臺(tái)設(shè)備方方面面應(yīng)盡的責(zé)任。由于認(rèn)識(shí)上的偏差，致使制定實(shí)施的承包機(jī)制，存有職責(zé)不清，重結(jié)果輕過(guò)程，責(zé)權(quán)利不明析等缺欠，使承包在一定程度流于形式。理清了思路，找準(zhǔn)到了管理上癥結(jié)，以人為本，突出責(zé)任，融合創(chuàng)新，以設(shè)備本質(zhì)安全可靠、生產(chǎn)受控為中心，以實(shí)現(xiàn)設(shè)備長(zhǎng)周期運(yùn)轉(zhuǎn)為目標(biāo)，以設(shè)備包機(jī)、達(dá)標(biāo)創(chuàng)完好為載體，以“三查一整改”為手段，2007年3月，毛二車間構(gòu)建設(shè)計(jì)出新的包機(jī)責(zé)任制和新的實(shí)施方案，對(duì)車間設(shè)備實(shí)施全過(guò)程、全員責(zé)任承包，實(shí)現(xiàn)設(shè)備安全生產(chǎn)事事有人管，人人都負(fù)責(zé)，工作有標(biāo)準(zhǔn)，操作按規(guī)程。

責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，全員全過(guò)程抓管理

好方案也要認(rèn)真抓落實(shí)。這個(gè)車間在日常管理上堅(jiān)持實(shí)施四抓，保障把他們新的設(shè)備包機(jī)制落到實(shí)處，推動(dòng)車間平穩(wěn)生產(chǎn)和各項(xiàng)工作。

一抓轉(zhuǎn)變態(tài)度，提高認(rèn)識(shí)，落實(shí)責(zé)任

新制度新方案能否達(dá)到預(yù)期的目的，關(guān)鍵在落實(shí)。要落實(shí)就要讓車間150余名員工對(duì)新制度新方案都有清楚明白的認(rèn)識(shí)和一致的行動(dòng)。從轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)員工樹立“包機(jī)是一個(gè)全員、全過(guò)程”的理念，強(qiáng)化責(zé)任心入手，抓新機(jī)制落實(shí)，提高工作主動(dòng)性。經(jīng)過(guò)半年扎實(shí)工作，全體員工人人自覺(jué)從我做起，從學(xué)技術(shù)，增技能，強(qiáng)素質(zhì)開(kāi)始，把新機(jī)制的內(nèi)容化作實(shí)際行動(dòng)。責(zé)任心不斷增強(qiáng)，操作工在生產(chǎn)中自覺(jué)增加巡檢頻次，判斷設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，步步確認(rèn)，適時(shí)深入做好設(shè)備養(yǎng)護(hù)工作，心系產(chǎn)品質(zhì)量，及時(shí)向維修工反饋設(shè)備信息。維修工不管白班還是跟班，上崗第一時(shí)間就是仔細(xì)巡查自己承包的設(shè)備，精心調(diào)試消除故障苗頭。2007年底，機(jī)器因得到較好的維護(hù)保養(yǎng)，使繞毛等低標(biāo)準(zhǔn)故障顯著降低。尤其是毛球重量不勻問(wèn)題有了較大改進(jìn)。工人技師吳忠華承包后，每天早早就上崗巡查維護(hù)，節(jié)假日風(fēng)雨無(wú)阻，隨叫隨到。在他與操作人員的精心下，毛球因重量降等的批次與上年同期比下降了11%。

二抓培訓(xùn)，提素質(zhì)，強(qiáng)化技術(shù)支撐

員工素質(zhì)決定企業(yè)發(fā)展實(shí)力。是落實(shí)新機(jī)制，用好設(shè)備的技術(shù)支撐點(diǎn)。一些故障就因?yàn)槿说乃刭|(zhì)不達(dá)標(biāo)，對(duì)設(shè)備使用不當(dāng)、維護(hù)不夠、修不到位而留下的。毛二車間采用的主要培訓(xùn)方式是實(shí)施名師帶徒。根據(jù)年齡、性格、技術(shù)水平等因素，合理組合成“一幫一”的學(xué)習(xí)對(duì)子，讓員工在干中學(xué)，學(xué)中干，干中提高。要求員工“四懂三會(huì)”不但要真懂真會(huì)，而且要精，真正精通設(shè)備，才能用好設(shè)備，并且知道在用中怎樣去養(yǎng)護(hù)，有了故障怎樣排除。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)，先后涌現(xiàn)出劉玉娜、吳中華、王旭、王臘梅等多名公司級(jí)技術(shù)能手和行業(yè)標(biāo)兵。被同伴譽(yù)為“擋車狀元”的王臘梅，而且是創(chuàng)效高手，班產(chǎn)毛條高0.9噸，回毛率僅為0.002噸。

三抓全員、全過(guò)程，把承包工作做細(xì)做實(shí)

在進(jìn)行思想教育的同時(shí)，按著全員（即車間所有員工）都是包機(jī)工作的參與者和執(zhí)行者的思路，從用、養(yǎng)、修、管入手，對(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備使用實(shí)行三定（定人、定崗、定機(jī)臺(tái)），把責(zé)任承包到到人，做到“人機(jī)合一”，憑證操作，建立操作人員、維修鉗工、技術(shù)人員、車間領(lǐng)導(dǎo)四級(jí)巡查，形成全員抓，嚴(yán)格按規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)，把用、養(yǎng)、修、管全過(guò)程的每一個(gè)細(xì)節(jié)落實(shí)到人，責(zé)任化，砸牢夯實(shí)。設(shè)備舊了老了，生產(chǎn)不能耽誤，產(chǎn)品質(zhì)量更不能降。真正實(shí)現(xiàn)用、養(yǎng)、修、管一體化。用、修要科學(xué)到位，要精。能經(jīng)過(guò)修排除故障繼續(xù)使用，就不更新原配件，以免造成鋪張浪費(fèi)；該換的配件一定及時(shí)更新，以免故障擴(kuò)大。養(yǎng)就是在用和修的每一個(gè)環(huán)節(jié)都貫徹“清潔、潤(rùn)滑、調(diào)整、緊固、防腐”十字作業(yè)法，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)、排除隱患，實(shí)現(xiàn)用和修一體化，在用的過(guò)程中把清潔養(yǎng)護(hù)工作由原來(lái)只做表面、靜止的部分，深入到機(jī)箱內(nèi)里和動(dòng)的部分中，做實(shí)做細(xì)，多養(yǎng)少修，以養(yǎng)控修。在原材料價(jià)格不斷飆升、廠給費(fèi)用指標(biāo)逐年壓縮的特定情況下，2007年僅花65萬(wàn)元，就使老、病已趴窩8年的5號(hào)拉斷機(jī)、3臺(tái)針梳機(jī)起死回生，一舉扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)被動(dòng)局面，比2006年增產(chǎn)297.86噸。

四抓考核，統(tǒng)一責(zé)權(quán)利，提高管理力度

抓好考核是落實(shí)好新機(jī)制的保障。他們堅(jiān)持日檢查、周講評(píng)、月考核做法，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、評(píng)優(yōu)、晉級(jí)，統(tǒng)一責(zé)權(quán)利?？己斯ぷ魍怀鰢?yán)和細(xì)，不管是誰(shuí)，工作盡責(zé)創(chuàng)優(yōu)者必受獎(jiǎng)，懈怠不達(dá)標(biāo)者必受罰。2008年，按廠下達(dá)的指標(biāo)，車間材料費(fèi)用超支了2萬(wàn)元，林向東感到責(zé)任在自己和主管副主任沒(méi)有把好關(guān)，就按廠考核的獎(jiǎng)金數(shù)額，自己500元，副主任1000元，分兩個(gè)月一分不差地從獎(jiǎng)金中扣出。他們就這樣，從上至下，一視同仁，通過(guò)嚴(yán)格考核，把責(zé)權(quán)利統(tǒng)一起來(lái)，讓各是項(xiàng)規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)真實(shí)地轉(zhuǎn)變成每個(gè)員工的實(shí)際行動(dòng)，慢慢轉(zhuǎn)變成良好的工作習(xí)慣。

大慶石化公司腈綸廠。姚志強(qiáng)/攝

新機(jī)制帶來(lái)新活力

新機(jī)制的深入落實(shí)，給這個(gè)車間的管理帶來(lái)了前所未有飛躍，實(shí)際工作的深刻變化，和全體員工素質(zhì)的大提高；帶來(lái)了老設(shè)備煥發(fā)的新活力，生產(chǎn)發(fā)展的新動(dòng)力，創(chuàng)出了出人意料的奇跡。就是生產(chǎn)，能耗、物耗等指標(biāo)逐年下降。能耗2006年為169.34千克標(biāo)油/噸，2007年為158.8千克標(biāo)油/噸，2009年為131.37千克標(biāo)油/噸；設(shè)備完好率、運(yùn)轉(zhuǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量的逐年提高。設(shè)備故障率2006年是2.4%，2007年降為1.0%；設(shè)備完好率2006年為97%，2007年為99%，2009年提高到99.81%。產(chǎn)品產(chǎn)量2007年2911.98噸，2009年提高到3460.92噸。產(chǎn)品優(yōu)級(jí)品率2006年為90.95%，2007年為94.17%，2009年提高到96.11%。車間成為企業(yè)基層建設(shè)的樣板，2007年被評(píng)為公司企業(yè)平安建設(shè)先進(jìn)車間，2008年被評(píng)為“六好”支部；2009年被評(píng)為公司先進(jìn)車間、“十大標(biāo)桿車間”；生產(chǎn)一工段在多次榮獲先進(jìn)班組、三八文明崗，成為中油公司“先進(jìn)班組”。共青團(tuán)成為大慶石化公司標(biāo)桿團(tuán)支部，車間工會(huì)連續(xù)八年獲公司先進(jìn)職工小家、優(yōu)秀工會(huì)組織。