□ 文/張興良 李承春 趙楨

長慶油田公司通過內控體系運作，有效地提高了工程結算效率。

長慶油田公司在內控體系運行中，高度重視重點風險領域的管理和控制。近兩年來，抓住工程結算這一管理薄弱環(huán)節(jié)，完善相關制度，強化控制措施，優(yōu)化簡化流程，狠抓制度落實，提高管理水平，為公司實現(xiàn)年產油氣當量3000萬噸打下了堅實的管理基礎。

各項制度的落實和有力執(zhí)行，有效地促進了工程結算效率的提高。長慶油田2009年12月財務決算反映，集中轉資工作量同比減少了112.3億元，效率提高了44%。

深入調查研究 找準問題癥結

工程結算效率的高低，關系到全面掌握建設項目計劃和概算執(zhí)行情況、建設項目投資效果的考核、規(guī)范市場化的進程，同時也是今后制定建設計劃、降低建設成本、提高投資效果的必要依據。因此工程結算被作為管理的重要環(huán)節(jié)和經濟工作的重要風險，在內控體系中進行了重點防范。

在實際工作中，由于涉及單位部門多、管理環(huán)節(jié)多、投資調整大等原因，工程結算滯后的問題一直未能得到很好地解決，影響到后續(xù)的轉資和折舊計提，成為經營管理中的“短板”。在2008年股份公司內控體系運行情況通報中，內控測試發(fā)現(xiàn)轉資相關例外事項61項，占例外事項總數的14%。近幾年，長慶油田公司在大規(guī)模上產的同時，每年都有數十億元暫估工程款，2008年上半年和前11個月，轉資占完成投資比例僅為4%和9%，形成了重大的債權債務風險和資金風險。

為了找準問題的癥結，2007年9月和2008年8月，長慶油田公司內控處牽頭，先后組織了轉資調研、產建工程調研。發(fā)現(xiàn)影響工程結算效率的因素主要是：

觀念上的誤區(qū)。存在著 “重建設，輕結算”的思想，造成工程不能及時結算，年底短時間、高強度、集中結算和轉資的狀況一直未能得到解決。

結算環(huán)節(jié)多、程序復雜。如鉆井合同的簽訂，50-200萬元的合同需經過10個部門12名人員審核。一份2007年8月22日開工、11月底完工的合同，僅從合同簽訂到結算付款就需要11份資料，經過31個部門39名崗位人員審核，有61處簽字蓋章，最后取得款項整整經歷了353天。

一些工作沒有提前確定，影響到后續(xù)結算。如：當年產建井號不能盡早確定，部分區(qū)塊受滾動開發(fā)影響需適當調整；施工作業(yè)隊伍資質核查證等證件辦理時間晚，影響招標工作及合同簽訂；招投標工作晚，影響價格及早確定等。

一些政策需要進行調整。如工程管理中量價應分離，減少重復工作；增加二級單位合同審批及項目組審查工程設計變更的權限，加快合同審查等。

針對上述問題，長慶油田公司提出了適應“大油田管理、大規(guī)模建設”的要求，完善相關制度，強化控制措施，優(yōu)化簡化流程，加快工程結算，提高管理水平，促進公司又好又快發(fā)展的工作思路。

制定標準流程 優(yōu)化結算業(yè)務

在充分調研分析的基礎上，2008年12月，長慶油田公司下發(fā)了《關于加快工程建設結算的通知》和《工程建設結算標準流程管理辦法》，對部署安排、投資計劃下達、合同簽訂、結算審核、工程驗收、資產轉資等業(yè)務環(huán)節(jié)進行了重新規(guī)定。

《管理辦法》首先界定了公司各層面的工作職責。進一步明確了管理、執(zhí)行、監(jiān)督3個主體的責任。即油田公司機關業(yè)務主管部門作為管理主體，負責制定及落實技術規(guī)范、資質審查把關、合同審查、工程質量及工程建設過程中的安全環(huán)保控制、工作量審核等內容，負管理責任。項目組作為執(zhí)行主體，對建設項目內容、工期、工作量、工作質量及安全生產、環(huán)境保護負直接責任。審計、紀檢監(jiān)察、內部控制以及法律部門作為公司監(jiān)督主體，通過定期抽查、審計等方式監(jiān)督執(zhí)行情況，負監(jiān)督責任。監(jiān)督、監(jiān)理公司通過旁站監(jiān)督、重點監(jiān)控等方式，負責現(xiàn)場施工質量及安全環(huán)保監(jiān)督等工作。

《管理辦法》對業(yè)務流程進行了簡化。對工程建設全過程的流程重新進行了梳理，制定了工程建設結算標準業(yè)務流程。簡化后的流程由原來的15步減少到9步；同時，對每一項業(yè)務都規(guī)定了標準，重點關注方案部署、下達投資計劃、合同簽訂到工程竣工驗收、工程結算以及工程款項支付共9個主要環(huán)節(jié)的協(xié)調性和整體性，將工程結算業(yè)務整合為一個完整的業(yè)務鏈條。

《管理辦法》重點對工程結算相關業(yè)務進行了優(yōu)化。如：計劃部門分階段、分批向建設單位、項目組下達明確單井井號和單項地面工程的投資計劃；下放合同審批權限，授權建設單位、項目組組織簽訂100萬元及以下的工程技術服務類合同、建筑安裝類合同、日常生產及特殊服務類合同、勘探服務類合同、油氣田維護服務類合同，50萬元及以下的技術服務類合同；公司對油氣田勘探開發(fā)建設及其配套工程驗收實行“統(tǒng)一管理、分級組織”，單項工程完工后，先由建設單位在5個工作日內組織驗收，驗收結果作為辦理工程結算及項目轉資的依據；建設單位驗收后15個工作日內開始辦理單項工程結算手續(xù)，一個月內完成工程結算工作，財務部門完成工程項目轉資工作。

《管理辦法》還明確了各項工作標準。統(tǒng)一了工程結算相關的11張表單，規(guī)定了各項工作完成的時限，明確了各級審批程序，理順了各項業(yè)務程序等。

《工程建設結算標準流程管理辦法》的制定和實施，在制度上保證了工程結算工作的科學、客觀性和可行性，為提高工程結算效率打下了基礎。

強化監(jiān)督執(zhí)行 提高管理效率

在完善結算制度、優(yōu)化結算流程的基礎上，2009年長慶油田公司將工作的重點放在抓落實上，提高各項控制措施的執(zhí)行力。

加大考核監(jiān)督力度。制定試行了《長慶油田分公司已完工程結算及時率考核管理辦法》，明確了考核指標和考核程序，將考核結果納入項目經理業(yè)績考核。建立工程結算定期通報制度，對各項目組結算及時率進行計算排名。采取上半年每季、下半年每月通報一次的方式，全年在公司網上考核通報8次。

設立“一站式”服務大廳。服務大廳的主要功能是辦理緊急業(yè)務和收集情況。每月20日~23日為固定審查時間，涉及審查業(yè)務的機關部門在大廳設立服務專柜，辦理資質核查、施工許可、合同審查、工程結算等各項審查業(yè)務，并現(xiàn)場解答工作疑問。同時，派專人到服務大廳值班，收集、整理、分析各建設項目組結算中存在的問題，及時溝通解決。

加強督導與協(xié)調。將第二采氣廠、第五采油廠和超低滲油藏開發(fā)部確定為產能建設結算示范單位，每周匯總整理3個單位的結算情況，分析結算中存在的問題以及需要協(xié)調解決的事項，并組織相關部門積極予以解決。2009年，公司先后4次召開由公司相關部門和重點產能建設項目組參加的對接協(xié)調會，現(xiàn)場明確相關政策，疏通工作環(huán)節(jié)，協(xié)調解決問題，提出工作要求，確保工程結算目標的實現(xiàn)。

調動建設單位積極性。各單位在工程結算中積極轉變思路，理順工作流程，提高辦事效率。改變過去“生產先行，年底集中結算”的做法，嚴格執(zhí)行公司“完工一項、驗收一項、結算一項、轉資一項”的要求，細化結算目標，制定月度、季度工程結算計劃；進一步簡化審批環(huán)節(jié)，不重疊、不交叉審查；樹立優(yōu)質服務思想，為施工單位開辟“綠色通道”，為乙方創(chuàng)造良好的環(huán)境。

各項制度的落實和有力執(zhí)行，有效地促進了工程結算效率的提高。長慶油田提出了產能建設進度“36911”控制目標，即3月份前做好生產準備工作，6月底前投產運行60%，9月底前累計投產90%，11月底全面建成投運。而工程結算效率的提高，在滿足這一目標要求的同時，為加快生產進度助了力。2009年一、二、三季度和前11個月，已完工結算率分別為32.76%、54%、67.99%、69.06%；前6、9、11個月，轉資率分別為37%、53.1%、51.86%，與去年同期相比，轉資率分別提高了33、49和43個百分點。2009年12月財務決算反映，集中轉資工作量同比減少了112.3億元，效率提高了44%。

長慶油田公司將把提高工程結算效率作為一項長抓不懈的工作，進一步優(yōu)化業(yè)務流程，提高執(zhí)行力度，建立監(jiān)督長效機制，為長慶油田又好又快發(fā)展提供保障。