張新芝

(南昌大學 中部經(jīng)濟發(fā)展研究中心,江西 南昌 330047)

我國是一個具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的國度,中華文化經(jīng)歷了幾千年的發(fā)展,形成了獨具特色的“家”文化傳統(tǒng)。家文化對今天的企業(yè)家行為產(chǎn)生著重要的影響,不管是民營企業(yè)主還是職業(yè)經(jīng)理人,其經(jīng)營行為的選擇無不留下傳統(tǒng)家文化的烙印。

一、中國傳統(tǒng)家文化的內(nèi)涵

中國歷來以家庭為本位,人們的社會交往范圍非常有限,在法制極其薄弱、契約很不完全的社會,為了彌補契約的不完全性,“家”文化這類非正式契約便在華人社會更為廣泛、更為深度地發(fā)揮著作用?！凹摇笔莻鹘y(tǒng)中國社會最基本的社會經(jīng)濟單位［1］。中國人 “家”的觀念之重, “家”文化的積淀之厚,已經(jīng)滲透到了政治、經(jīng)濟、宗教、社團和企業(yè)等社會的各個層面,并因此而產(chǎn)生了一整套完備的倫理道德規(guī)范和觀念行為體系。有的學者從社會學角度來定義“家”文化：它是以血緣親情為紐帶,以家庭、家族為實體存在形態(tài),以父系原則為主導,以家庭、家族成員之間的上下尊卑、長幼有序的身份規(guī)定行為規(guī)范,以祖先崇拜和家族綿延興旺為人生信仰的一整套家法族規(guī),并把這一套家法族規(guī)從理論上升華泛化到全社會的各個層面,從而成為人類文化傳統(tǒng)中占據(jù)統(tǒng)治地位的思想體系［2］;它有著很大的包容性和彈性,其中 “家”的概念也有著很大的伸縮性。正如費孝通所言, “在中國鄉(xiāng)土社會中,家并沒有嚴格的團體界限,這社群里的分子可以依需要,沿親屬差序向外擴大?！薄凹依锶恕笨梢园_任何要拉入自己的圈子人物［3］,任何家族以外的社群、機構,包括企業(yè)或國家都可以被認為是 “家”的擴大。

二、中國傳統(tǒng)家文化對企業(yè)家行為的不利影響

我國的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化,家庭是這種社會的細胞,以父輩家長為中心、以嫡長子繼承制為基本原則的宗法制度在中國延續(xù)了數(shù)千年之久,從而形成了一種特有的家文化［4］。家文化是一個國家或民族傳統(tǒng)文化的重要組成部分,對人的作用、影響和約束最直接,也最具體。家文化是對企業(yè)家行為影響的最重要因素之一,甚至可以說是企業(yè)家行為表現(xiàn)的深層次文化根源,并且影響極其深遠和廣泛。中國傳統(tǒng)家文化會對企業(yè)家行為產(chǎn)生以下不利影響：

(一)對兩權分離的影響

為什么我們一直在進行兩權分離建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時,還有絕大多數(shù)民營企業(yè)未能進行兩權分離?受傳統(tǒng)家文化的熏陶和浸染,中國家族企業(yè)主往往不相信外人,很難吸收優(yōu)秀的非家族成員進入管理層。所有權和經(jīng)營權大都集中在家族成員的手中,導致企業(yè)內(nèi)形成一個由家族成員為核心的狹隘團體。家族企業(yè)在各種約束條件下只好用家族化管理替代制度化管理。中國家族企業(yè)管理社會化進程艱難的原因主要在于中國社會的特殊信任發(fā)達而普遍信任缺乏［5］。也就是由于家文化思想的影響,只對 “家”的概念下的 “家里人”有特殊的充分信任,而對家以外的人員則普遍缺乏信任,當然這也是受到目前法律制度的不健全的影響。

陳其南在對歐美、日本和臺灣的企業(yè)組織進行比較研究后指出：“中國式的企業(yè)經(jīng)營形態(tài)雖然在其他方面并不輸給西方和日本,但仍無法克服我們所說的一個結構性的弱點：中國人偏重系譜關系和差序關系的營利經(jīng)營方式,相對于西方的 ‘契約關系'與 ‘市場規(guī)范'的經(jīng)營方式而言,不能免除傳統(tǒng)家族觀念和人際關系的束縛;相對于日本的 ‘身份關系'與 ‘共同體'理念的經(jīng)營方式而言,則又缺乏團體認同感和忠誠態(tài)度。”由此可見,家文化對我國家族企業(yè)的影響既導致了對外人普遍缺乏信任感,又抑制了社團組織的發(fā)展及社會信任資本的培育和沉淀,從而妨礙了家族企業(yè)內(nèi)委托代理機制的建立,阻礙了企業(yè)所有權和經(jīng)營權的分離［4］。數(shù)據(jù)顯示我國絕大多數(shù)民營企業(yè)經(jīng)營權與所有權仍未分離,基本上還沒有進入完全實行委托—代理的發(fā)展階段,隨著市場的深入和規(guī)模的擴充,勢必影響其健康發(fā)展。而與國外的家族企業(yè)相比較,包括與我國文化非常相近的日本比較,他們較早地理順了經(jīng)營權與所有權的分離,并探索和積累了解決委托—代理問題的一些經(jīng)驗和做法。

部分民營企業(yè)缺乏明晰、健全的產(chǎn)權制度。一方面,由于中國文化素以宗族家庭為主體,阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權的制度化、明晰化,也成為阻礙中國民營企業(yè)健康發(fā)展的瓶頸;另一方面,在家族制下,企業(yè)產(chǎn)權通常是封閉式的。家族持有股權,既排斥外來者參股,又缺乏家族產(chǎn)權多元化的條件。雖然有些民營企業(yè)也成立了有限責任公司,股東在兩人以上,但持股者或是妻兒、或是親戚,董事會形同虛設。在封閉式產(chǎn)權狀態(tài)下,企業(yè)的發(fā)展主要依賴自身的積累和原有股東的再投入,這極大地限制了企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展,更為嚴重的是企業(yè)在進入市場后,經(jīng)營者的營銷決策、發(fā)展方針都擺脫不了血緣干預,這就更加束縛了企業(yè)的發(fā)展［5］?，F(xiàn)代企業(yè)管理所強調(diào)的兩權分離 (所有權和經(jīng)營權分離),建立科學的現(xiàn)代管理制度和 “任人唯賢”的核心思想,就與家族企業(yè)管理權和經(jīng)營權不分,家長權威制度、裙帶關系嚴重等存在嚴重的矛盾沖突,這將使得家文化在封閉中成為阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 “羈絆”。

(二)對用人制度的影響

傳統(tǒng)家文化的排他性、差別對待和不信任導致了企業(yè)在用人機制上的任人唯親現(xiàn)象。在傳統(tǒng)家文化影響下,特別是在法治和社會信譽作為一種資源仍比較稀缺情況下,中國家族企業(yè)就更注重血緣、親屬等倫理規(guī)范在企業(yè)中的作用,他們不愿放棄所有權,也不敢貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人員進入企業(yè)的管理層?！叭稳宋ㄓH”是我國家族企業(yè)的通病,以家族為本位的傳統(tǒng)倫理道德使人們在處理人際關系問題時,常常從所在家庭、家族的利益出發(fā),把親情放在一個十分重要的位置,把親情、族情、鄉(xiāng)情置于 “公理”之上。家族企業(yè)中的員工結構存在著典型的 “二元性”,即家族企業(yè)存在一個由家族成員組成的 “內(nèi)核”和由普通員工組成的 “外圍”,不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。家族企業(yè)主對所謂的 “內(nèi)核”與 “外圍”采取不同的管理方式。對 “內(nèi)核”采取隨機的 “人治”進行管理,對 “外圍”則制定規(guī)章制度實行 “法治”,這種 “內(nèi)外有別”的雙重化價值認同標準,背離了基本的公平原則。人治的治理思想普遍存在于家族式企業(yè)中,大家重感情、親情、人情,輕正義、公理、原則,遇事情更多考慮的是 “人”的因素,是 “人治”而不是 “法治”。

家文化傳統(tǒng)還表現(xiàn)在一旦突破了原有的自己人圈子,必須和外人發(fā)生經(jīng)濟和社會聯(lián)系時,往往會想方設法把外人轉化為自己人,或者說,內(nèi)外人的邊界可以依利益的需要而發(fā)生改變,但前提條件是必須忠實可信,一旦偏離了這一點,自己人也可能轉變成外人,如果這一條件具備,外人也同樣可以轉變?yōu)樽约喝?例如通過姻親,結拜、認干親等等形式。但總的說來,信任一個人的前提條件是該人必須是自己的人,因此,在對外人缺乏足夠了解時,家族企業(yè)的所有者們自然會把可信賴的對象首先定位在家族成員上。所以說,家文化傳統(tǒng)是導致中國家族企業(yè)任人唯親的思想根源［6］。

這種用人制度的弊端在人力資源管理實踐中表現(xiàn)得非常明顯,如企業(yè)任人唯親而非任人唯賢;特殊人物把持關鍵崗位,職業(yè)管理者缺位;企業(yè)內(nèi)裙帶關系嚴重,阻礙職業(yè)經(jīng)理人能力的發(fā)揮,激勵手段單一等等。由于家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有的重要職位,一定程度上就阻止了社會優(yōu)秀人才進入企業(yè),家族企業(yè)的人才結構出現(xiàn)對外的自我封閉性,無法真正形成動態(tài)的人才代謝機制。有一些發(fā)展規(guī)模較大的家族企業(yè)也許講法制,也有制度,也有如股東會、董事會、監(jiān)事會的治理結構,但那是人治下的法制,感情下的制度,個人主導下的 “三會”［7］。更多的家族企業(yè)不是靠建立科學合理的人力資源管理體系去管理企業(yè)。

(三)對信任的影響

美籍日本學者弗蘭西斯?福山將文化區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在血親關系中,高信任度文化是指信任超越血親關系,并且認為中國是低信任社會,而日本、美國和德國屬于高信任社會。家族企業(yè)中體現(xiàn)的依靠關系、子輩相傳的特性,正是 “低信任度文化”的真實體現(xiàn)。在家族企業(yè)發(fā)展初期,由于天然的血緣關系,企業(yè)內(nèi)部的信任度非常高,也即只對家族以內(nèi)的人高信任度,而對家族以外的人低信任度。而這種對外人的低信任度和對家族成員的高信任度正是源自于中國特色的傳統(tǒng)儒家文化的影響,或者說是中國傳統(tǒng)家文化的影響。家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴,而對其他異族人形成了一種先天的隔閡。這種差序格局的形成源自家族的血緣關系,這構成了家族企業(yè)的用人圈：核心圈是家族企業(yè)的領導者,由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成,核心圈以外事業(yè)由有血緣關系的近親所組成的小圈子,小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈,再之外便是一般雇員。家族企業(yè)的這種用人制度文化成為了企業(yè)的 “潛規(guī)則”,它必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排斥在企業(yè)之外。

傳統(tǒng)家文化對外人普遍缺乏信任,容易導致信任危機。以家文化為基礎的我國家族企業(yè)內(nèi)部的信任關系是建立在血緣親屬關系之上的,中國文化傳統(tǒng)在強調(diào) “家”這一觀念的同時,卻弱化了 “家”與外界聯(lián)系的紐帶,信任度是隨著家族關系而逐次遞減的。戈登?雷丁對信任問題進行了透徹的分析,他指出中國人的信任是有限度的,主要特點是 “對家庭的信任是絕對的,對朋友或熟人的信任只能達到建立相互依賴關系,雙方都不失面子的程度。在 “家族主義”文化支配下的家族企業(yè),往往會把企業(yè)內(nèi)的員工劃分為 “自己人”和 “外人”兩個圈子,這也與費孝通在半個多世紀前所提出的 “差序格局”論是完全一致的。在社會交往關系上往往以親疏遠近劃界,只信任內(nèi)部親近的家人而疏遠外人,從而使企業(yè)對外部人力資源難以形成真正的信任,弱化了外來人才對企業(yè)的凝聚力。而職業(yè)經(jīng)理人則恰恰是這樣一種有能力的外來人,他往往會處于一個不被信任但又被賦予了很高期望的狀態(tài)。

同時,民營企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者 “主仆關系”,而是一種復雜的 “博弈關系”。此種關系的維系以利益分配為基礎形成一種軟平衡,在中小型民營企業(yè)中,人才在進入公司后,隨著逐步對業(yè)務水平、顧客資源等的掌握,自身價值隨之提高,只要時機成熟,“人才”就會向老板 “要價”,提工資、升職位,甚至以離職相要挾,而老板擔心的便是人才流入競爭對手企業(yè),或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣,人才的心理戰(zhàn)線在一步步擴大,而老板的心理戰(zhàn)線在一步步后退,結果便是由原先的合作轉入妥協(xié),再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié),平衡狀態(tài)被打破。很多民營企業(yè)家在解決該問題時傷透腦筋,于是,“愚民政策”、“集權管理”浮出水面,在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下,反其道而行之,內(nèi)部信息隔離,部門溝通阻滯,管理層級實質上只有兩層,即只有老板 (民營企業(yè)家)和員工 (包括中低級人員)。所以,企業(yè)的發(fā)展實質上還是靠民營企業(yè)家在拉動,而沒能做到靠人才推動。至于能夠走多遠,則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。

而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,正是建立在以高度信任為基礎;以產(chǎn)權明晰,制度健全為企業(yè)外部環(huán)境;以聘用者和家族企業(yè)之間建立的 “契約下信任”為前提的條件下形成的。這些正好與家文化中對外人的不信任的特征相沖突。

三、中國傳統(tǒng)家文化對企業(yè)家行為的積極作用

(一)有利于企業(yè)家創(chuàng)業(yè)

家文化思想在企業(yè)家創(chuàng)業(yè)階段具有較大的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。家族作為社會的基本單位,在創(chuàng)立企業(yè)時人們自然會把家庭與企業(yè)這兩種形式結合起來。在創(chuàng)業(yè)時期,憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源,可以在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢,較快地完成資本的原始積累;同時它以較低的成本迅速集聚人才,成員可以全身心投入,團結奮斗,甚至可以不計報酬;而家族成員之間的忠誠信任關系,使家族成員更易建立共同利益和目標,更易進行合作,更具有凝聚力。

(二)有利于快速決策

家文化形成的家長制有利于企業(yè)家快速進行生產(chǎn)經(jīng)營決策。家文化所形成的特有的家長制管理模式效率高,成本低。家長制的權威領導,可以節(jié)約討論時間,提高辦事效率,把握市場上稍縱即逝的機會。在執(zhí)行上,由于內(nèi)部信息溝通順暢,成員之間容易達成共識,利于政策貫徹,執(zhí)行決定得力。而且儒家思想講究以情動人,以行感人,以德服人,家族式管理中,領導用個人權威較多,因而勞資矛盾沖突少,企業(yè)的人事糾紛少。企業(yè)領導層大多是老板的親戚,班子團結,特別是老板具有絕對權威,因而決策集中,管理效率高,成本低。

(三)有助于戰(zhàn)略的延續(xù)性

家文化有助于維持企業(yè)家的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化的連續(xù)性。在家庭內(nèi)部,其財產(chǎn)與權利的繼承,一般是由家長的子女或其他家屬來承接。作為企業(yè)現(xiàn)在的領導者,他會考慮身后的家產(chǎn)是屬于自己人的,所以他愿意拼命工作來使財富增值,而不像某些非家族企業(yè)的經(jīng)營者比較容易考慮在位期間企業(yè)短期的經(jīng)營業(yè)績。所以,相比較而言,家文化影響的企業(yè)更愿意制定長遠的規(guī)劃戰(zhàn)略。而且家族企業(yè)更愿意維持信譽和招牌,愿意建立和維持企業(yè)文化,以形成家族企業(yè)的文化特色。

四、現(xiàn)代企業(yè)制度下家文化的發(fā)展

家文化對企業(yè)家行業(yè)的影響是多方面的,既有消極的一方面也有積極的一方面。完全用中國傳統(tǒng)的家文化,在創(chuàng)業(yè)時期可能有積極的作用,但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,它會成為企業(yè)進一步發(fā)展的 “瓶頸”,這也是不少中國民族企業(yè)長不大、壽命短的原因。家族企業(yè)要想進一步發(fā)展、壯大,必須向現(xiàn)代家族企業(yè)方向發(fā)展,同時,根植于家族企業(yè)的家文化必須向現(xiàn)代文化思想轉變。必須找到將中國傳統(tǒng)家文化與現(xiàn)代市場經(jīng)濟規(guī)則和現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)則相互銜接、相互協(xié)調(diào)的現(xiàn)代企業(yè)家文化,進而探討富有中國特色的企業(yè)管理模式。因此,在建立有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度及管理模式的過程中,既要學習西方制度化管理的優(yōu)勢,又要汲取中國傳統(tǒng)文化的精髓,要把企業(yè)利益置于家族利益之上,要兼顧社會效益。

首先,樹立企業(yè)社會化的觀念。即打破家族所有制的藩籬,引進外部股東,使企業(yè)的股權分屬于不同的所有者,企業(yè)作為一個法人獨立于家族。家族企業(yè)必須樹立正確的義利觀和誠信觀,不能見利忘義,企業(yè)既要追求利潤,又必須兼顧消費者的利益,在謀求利潤的同時把長遠發(fā)展、造福社會作為企業(yè)立足之本,建立起有利于企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境。

其次,突破子承父業(yè)的觀念。必須樹立企業(yè)是社會的企業(yè)而不是個人的企業(yè)的觀念,在選擇繼承人時考慮的是企業(yè)的發(fā)展和未來。其次,將家概念的內(nèi)涵擴大化,外延擴充。即將所有的企業(yè)成員包括進去,堅持以人為本,將培養(yǎng)家族優(yōu)秀人才和聘請外來專業(yè)人才相結合,對職工坦誠相待,平等對待,做到工作職責設置與報酬結構合理,實行制度公開化,特別是財務、報酬等制度。可以實行股份制,讓員工投資入股,使其成為企業(yè)的主人,淡化其打工意識,也可實行終身雇傭制,增強職工的歸屬感,讓員工培養(yǎng)對企業(yè)的責任感,讓員工自覺地對企業(yè)這個大家族負起責任來。

最后,用家文化來完善團隊建設中所存在的不足。在企業(yè)里面推行提倡 “家”文化,就是要把這些有著豐富感情色彩的東西,放在企業(yè)管理之中,使得企業(yè)成員象家庭成員一樣,在新的 “血緣、親情”關系下,形成一種團隊精神。用“家”的感覺,規(guī)范大家的思想、行為,讓員工有一種家的歸屬感、成就感,使企業(yè)在 “家”的觀念下得到有力發(fā)展。

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