朱波強(qiáng),唐雪梅

(1.西南交通大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,四川 成都 610031;2.云南財(cái)經(jīng)大學(xué) MBA學(xué)院,云南 昆明 625000)

一、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與核心競(jìng)爭(zhēng)力:基于企業(yè)文化的視角

(一)企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)文化是指在某一特定企業(yè)組織環(huán)境中,經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)期的自我發(fā)展與培養(yǎng)形成的,為全體員工共同認(rèn)同遵守的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體。企業(yè)文化包括物質(zhì)、制度、精神三個(gè)層面,其中物質(zhì)層和制度層是顯性文化,精神層是隱性文化。物質(zhì)層是以企業(yè)內(nèi)各種物質(zhì)設(shè)施和企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為表現(xiàn)形態(tài)的一種表層企業(yè)文化,核心是企業(yè)為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù);制度層是以企業(yè)員工行為為形態(tài)的文化,包括企業(yè)的整個(gè)活動(dòng)過程,生產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)規(guī)章制度;精神層是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐漸形成的企業(yè)價(jià)值觀,是企業(yè)文化的核心和靈魂。

企業(yè)文化具有難以模仿特性,尤其是精神層面的企業(yè)文化。難模仿性是指企業(yè)獨(dú)自擁有的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難于模仿的、能夠使企業(yè)長(zhǎng)期確保的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品很容易被復(fù)制甚至被假冒,企業(yè)的管理方式和技術(shù)可以被借鑒,但企業(yè)的文化“偷不去、買不來、溜不掉”。它是企業(yè)在特定社會(huì)文化背景和歷史沉淀中長(zhǎng)期培養(yǎng)的,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工、企業(yè)發(fā)展的自然環(huán)境及社會(huì)環(huán)境等因素綜合作用的產(chǎn)物,是不能復(fù)制的,具有很強(qiáng)的路徑依賴性。而難模仿性正是判斷一項(xiàng)資源和能力能否構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性要素。企業(yè)文化作為一種有價(jià)值和難以模仿的戰(zhàn)略性資源,是企業(yè)保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展的重要支柱。因此,企業(yè)文化已成為企業(yè)的生命線,是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界。美國(guó)著名企業(yè)文化專家埃德加·沙因指出:大量案例證明,在企業(yè)發(fā)展的不同階段,企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的源動(dòng)力,企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展源于優(yōu)秀的企業(yè)文化,企業(yè)文化是企業(yè)生生不息的發(fā)展動(dòng)力[1]。

(二)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與企業(yè)文化

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是對(duì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行綜合、全面、連續(xù)、及時(shí)的督促的過程,包括保證經(jīng)濟(jì)活動(dòng)真實(shí)性和完整性的有關(guān)方法、程序和組織體系,常常表現(xiàn)為一系列的規(guī)章制度和操作規(guī)范。而這些規(guī)章制度和操作規(guī)范本身屬于制度層,是企業(yè)文化的重要組成部分。

企業(yè)文化是組織成員共同的價(jià)值觀念、語言和行為表現(xiàn),直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、策略、政策和制度等。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的內(nèi)容及其制定過程、實(shí)施方式也要受企業(yè)文化的影響,特別是精神層面的影響。例如,企業(yè)是采用集權(quán)式還是分權(quán)式的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度直接取決于企業(yè)的管理文化是專制還是民主,企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制鏈條在組織中的設(shè)置、會(huì)計(jì)控制鏈條和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)鏈條契合也取決于企業(yè)文化中的經(jīng)營(yíng)理念。由此可以看出,企業(yè)的精神文化是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基石,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制中的組織文化是企業(yè)文化之軀,支撐著內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的存在,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制中的制度文化同組織機(jī)構(gòu)一樣受精神文化影響,影響著企業(yè)的行為。因此,企業(yè)文化是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制之魂。

作為一種制度的規(guī)程操作系統(tǒng),內(nèi)部會(huì)計(jì)控制通過一整套詳細(xì)、具體的操作規(guī)范來約束企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、部門人員的經(jīng)濟(jì)行為。然而,這些規(guī)范的具體貫徹執(zhí)行需要企業(yè)文化的督促維護(hù),其執(zhí)行情況取決于企業(yè)的執(zhí)行文化。被控制者是否按照內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度約束自己的行為,保護(hù)資產(chǎn)的安全和會(huì)計(jì)信息的真實(shí),其很大程度上都取決于企業(yè)文化對(duì)成員的約束力。

(三)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度不是制度、文件、規(guī)范的堆砌,而是融入了價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等深層次的企業(yè)文化因素。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度及其執(zhí)行是其他企業(yè)難以簡(jiǎn)單復(fù)制的,其本身也可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的開發(fā)和利用,是企業(yè)保證信息真實(shí)、提高決策能力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法之一。

企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)制度的制定、執(zhí)行過程受到企業(yè)文化的影響,而且本身也是企業(yè)文化制度層的構(gòu)成層面。由于企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成要素,所以企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素之一,企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制能力的提升有助于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與核心競(jìng)爭(zhēng)力:基于知識(shí)管理的視角

(一)知識(shí)與知識(shí)管理

20世紀(jì)管理大師彼得·杜拉克提出:“知識(shí)將取代資金、自然資源及人力成為最根本的經(jīng)濟(jì)資源?！盵2]積極利用知識(shí)和對(duì)知識(shí)進(jìn)行有效的管理,是決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵性因素?！爸R(shí)不僅包括可以通過正常的語言方式傳播,以專利和科學(xué)發(fā)明等形式存在于書本或計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)等介質(zhì)中的顯性知識(shí),還包括個(gè)人或組織經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐和積累而擁有的、不易用語言表達(dá)、無法傳播或傳播起來非常困難的隱性知識(shí)。顯性化的知識(shí)更容易傳播、共享,隱性知識(shí)深植于行動(dòng)、過程、慣例、責(zé)任、價(jià)值和情感中”[3]并非所有的隱性知識(shí)均能夠顯性化,尤其是與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知有關(guān)的知識(shí),常常難以顯性化。因此,知識(shí)管理不是任何傳統(tǒng)意義上的對(duì)人和物的管理,而在于把分散、顯性、隱性的知識(shí),通過清點(diǎn)、評(píng)估、規(guī)劃、取得、存儲(chǔ)、學(xué)習(xí)、傳播、整合、保護(hù)、創(chuàng)新等,形成一個(gè)統(tǒng)一的體系,從而發(fā)揮知識(shí)個(gè)體所不具備的整體功能和系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。這一過程包括知識(shí)識(shí)別、知識(shí)生產(chǎn)、知識(shí)儲(chǔ)藏、知識(shí)創(chuàng)新、知識(shí)轉(zhuǎn)移、知識(shí)共享等環(huán)節(jié)的有效管理。

從廣義上講,知識(shí)管理不僅包括對(duì)知識(shí)本身的管理,還包括對(duì)與知識(shí)有關(guān)的各種資源和無形資產(chǎn)的管理,涉及知識(shí)組織、知識(shí)設(shè)施、知識(shí)資產(chǎn)、知識(shí)活動(dòng)、知識(shí)人員等全方位的、全過程的管理。其實(shí)質(zhì)是通過對(duì)顯性知識(shí)、隱性知識(shí)的管理改變員工的知識(shí)體系、思維模式和行為方式,建立起知識(shí)共享與創(chuàng)新的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,從而運(yùn)用集體智慧提高企業(yè)應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

(二)知識(shí)管理與核心競(jìng)爭(zhēng)力

在知識(shí)就是生產(chǎn)力的社會(huì)中,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再局限于特定產(chǎn)品或技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng),而表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的整體知識(shí)與技能的構(gòu)成、發(fā)展、整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。Dorothy Leonard-Barton教授一針見血地指出[4]:企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指具有企業(yè)特性的,不宜交易的,并為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專有知識(shí)和信息,是企業(yè)所擁有的能夠提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系,包括四個(gè)維度: (1)組織成員所掌握的技能和知識(shí)集,包括企業(yè)的專有知識(shí)和員工的學(xué)習(xí)能力;(2)組織的技能系統(tǒng),即組織成員知識(shí)的系統(tǒng)組合; (3)組織的管理系統(tǒng)、組織的管理制度影響著創(chuàng)造知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)的途徑和熱情,可能構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分;(4)組織的價(jià)值觀系統(tǒng),組織成員共有的價(jià)值核心行為規(guī)范。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)上是企業(yè)所特有、能夠給顧客帶來價(jià)值、難以模仿的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顯性知識(shí)由于其易于通過語言、圖表等方式傳播,因此容易被復(fù)制和效仿,而隱性知識(shí)包括思維模式、專家經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)訣竅、貿(mào)易秘密、洞察力等等內(nèi)部知識(shí)。日本學(xué)者 IKujiro Nonaka認(rèn)為隱性知識(shí)是高度個(gè)人化的、難以編碼的、難以與他人共享的無形知識(shí)。其常常是通過不斷試錯(cuò)及證偽的過程形成的,其傳播和共享主要通過實(shí)習(xí)、訓(xùn)練、言傳身教等方式[5]。隱性知識(shí)是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉,隱性知識(shí)的獲取、創(chuàng)新和應(yīng)用是發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素。

知識(shí)水平高的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生鼓勵(lì)信息共享和知識(shí)共享的企業(yè)文化。從這個(gè)角度上講,好的知識(shí)管理系統(tǒng)可以使知識(shí)通過精心設(shè)計(jì)的管理過程在企業(yè)中沉淀下來,在更大的員工范圍內(nèi)共享,從個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源,從而大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)知識(shí)管理與企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資安全完整,保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)、可靠,保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率性、經(jīng)濟(jì)性以及各項(xiàng)法律法規(guī)的遵循而形成的自我調(diào)節(jié)、制約系統(tǒng)。這些內(nèi)部會(huì)計(jì)政策、程序和措施,從知識(shí)的角度看,本身是一種顯性的知識(shí),通過文字的表達(dá),讓從事內(nèi)部會(huì)計(jì)控制工作的相關(guān)人員共享這些知識(shí)。從內(nèi)部會(huì)計(jì)控制主體來看,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制人員的經(jīng)驗(yàn)、背景、知識(shí)水平有所不同,這些人員擁有的個(gè)人工作思路、工作方法、工作訣竅是一種隱性知識(shí),通過員工的交流、信息共享可以提高企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制水平。因此,不僅內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的程序方法措施屬于知識(shí)的范疇,而且內(nèi)部控制者的管理活動(dòng)也是用知識(shí)進(jìn)行的活動(dòng)。從這個(gè)角度來看,內(nèi)部會(huì)計(jì)管理控制呈現(xiàn)知識(shí)化的特性。企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制需要不斷對(duì)這些顯性知識(shí)和隱性知識(shí)進(jìn)行管理,以保證這些知識(shí)能夠符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需要。

企業(yè)內(nèi)部控制需要保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整,而企業(yè)的資產(chǎn)不僅包括有形資產(chǎn)還包括無形資產(chǎn)。因此,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的對(duì)象不僅是貨幣資金、固定資產(chǎn)、存貨等有形資產(chǎn),還包括以知識(shí)形態(tài)存在的專利、專有技術(shù)、著作權(quán)、計(jì)算機(jī)軟件等無形資產(chǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,知識(shí)性的無形資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。為保證無形資產(chǎn)的價(jià)值,企業(yè)需要確定記入內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的無形資產(chǎn)范圍,也要確定無形資產(chǎn)計(jì)價(jià)、攤銷和計(jì)提減值準(zhǔn)備的合理計(jì)算方法,制定無形資產(chǎn)的預(yù)算控制、授權(quán)審批控制、文件和記錄的使用控制、定期清查評(píng)估控制、職責(zé)分工控制等內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。

從上述分析可以看出,企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制本身就是利用知識(shí)而從事的管理活動(dòng),不管是控制主體、控制方法,還是控制對(duì)象,都包含著顯性或隱性知識(shí)。因此,提高企業(yè)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制水平,必然要求企業(yè)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制知識(shí)的管理。而內(nèi)部會(huì)計(jì)控制知識(shí)的豐富、創(chuàng)新、更新,實(shí)際上是企業(yè)知識(shí)管理水平提高的一個(gè)重要組成部分,其必將有助于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。同時(shí),與隱性知識(shí)相關(guān)的內(nèi)部控制知識(shí),因其難以模仿性,實(shí)際上也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

三、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與核心競(jìng)爭(zhēng)力:基于公司治理的視角

公司治理 (corporate governance),實(shí)際上是一套治理企業(yè)交易關(guān)系的制度安排。公司治理問題包括高級(jí)管理階層、股東、董事會(huì)和公司其他利害相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題。構(gòu)成公司治理問題的核心是:誰從公司決策 -高級(jí)管理階層的行動(dòng)中受益;誰應(yīng)該從公司決策 -高級(jí)管理階層的行動(dòng)中受益?當(dāng)“是什么”和“應(yīng)該是什么”之間存在不一致時(shí),一個(gè)公司的治理問題就會(huì)出現(xiàn)。

公司治理包括兩個(gè)部分:一是正式治理制度,即治理結(jié)構(gòu) (governance structure)和治理機(jī)制 (governance mechanism)。治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等,其主要內(nèi)容包括:(1)如何配置和行使控制權(quán); (2)如何監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工; (3)如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制,其核心是績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)約束機(jī)制。治理機(jī)制包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制,用人機(jī)制又可細(xì)分為董事長(zhǎng)人選、獨(dú)立董事人選、CEO人選等。公司治理機(jī)制主要存在內(nèi)部治理機(jī)制與外部治理機(jī)制兩個(gè)方面。前者以董事會(huì)監(jiān)控為核心,包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、激勵(lì)合約和公司融資決策。后者以外部治理主體為核心,包括企業(yè)控制權(quán)市場(chǎng)、法制基礎(chǔ)、中小投資者權(quán)益保護(hù)、資本市場(chǎng)、人力資本市場(chǎng)以及產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。二是非正式治理制度,即治理文化 (governance culture)。公司治理文化是指股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員、員工等公司利益相關(guān)者及其代表,在參與公司治理過程中逐步形成的有關(guān)公司治理的理念、目標(biāo)、哲學(xué)、道德倫理、行為規(guī)范、制度安排等及其治理實(shí)踐。

公司治理的目標(biāo)是合理配置權(quán)限,公平分配利益,明確職責(zé),建立有效的激勵(lì)、監(jiān)督和制衡機(jī)制,確保各類契約關(guān)系順暢,使企業(yè)效益最大化。

(一)公司治理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

公司治理狀況往往通過治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制反映出來,但并不是只要擁有了健全的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制,企業(yè)就能擁有公司治理能力[6]。我國(guó)公司治理的實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)。在上市公司的治理中,基本上都按照中國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》,建立健全了公司治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制,但公司治理績(jī)效大不相同,其中一個(gè)重要原因就在于各上市公司的治理能力不一樣。公司的治理能力屬于企業(yè)能力的范疇,擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可模仿的公司治理能力可以構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制與公司治理機(jī)制都是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與外部環(huán)境參數(shù)的耦合。核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制和公司治理是一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)兩個(gè)不同的運(yùn)行機(jī)制,它們都面臨著相同的、不斷變化的產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、人力資源市場(chǎng)等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,都以提高企業(yè)運(yùn)行效率和價(jià)值為目標(biāo),它們本身都不是外生的,是由多種因素影響決定的。從收益創(chuàng)造的角度來看,核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制主要解決的是怎樣創(chuàng)造企業(yè)的收益和創(chuàng)造多少收益的問題,而公司治理機(jī)制解決的是誰應(yīng)該是企業(yè)的收益者的問題,即收益的分配問題。收益的創(chuàng)造過程會(huì)影響收益的分配;反之,收益的分配也會(huì)影響收益的創(chuàng)造過程 (人是理性的)。因此,青木昌彥認(rèn)為,核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制與公司治理機(jī)制都是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與外部環(huán)境參數(shù)的耦合[7]。

2.公司治理是現(xiàn)代企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件和基石。良好的公司治理文化是公司治理結(jié)構(gòu)高效運(yùn)作的基本保證,缺乏良好的公司治理文化是當(dāng)前導(dǎo)致我國(guó)許多公司存在治理問題的一個(gè)重要原因。公司治理作為企業(yè)組織的一套制度安排,可以協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者之間的利益,并向參與人傳遞相關(guān)信息,傳遞的信息成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。比如,不同的公司治理機(jī)制對(duì)管理者設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)是不同的。歐美國(guó)家的企業(yè)往往把利潤(rùn)最大化作為企業(yè)的目標(biāo),而日本企業(yè)一般將銷售收入或市場(chǎng)份額的最大化作為企業(yè)的目標(biāo)。治理目標(biāo)的確立,是整個(gè)管理體系賴以構(gòu)建的基石和得以展開的起點(diǎn),也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的基礎(chǔ)。不同的目標(biāo)意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)函數(shù)的不同,從而形成不同的競(jìng)爭(zhēng)模式和競(jìng)爭(zhēng)力量。

3.公司治理能力本質(zhì)上也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。它可通過戰(zhàn)略決策、資金、人才、代理成本、企業(yè)文化等對(duì)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成產(chǎn)生深刻的影響。公司治理目標(biāo)的制定過程也是創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程,即價(jià)值鏈形成。價(jià)值鏈的本質(zhì)就是通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程,推動(dòng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作體制不斷創(chuàng)新,降低企業(yè)的組織和經(jīng)營(yíng)成本,提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)增值活動(dòng)的最終結(jié)果是貢獻(xiàn)利潤(rùn)及超額利潤(rùn),而超額利潤(rùn)正是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值體現(xiàn)。

因此,公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容,對(duì)建立和提升改制企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有不可替代的作用。

(二)公司治理與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制

公司治理與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的關(guān)系是密不可分的。公司治理是促使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有效運(yùn)行、保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ),是實(shí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的制度環(huán)境;而內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在公司治理中擔(dān)當(dāng)?shù)氖莾?nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)的角色,有利于公司受托者實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。

公司治理模式?jīng)Q定了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制模式。張俊民認(rèn)為[8]:企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)中管理權(quán)限安排結(jié)構(gòu)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要求的多樣性是構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)的基礎(chǔ)。在不同的公司治理結(jié)構(gòu)下,其內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的模式也是不同的。政府主導(dǎo)型公司治理模式下,所有者虛位,董事會(huì)形同虛設(shè),內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重。家族主導(dǎo)型治理模式的重要決策仍是以企業(yè)家個(gè)人決策方式為主,私營(yíng)企業(yè)主大權(quán)獨(dú)攬,董事會(huì)決策功能并沒有得到很好的發(fā)揮。法人主導(dǎo)型公司治理模式下,公司股權(quán)相對(duì)集中,控股股東與公司經(jīng)營(yíng)層重疊,控股股東左右了公司的經(jīng)營(yíng)決策。在不同的公司治理模式下,公司的權(quán)力分配、機(jī)構(gòu)設(shè)置及治理目標(biāo)等都不一樣,這就決定了在不同的公司治理模式下內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的目標(biāo)、內(nèi)容、方法、側(cè)重點(diǎn)各有不同。

合理規(guī)范的公司治理是內(nèi)部控制的有效保障。公司治理是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的制度環(huán)境,是內(nèi)部控制系統(tǒng)得以順利運(yùn)行的保證。只有在完善的公司治理環(huán)境中,一個(gè)良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用,才能提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率并強(qiáng)化信息披露的真實(shí)性;如果內(nèi)部控制不能與公司治理兼容,就會(huì)形同虛設(shè)。

良好的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保證。公司治理的本質(zhì)是一種關(guān)系合約,包括簽約、履約、計(jì)量和評(píng)價(jià)、再簽約等過程。在這一過程中,計(jì)量和評(píng)價(jià)工作由會(huì)計(jì)系統(tǒng)完成。例如,資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、內(nèi)部審計(jì)制度的信息質(zhì)量都離不開內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制可以規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)行為,保證會(huì)計(jì)資料真實(shí)、完整;堵塞漏洞、消除隱患,防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤及舞弊行為。沒有健全的內(nèi)部控制,公司治理留下的空間就會(huì)給機(jī)會(huì)主義行為提供便利,制約甚至阻礙公司的發(fā)展。

因而,從公司治理的角度來分析,內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度有利于公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)際上體現(xiàn)了公司治理能力。公司治理能力是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ),其本身也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力,因此內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素之一。

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[8]張俊民.企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)構(gòu)造及其分層設(shè)計(jì) [J].會(huì)計(jì)研究,2001,(5).