■程永明

回顧汽車產(chǎn)業(yè)百余年的發(fā)展歷史，有人這樣來概括：汽車 “萌芽”在歐洲， “開花”在美國(guó)， “結(jié)果”在日本。尤其是豐田汽車公司，其質(zhì)量控制方式 （TPS）曾是世界標(biāo)準(zhǔn)，精益生產(chǎn)已經(jīng)成為豐田汽車的代名詞，被稱作是優(yōu)雅之道。與此同時(shí)，借力金融危機(jī)，在美國(guó)通用汽車破產(chǎn)保護(hù)之后，豐田汽車毫無懸念地成為世界最大的汽車公司。然而，現(xiàn)在的豐田公司，不僅仍未擺脫金融危機(jī)的陰影，同時(shí)近年來頻頻因產(chǎn)品質(zhì)量問題而陷入 “召回門”的泥沼。

豐田汽車頻發(fā)召回事件的五大原因

從2007年起，豐田汽車公司因制動(dòng)系統(tǒng)、油門踏板、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、車窗開關(guān)出現(xiàn)問題等原因，已在全球各地（包括美國(guó)、歐洲、南美、中國(guó)、日本本土等地）召回了上千萬輛汽車，涉及豐田汽車公司生產(chǎn)的大部分車型。豐田汽車頻發(fā)召回事件，究其原因是多方面的，既有企業(yè)內(nèi)部自身的原因，也有豐田生產(chǎn)方式的問題，更有經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的因素在內(nèi)。

（一）注重銷量和利潤(rùn)而極力削減成本

近年來，無論是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還是國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)都日趨激烈，每家企業(yè)都在為銷量和利潤(rùn)而竭盡全力。尤其是在金融危機(jī)爆發(fā)之后，這種狀況變得尤為明顯。豐田汽車公司2007財(cái)政年度盈利1.72萬億日元，但在金融危機(jī)后的2008年，豐田汽車公司全年凈利潤(rùn)虧損達(dá)35億美元，在全球市場(chǎng)的銷量同比下滑4%。這也是1937年以來，豐田汽車58年來所遭遇的第一次利潤(rùn) “滑鐵盧”。而豐田公司2009年3月期 （2008.4～2009.3）更是出現(xiàn)了4610億日元的巨額赤字。

豐田汽車公司近年來過于追求銷量，從而使一向穩(wěn)健的公司出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩危機(jī)。為了確保銷售額和利潤(rùn)，豐田公司可謂使出了渾身解數(shù)。其中很重要的一個(gè)方面就是削減成本。一直以來，豐田汽車之所以長(zhǎng)期盈利并成為行業(yè) “龍頭老大”，正是其享譽(yù)全球的成本控制、配套體系管理及市場(chǎng)決策力上的成功。2005年出任豐田汽車公司總裁的渡邊捷昭，大力推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃 （面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃）。該計(jì)劃在此前的十年里，累計(jì)從零部件采購(gòu)上節(jié)約下100億美元的成本。新的CCC21計(jì)劃要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路。

在汽車生產(chǎn)全球化、零部件電子化時(shí)代，為降低成本改善收益，零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，整車的利潤(rùn)越來越低。對(duì)于豐田而言，要確保利潤(rùn)就必須將成本壓力轉(zhuǎn)嫁于供應(yīng)商。豐田汽車公司向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁成本壓力的有如下三種方式。

其一是壓縮采購(gòu)成本。如 2009年，豐田汽車公司逼迫供應(yīng)商在今后幾年大幅降價(jià)。公司期望在2013年推出新車型時(shí)，為多種零部件支付的成本將減少30%。與博世、德爾福等國(guó)際巨頭相比較，專注于日系配套的供應(yīng)商降低成本的能力相對(duì)捉襟見肘，他們采取壓低二級(jí)經(jīng)銷商價(jià)格，更換原來的二級(jí)供應(yīng)商等方式想方設(shè)法降低成本。豐田不斷壓縮零部件采購(gòu)成本，簡(jiǎn)化零部件設(shè)計(jì)開發(fā)和實(shí)證試驗(yàn)階段，使得豐田系的配置在與同級(jí)別車型中顯露出價(jià)格昂貴而配置偏低的情況，同時(shí)也難以保證配件的質(zhì)量；其二是采用零配件標(biāo)準(zhǔn)化策略以節(jié)省成本。為了降低采購(gòu)成本，豐田汽車不斷擴(kuò)大其各個(gè)車型間通用件范圍，通過擴(kuò)大各車型間的通用件范圍和減少模具數(shù)量，來減少其所有車型的零部件種類；其三是從中國(guó)等一些低成本國(guó)家進(jìn)口對(duì)汽車性能起非關(guān)鍵性作用的零部件，以降低成本。注重銷量和利潤(rùn)而不斷降低成本，最終使得零部件頻出問題，但在其背后，最直接的原因是豐田的急速擴(kuò)張戰(zhàn)略。

（二）海外擴(kuò)張戰(zhàn)略

豐田家族在其歷史上也曾有過低調(diào)、保守、謹(jǐn)小慎微的行事傳統(tǒng)，但自從 1995年第一個(gè)非豐田家族成員——奧田碩從豐田達(dá)郎手中接管豐田后，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開始轉(zhuǎn)變。上臺(tái)伊始的奧田碩語出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車市場(chǎng)的10%，到2010年要達(dá)到通用汽車當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)占有率15%。為能成為世界第一大汽車制造商，豐田汽車加快擴(kuò)張，全球化市場(chǎng)的開拓步伐驟然提速。為了加速擴(kuò)張，豐田加快了海外工廠的建設(shè)步伐。在核心市場(chǎng)北美，除了1984年和通用合資建設(shè)的新聯(lián)合汽車制造公司之外，豐田在1997年開始進(jìn)入密集的工廠建設(shè)期。迄今為止，豐田在北美已經(jīng)有8家工廠，雇員人數(shù)達(dá)34,000人。經(jīng)過近10年的高速擴(kuò)張，豐田汽車2008年的全球產(chǎn)量達(dá)到821萬輛。在歐美市場(chǎng)需求大幅萎縮的情況下，2009年的銷量預(yù)期在700多萬輛，銷量和產(chǎn)能之間的差距擴(kuò)大到了100多萬輛以上。

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，豐田在全球頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品，其生產(chǎn)時(shí)間大多集中在2005年至2009年，而這也正是豐田汽車擴(kuò)張和銷量躥升最快的5年。從2004年至2008年，豐田在日本國(guó)內(nèi)召回?cái)?shù)量比此前5年翻了一番。規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的管控難度隨之增加，是豐田汽車頻繁發(fā)生召回事件的一個(gè)重要原因。

（三）多元化經(jīng)營(yíng)

導(dǎo)致豐田公司收益惡化和質(zhì)量下降的的另外一個(gè)原因是多方出擊，車型過多。為了具備在全球生產(chǎn)1000萬輛的能力，豐田汽車近年來大規(guī)模投資，推出的車型總量是本田的兩倍。以中國(guó)為例，豐田短短幾年時(shí)間引入中國(guó)的車型多達(dá)15款以上，而目前國(guó)產(chǎn)的車型也在8款以上。企業(yè)追求無止境的規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)，攤子鋪得太大，上下不通氣。這種經(jīng)營(yíng)模式，使得企業(yè)在質(zhì)量控制上疲于奔命，捉襟見肘，難以保全。雖然占據(jù)大量市場(chǎng)份額，卻利潤(rùn)微薄。公司資本的低收益性，使得企業(yè)的現(xiàn)金流十分窘迫，難以真正在研發(fā)上投入巨資或從根本上控制產(chǎn)品質(zhì)量。

韓國(guó)銀行于2008年5月14日發(fā)表的題為 《日本企業(yè)長(zhǎng)壽的秘密及啟示》的報(bào)告書中顯示，日本擁有3146家歷史超過200年的企業(yè)，為全球最多，更有7家企業(yè)歷史超過了1000年。上述企業(yè)的長(zhǎng)壽秘訣就在于重視本業(yè)、采取保守的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。該報(bào)告還進(jìn)一步指出，日本經(jīng)濟(jì)能夠從上世紀(jì)80年代的日元強(qiáng)勢(shì)和90年代的經(jīng)濟(jì)不景氣中擺脫出來，一定程度上得益于這些長(zhǎng)壽企業(yè)。聯(lián)系豐田汽車公司可以看出，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，雖能夠在一定程度上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但由于沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，攤子過大，疏于管理，最終仍不會(huì)被消費(fèi)者所認(rèn)可，企業(yè)也是難以持續(xù)發(fā)展的。

（四）豐田生產(chǎn)方式存在缺陷

豐田公司近年來發(fā)生的大規(guī)模召回事件，大多是受零部件供應(yīng)商影響。豐田是一個(gè)體系，體系內(nèi)供應(yīng)商將豐田作為其主要客戶，又多為豐田控股。例如以豐田為核心，包括日本電裝、愛信、豐田織機(jī)等無不是伴隨著豐田的成長(zhǎng)，而躍升為世界500強(qiáng)公司。這就導(dǎo)致這家全球最大的汽車制造商，必然要想方設(shè)法保證其體系內(nèi)供應(yīng)商贏利。這種整車制造商與零部件之間的捆綁方式，使得兩者之間只能相互依存，只有豐田汽車規(guī)模不斷擴(kuò)張，零部件供應(yīng)商才能獲取合理的利潤(rùn)。一直以來，豐田通過零部件的共享，保證了品質(zhì)控制，保證了供應(yīng)體系的穩(wěn)定性，保證了產(chǎn)品的適銷對(duì)路，同時(shí)有效地降低了生產(chǎn)成本。業(yè)界認(rèn)為，這就是豐田前十年不斷擴(kuò)張的背后原因之一。

封閉的供應(yīng)體系帶來的弊端在于，供應(yīng)商缺乏外來的競(jìng)爭(zhēng)，他們只與主機(jī)生產(chǎn)商之間有互動(dòng)，這不免增加供應(yīng)商企業(yè)的惰性。主機(jī)廠對(duì)于供應(yīng)商的管控如果稍許松懈，后果不堪設(shè)想。同時(shí)，當(dāng)利潤(rùn)變的越來越低的時(shí)候，零部件供應(yīng)商就成為了豐田轉(zhuǎn)嫁成本的一個(gè)對(duì)象。而供應(yīng)商由于也有壓縮成本的需求，所以質(zhì)量方面就難免會(huì)出現(xiàn)問題。另外，豐田生產(chǎn)方式蘊(yùn)含著極高的風(fēng)險(xiǎn)性，豐田在生產(chǎn)過程中零部件存在著很高共享水平。這種零部件共通化策略，是其前社長(zhǎng)渡邊捷昭時(shí)代主導(dǎo)的計(jì)劃，推行計(jì)劃之初，確實(shí)有明顯的利潤(rùn)增長(zhǎng)，但隨著品質(zhì)穩(wěn)定性發(fā)生問題，該策略帶來的負(fù)面作用開始顯現(xiàn)：一旦某個(gè)零部件出現(xiàn)問題，便會(huì)造成大批車型的質(zhì)量不合格。這是造成豐田召回行動(dòng)波及范圍廣、涉及車型多的一個(gè)重要原因。另外，豐田汽車采購(gòu)體系過于單一也是其零部件頻頻出現(xiàn)問題的原因之一。

（五）忽視技術(shù)研發(fā)

近年來豐田公司大舉擴(kuò)張，發(fā)展迅速，卻忽視了技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新。盡管豐田在70多年的發(fā)展中從來都不以技術(shù)和研發(fā)取勝，但在每次汽車技術(shù)革命中，豐田卻都是把這些先進(jìn)技術(shù)發(fā)揚(yáng)光大者。但在片面追求擴(kuò)張速度的現(xiàn)實(shí)面前，豐田在擴(kuò)建工廠、為工廠添置最新設(shè)備方面出手大方，但卻吝嗇于在新車研發(fā)上的真正投入。

在豐田史上咄咄逼人的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略中，速度被放在了首位，豐田不斷督促工程師縮短從產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)到變成實(shí)物的時(shí)間，豐田的產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期達(dá)到令福特和通用望塵莫及的24個(gè)月，甚至有的車型從宣布開發(fā)到投放市場(chǎng)僅用了創(chuàng)紀(jì)錄的15個(gè)月。豐田有時(shí)怕被其他公司搶了先機(jī)，經(jīng)常一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目未經(jīng)周密的計(jì)劃和論證就匆忙上馬，甚至干脆直接從別人那里買技術(shù)。

鐘情于混合動(dòng)力技術(shù)而忽視其他新能源技術(shù)的研發(fā)也是豐田積聚問題和矛盾的一個(gè)方面。1997年開始生產(chǎn)的豐田混合動(dòng)力普銳斯已經(jīng)成為當(dāng)前最成功的混合動(dòng)力量產(chǎn)車，但是普銳斯的巨大成功也讓豐田忽視了對(duì)其他新能源技術(shù)的關(guān)注，甚至幾乎把未來新能源技術(shù)的路徑全部押寶在混合動(dòng)力技術(shù)上。但隨著國(guó)際油價(jià)的急轉(zhuǎn)直下以及其他新能源技術(shù)的興起，混合動(dòng)力汽車出現(xiàn)罕見的銷量大幅下滑，豐田專注于混合動(dòng)力而忽視其他新能源技術(shù)的戰(zhàn)略也開始被公司內(nèi)外普遍質(zhì)疑，豐田在新能源技術(shù)上的信心出現(xiàn)動(dòng)搖。過于追求研發(fā)速度、偏執(zhí)于混合動(dòng)力技術(shù)而忽視長(zhǎng)期技術(shù)儲(chǔ)備的戰(zhàn)略，使得豐田積累的多種矛盾在金融危機(jī)的誘發(fā)下集中爆發(fā)出來。

回歸原點(diǎn)——豐田汽車公司的應(yīng)對(duì)之策

近年來豐田汽車公司發(fā)生的問題車輛召回事件，不僅次數(shù)頻繁，而且涉及范圍之廣，涉及車型之多，召回?cái)?shù)量之多，都是前所未有的。鑒于豐田汽車公司出現(xiàn)大規(guī)模的問題車輛召回事件，美國(guó) 《消費(fèi)者報(bào)告》雜志已暫停對(duì)豐田8款汽車的推薦評(píng)級(jí)。按照該雜志的調(diào)查結(jié)果，豐田汽車的可靠性排名已被置于本田和斯巴魯之后，從2008的第一名跌至第三名。與此同時(shí)，美國(guó)運(yùn)輸部長(zhǎng)甚至發(fā)出美國(guó)人要“停止駕駛豐田汽車”的警告。

面對(duì)頻繁發(fā)生的問題車輛召回事件，豐田汽車公司新任總裁豐田章男的基本對(duì)策是 “回歸創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)”。所謂的 “回歸創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)”就是重新審視企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)理念，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和滿足消費(fèi)者的不同需求為本，開展公正、公開的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。再先進(jìn)的技術(shù)，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，也不會(huì)為企業(yè)帶來利潤(rùn)，更難以給消費(fèi)者帶來幸福。創(chuàng)業(yè)之初的豐田汽車公司曾以 “遵守國(guó)內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動(dòng)爭(zhēng)做得到國(guó)際社會(huì)信賴的企業(yè)市民”、“通過全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營(yíng)努力實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展”作為企業(yè)的基本理念。2001年6月20日，豐田創(chuàng)始人之子，也是豐田章男之父的豐田章一郎在日本湖西市的一次演講中說，支撐豐田家族走向強(qiáng)大的基因之一是 “回到創(chuàng)業(yè)的原點(diǎn)”，他隨時(shí)提醒自己，豐田家族 “不要忘記創(chuàng)造精神”。但其后的豐田領(lǐng)導(dǎo)者諸如張冨士夫和渡邊捷昭卻極力主張擴(kuò)張，從而忽視了對(duì)豐田基因的繼承，遠(yuǎn)離了企業(yè)發(fā)展的根本。目前的事實(shí)再次證明，一旦偏離了自己成功的軌道和創(chuàng)業(yè)的原點(diǎn)，危險(xiǎn)就會(huì)如約而至，只有 “回歸創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)”才是對(duì)豐田汽車真正基因的繼承。

“回歸創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)”主要體現(xiàn)在如下三方面：

其一是反省豐田汽車公司的擴(kuò)張戰(zhàn)略。2009年6月，豐田公司已故創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子豐田章男出任總裁，上任不久即公開檢討公司全球擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。他甚至認(rèn)為，過去10年來豐田以成為全球最大汽車制造商為目標(biāo)盲目擴(kuò)張，背離了公司長(zhǎng)久以來以服務(wù)客戶為宗旨的核心價(jià)值觀。其上任后，逐漸開始實(shí)行謹(jǐn)慎的 “收縮”戰(zhàn)略。

其二是重新強(qiáng)調(diào) “現(xiàn)場(chǎng)主義”方針。 “現(xiàn)場(chǎng)主義”被視為豐田經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)，其豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱“自動(dòng)化”和 “準(zhǔn)時(shí)化”均源自 “現(xiàn)場(chǎng)主義”方針。豐田汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)層大都是從 “現(xiàn)場(chǎng)”甚至車間為起點(diǎn)逐步成長(zhǎng)的。但現(xiàn)今的豐田不得不承認(rèn)，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模及組織的不斷膨脹，原有傳統(tǒng)的 “現(xiàn)場(chǎng)主義”已逐步被 “盈利主義”和 “規(guī)模效益”所替代。因此新任總裁豐田章男強(qiáng)調(diào)，只有現(xiàn)場(chǎng)才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，與員工一起成長(zhǎng)才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心。

其三強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品質(zhì)量為重。如果仔細(xì)研究豐田歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，謹(jǐn)小慎微，寧可錯(cuò)過高增長(zhǎng)也不愿犯錯(cuò)的穩(wěn)健增長(zhǎng)，曾是豐田汽車公司成功的真正基因。正因此，過去70年間，幾乎每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)給豐田提供的都是發(fā)展的機(jī)會(huì)。在豐田章男看來，銷量、市場(chǎng)占有率等不應(yīng)是豐田追求的數(shù)字，豐田需要的是在追求規(guī)模、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量三者之間找到合理的平衡點(diǎn)。最有效的途徑，仍然只有產(chǎn)品，尤其是產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田章男為豐田給出的藥方是 “依然像最初那樣提供激動(dòng)人心的產(chǎn)品”。為此，豐田汽車公司于2010年2月成立了 “全球質(zhì)量監(jiān)督安全委員會(huì)”，豐田章男親自擔(dān)任委員長(zhǎng)，并聘請(qǐng)來自外部的專家協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理，以此表明改善管理機(jī)制的決心，消除消費(fèi)者的不安和恢復(fù)豐田的信譽(yù)。

此外，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面，豐田扭轉(zhuǎn)原來 “大型、高檔化”產(chǎn)品戰(zhàn)略傾向，提出 “重視小型、開發(fā)新銳”的新戰(zhàn)略，豐田正將產(chǎn)品重心回歸至其最擅長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)型小車上，同時(shí)大力推進(jìn)新能源車系，決心重新樹立豐田“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的形象。

其四是以客戶需求為重。以客戶需求為中心和出發(fā)點(diǎn)來進(jìn)行設(shè)計(jì)、研發(fā)和生產(chǎn)，曾是豐田的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念，而 “客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”則是“豐田之道”的核心內(nèi)容之一。2009年1月，豐田章男就曾表示豐田公司要 “回歸到 ‘客戶第一’、 ‘本地生產(chǎn)現(xiàn)地供貨’的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)。”豐田章男承認(rèn)，公司過去10年在全力成為全球最大的汽車制造商方面犯了錯(cuò)誤，認(rèn)為公司把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)了。他表示要改變公司的側(cè)重點(diǎn)，將產(chǎn)品放在第一位，從追求銷量的道路上回歸到汽車質(zhì)量與用戶需求上，而不是銷售額和利潤(rùn)。他同時(shí)還指出，豐田公司今后將不再致力于把全線汽車產(chǎn)品打入所有的市場(chǎng)，而是強(qiáng)調(diào) “應(yīng)主攻領(lǐng)域”和 “應(yīng)推出領(lǐng)域”，針對(duì)不同市場(chǎng)的不同需求研發(fā)和生產(chǎn)合適的車型。

結(jié)語

從某種角度而言，召回事件對(duì)豐田并非一件壞事，作為一種契機(jī)反而可以促使其從激進(jìn)的高速增長(zhǎng)狀態(tài)下冷靜下來好好思考自身未來的成長(zhǎng)。在價(jià)值觀日趨多樣化且漸近迷茫的今天，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的最困難的時(shí)代。社會(huì)強(qiáng)烈要求企業(yè)應(yīng)負(fù)起該負(fù)的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)面臨確立新的商業(yè)倫理、新的企業(yè)倫理的問題。迷茫之際，不妨 “回歸原點(diǎn)”，這也許正是豐田大量召回事件帶給我們最好的啟示。

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