聶朝陽

資金是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎，是企業(yè)進行經營活動的血脈。企業(yè)內部由于經營管理不善，引起資金短缺風險，進一步惡化導致企業(yè)的資金鏈斷裂，造成企業(yè)支付能力不足或者支付能力喪失，從而使企業(yè)陷入財務危機之中。為此必需選擇恰當的財務指標，建立合理的預警體系，加強企業(yè)資金風險防范，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

一、企業(yè)資金風險成因及表現(xiàn)形式

1.企業(yè)資金風險成因

多年來由于管理體制、制度、機制等方面的原因，企業(yè)存在許多不規(guī)范、甚至是違規(guī)的經營行為，導致資金管理風險很大。引發(fā)企業(yè)資金風險的內部因素主要有：（1）理財水平低，采取激進的籌資政策。即過多地采用短期甚至臨時性負債方式籌資以滿足長期性流動資產的需要。出于生存的壓力和發(fā)展的渴求，一些企業(yè)往往熱衷于做大做強，在看到資金利潤率高于資金成本，特別是行業(yè)資金利潤率高于社會平均投資報酬率時，容易產生激進甚至是冒進行為。長期投資過快過大，擠占營運資金，容易造成原有經營規(guī)模資金吃緊。（2）寬松的信用政策。賒銷過多且信用期限較長會產生大量的應收賬款，一旦銀根緊縮、經濟衰退，客戶不能及時足額償還貨款，企業(yè)資金鏈就極易斷裂。（3）亂投資、投資項目過多且周期較長。由于我國目前企業(yè)債（公司債）市場尚不發(fā)達，企業(yè)資金主要來源于銀行短期借款，短款長用易造成現(xiàn)金短缺風險。（4）過多采用債務方式融資。即未能根據行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定合理的資本結構。資本結構決定資金成本，通過比較不同資本結構的加權平均資金成本，選擇加權平均資金成本最低的籌資方案，形成最佳的資本結構；通過計算邊際資金成本，選擇企業(yè)擴大生產規(guī)模所需追加資金的籌集方式的數額，力求邊際資金成本最低。（5）亂擔保、盲目擔保。亂擔保、盲目擔保會給企業(yè)帶來巨大的擔保損失。據最近的統(tǒng)計資料顯示，在我國1000多家上市公司中有近40%的公司存在著對外擔保。擔保頻率和比率最高的中科健，2007年12個月內累計為他人貸款提供擔保24筆，折合人民幣63913萬元，是該公司當年經審計凈資產的300.35%，ST猴王也因為集團承擔的逾2億元的擔保及自身的上億元債務而被三大債權人申請破產。（6）亂擴張。盲目追求企業(yè)規(guī)模的擴大，進行所謂的低成本擴張，對企業(yè)并購重組的成本和風險嚴重忽視，承擔巨大風險。上海證券交易所的《上市公司》課題組運用會計資料，考察了我國滬市上市公司2006年進行并購及重組的118個案例，雖然對照期只有1年，但仍能在一定程度上反映并購的成效。2/3以上的82個案例在并購或重組完成當年的經營業(yè)績指標（包括每股收益及凈資產收益率）明顯下降，案例中有76家為典型的并購。經營業(yè)績上升的案例不足1/3。

2.企業(yè)資金短缺風險表現(xiàn)形式

（1）從資產存量角度看，企業(yè)總資產的賬面凈值相當于或小于賬面記錄的負債金額，即企業(yè)凈資產小于或等于零。當企業(yè)凈資產為負值時，就是所謂的“資不抵債”，表明企業(yè)已經事實上破產。

（2）從可持續(xù)經營的角度看，企業(yè)主營業(yè)務量持續(xù)負增長，市場銷售黯淡，盈利能力差，存在數額巨大的未彌補虧損。

（3）從現(xiàn)金流量角度看，企業(yè)現(xiàn)金流入小于現(xiàn)金流出，經營性現(xiàn)金凈流量為負值，并常常伴有資金流量萎縮的情況，一些必要的約束性支出被壓縮或拖欠，且這種現(xiàn)金流量的非正常情況處于長期的持續(xù)狀態(tài)，其應履行的償債義務受到阻礙。

（4）拖欠應付款項，企業(yè)信用喪失，難以從供應商、金融機構或資本市場等相應融資渠道籌集必需的補充資金，用來維持日常支出或基本的償債需求，使企業(yè)資金來源日益枯竭，從而步入惡性循環(huán)，導致企業(yè)發(fā)生嚴重財務危機而不得不宣告破產。

二、目前企業(yè)資金管理中的突出問題

1.財務信息失真

現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。然而目前我國相當多的企業(yè)財務信息不透明、不完整、不及時。企業(yè)的高層決策者難以獲得準確的財務信息，搞不清楚基層的資金情況，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經營情況。

2.監(jiān)控不力

目前大中型企業(yè)中，對多資金運作環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的問題，盡管企業(yè)內部設置了一些監(jiān)督崗位，也制定了多種監(jiān)督制度，但是因為種種原因難以及時有效地發(fā)揮信用。相當多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，領導法治意識淡薄，往往是個人說了算，資金的流向與控制脫節(jié)。很多企業(yè)領導對自身財務狀況不清，而財務人員對經營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領導的意圖處理賬務，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，使財務監(jiān)督流于形式。

3.資金使用效率低

目前，企業(yè)資金集中管理和內部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理嚴重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的財務和發(fā)展目標，盲目投資，投資失誤較多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉緩慢，企業(yè)信譽和盈利能力下降。

三、加強企業(yè)資金管理和風險控制

1.建立健全內部資金調度控制制度

《企業(yè)財務通則》第二十三條規(guī)定，“企業(yè)應當建立內部資金調度控制制度，明確資金調度的條件、權限和程序，統(tǒng)一籌集、使用和管理資金”。完善內部資金調度控制制度，主要應當從授權審比制度、不相容職務分離制度、內部審計等方面入手。在資金使用方面，企業(yè)應結合自身情況建立資金分級審批標準和權限，按審定的現(xiàn)金流量預算和資本性支出預算安排支出，對外擔保權、對外投資權應作嚴格地限制，而且應配備一套科學的風險預警系統(tǒng)。

2.加強資金籌集管理

財務人員要樹立起企業(yè)資金成本與財務風險理念，建立健全以控制財務風險、控制資金成本、選擇合理的資本結構等為主要內容的資金控制制度和決策制度。資金籌措包括科學預測資金需求量和合理選擇籌資方式。企業(yè)應結合自身實際合理選擇諸如趨勢預測、銷售百分比、定性預測等資金量預測方法。選擇多種籌資方式，如發(fā)行股票、吸收直接投資、發(fā)行債券、貸款、商業(yè)信用等，分散籌資風險，做好事前控制。另外，控制資金成本不僅有助于資本結構的決策，它也可以作為評價投資項目是否可行的標準以及衡量企業(yè)經營業(yè)績的重要標準。

3.實施資金集中管理

資金管理的目標應是保證資金的安全性、流動性、效率性、收益性。實施適度的資金集中管理可以在一定程度上起到上述作用。如建立結算中心制度或成立資金調度中心，統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項資金、使各部門、各下級單位的資金往來全部納入財務部門的控制之下，實現(xiàn)資金的集中管理，從而達到嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)的問題，保證資金管理的集中統(tǒng)一。也可以通過建立財務中心或內部銀行，實現(xiàn)內部資金的集中管理，統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控，由財務中心或內部銀行負責與銀行的往來業(yè)務，下屬單位僅保留日常必備的費用賬戶。

4.推行資金預算管理

資金管理中采用全面預算管理，預算編制采取逐級編報逐級審批，滾動管理的辦法。預算一經確定，即成為企業(yè)內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。資金預算管理是全面預算管理的一部分，企業(yè)要以現(xiàn)金流量管理為核心，加強全面預算管理，進一步細化資金安排，增強現(xiàn)金保障能力。統(tǒng)籌規(guī)劃生產經營與投融資活動的資金供給，科學預測預算年度現(xiàn)金收支、結余與不足，合理確定現(xiàn)金收支規(guī)模，安全高效地做好資金籌劃工作，加強現(xiàn)金流入流出全過程預算控制，做好資金預算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)督與考核。

5.加快應收款項及存貨周轉

企業(yè)要積極開展存貨和應收款項的清理，嚴格控制存貨和應收款項規(guī)模與增長速度，加快存貨及應收款項的周轉，減少流動資金占用。努力推進精益生產，加快生產環(huán)節(jié)的物料流轉速度，減少過程積壓。做好銷售預測，堅持以銷定產，根據生產計劃，確定合理庫存水平，創(chuàng)新營銷模式，努力提高預收款比例，減少預付款金額。建立健全客戶信用管理體系，加強貨款回收管理，落實催收責任，從合同簽訂、資金結算、款項催收等環(huán)節(jié)嚴格把關，加快現(xiàn)金回流，提高應收賬款周轉速度。

6.建立預警監(jiān)測機制

企業(yè)要建立和完善資金風險預警監(jiān)測機制，從資金供給、資金投放、周轉效率、債務風險水平等方面建立和完善預警監(jiān)測指標體系，確定重點監(jiān)測對象和監(jiān)測領域、認真分析資產負債率、帶息負債比率、經營活動現(xiàn)金流等重要指標變動情況，重點關注到期債務，對可能出現(xiàn)的資金風險，提前做好應急預案，提高風險應對能力。

7.實施財務負責人委派制

實施財務負責人委派制，將所有分（子）公司財務負責人統(tǒng)一由集團公司委派，財務負責人的聘任和收入歸主管部門統(tǒng)一管理，委派的財務負責人進入分（子）公司經營決策班子。針對每個單位的實際情況，制定資金流動管理制度，圍繞資金流動的各種信息建立考評體系，作為考核企業(yè)經營工作、財務負責人工作業(yè)績的重要依據之一，確保資金使用過程反饋信息的暢通、及時、準確。通過實施財務負責人委派制，能夠促進會計信息質量的提高，從而為風險管理提供準確客觀的標準，促進企業(yè)資金風險的管理。

四、結語

面對越來越激烈競爭格局，企業(yè)應充分利用自身資源，提升企業(yè)的資金管理水平，加強資金風險管理，以高水平的資金管理和運作手段作為經營和生產工作的可靠后盾，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。