羅愛(ài)華

(深圳市建工集團(tuán)股份有限公司,廣東深圳 518048)

企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代先進(jìn)的企業(yè)組織形式,在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中充分顯示了規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)越性,增加了生產(chǎn)力發(fā)展空間。然而,大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)形式下,如何做好企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作,使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能更好的在維護(hù)相關(guān)利益者經(jīng)濟(jì)利益前提下實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化成為各方關(guān)注的重點(diǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有政治環(huán)境的復(fù)雜性、金融市場(chǎng)環(huán)境的優(yōu)越性、稅收管理的綜合性、管理的多層次性及對(duì)信息化的高度依賴性等特點(diǎn),選擇合理的財(cái)務(wù)管理體制非常重要。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理類型的選擇

企業(yè)進(jìn)行各種財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)需要一定制度來(lái)規(guī)定財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策者、執(zhí)行者以及財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策者和執(zhí)行者進(jìn)行具體決策和執(zhí)行的具體步驟,才能保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)中各項(xiàng)制度和程序的總稱。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制就是指企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)中形成的各種制度和程序的總稱。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理過(guò)程中,集團(tuán)總部、子公司經(jīng)營(yíng)者、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門和子公司財(cái)務(wù)部門都將參與到這項(xiàng)管理中去。與單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制相比,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制環(huán)境的變化,主要是增加了集團(tuán)總部與各分(子)公司的財(cái)權(quán)劃分、利益劃分以及由此形成的各種相關(guān)問(wèn)題。[1]

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。集權(quán)制管控模式下,集團(tuán)對(duì)子公司的戰(zhàn)略決策事項(xiàng)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要參與管理,這時(shí)的財(cái)務(wù)管理就可能趨向于集權(quán)化。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制下,企業(yè)集團(tuán)總部?jī)A向于對(duì)籌資和投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)人員、預(yù)算等方面進(jìn)行集中管理,以達(dá)到控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng),從而控制子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)、控制子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作,以此達(dá)到協(xié)調(diào)下屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)等目的,最終通過(guò)財(cái)務(wù)集權(quán)實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資源優(yōu)化配置。但是集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理體制也有其缺點(diǎn),主要表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)決策可能會(huì)由于集團(tuán)總部對(duì)市場(chǎng)信息動(dòng)態(tài)缺乏掌握而失誤、企業(yè)集團(tuán)總部過(guò)于集權(quán)可能會(huì)影響子公司管理人員的理財(cái)能力、企業(yè)集團(tuán)總部過(guò)于集權(quán)可能會(huì)使集團(tuán)子公司喪失參與財(cái)務(wù)決策的積極性等。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指在母、子公司之間,子公司具有很大自主權(quán),對(duì)其自身財(cái)務(wù)有較強(qiáng)的決策權(quán),母公司對(duì)子公司采取的是一種間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下,企業(yè)集團(tuán)更加專注于戰(zhàn)略性問(wèn)題,努力做好企業(yè)宏觀層面的決策。成本管理、費(fèi)用控制、營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)作等日常性工作主要由子公司自行安排,企業(yè)集團(tuán)只是站在統(tǒng)籌的角度,給予一定宏觀指導(dǎo)與調(diào)控,企業(yè)集團(tuán)會(huì)把更多精力和時(shí)間放在新產(chǎn)品的研制與市場(chǎng)的調(diào)研,制定企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃,努力使企業(yè)集團(tuán)沿著正確方向發(fā)展。當(dāng)然,并不是說(shuō)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)放任自流,對(duì)于子公司的重大投資活動(dòng)、融資活動(dòng)、對(duì)外擔(dān)保、生產(chǎn)損失的處置及利潤(rùn)分配等重要管理事項(xiàng)也要重點(diǎn)監(jiān)控,做好審批與審查工作。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性,為子公司管理人員的成長(zhǎng)提供更多空間,使子公司的決策更加迅速,為企業(yè)抓住更多盈利機(jī)會(huì)創(chuàng)造條件。換一個(gè)角度講,也可在一定程度上減輕母公司決策壓力,有利于避免直接干預(yù)子公司帶來(lái)的負(fù)面影響。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的主要缺點(diǎn)是：不能很好的協(xié)調(diào)管理、統(tǒng)一指揮,有時(shí)子公司可能會(huì)為了自身小集團(tuán)的利益而損害其他子公司和母公司的利益,可能最終損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益;對(duì)于子公司的決策風(fēng)險(xiǎn)母公司無(wú)法很好的掌握和控制,為企業(yè)集團(tuán)的整體決策帶來(lái)了困難;這種模式也難以對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的約束,有可能形成子公司“內(nèi)部人控制”問(wèn)題,從而不利于企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一管理。

3、折中型財(cái)務(wù)管理體制。由于集權(quán)型和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制各有其優(yōu)缺點(diǎn),因此有些企業(yè)集團(tuán)會(huì)考慮采取折中型的財(cái)務(wù)管理模式。折中型財(cái)務(wù)管理模式下,企業(yè)將子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)交給了集團(tuán)總部,而日常的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)放在子公司董事會(huì)。

財(cái)務(wù)管理模式的選擇要根據(jù)企業(yè)具體情況而定。合理有效配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn),更好的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì),更加高效運(yùn)營(yíng)高度集中的集團(tuán)資本是企業(yè)集團(tuán)存在的根本目的。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式更加強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、嚴(yán)密監(jiān)控,以集權(quán)思想設(shè)計(jì)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制更有利于發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì),更加符合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展要求。今天的企業(yè)集團(tuán)更加傾向于選擇集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式,因?yàn)樵撃Ｊ侥芨玫呐c企業(yè)集團(tuán)管理模式相適應(yīng),為企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的前提

1、良好的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化能使企業(yè)集團(tuán)與各個(gè)子公司以及子公司之間獲取正確的信息,以便進(jìn)行正確的決策。因此,良好的企業(yè)文化是企業(yè)集團(tuán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和保證。良好的企業(yè)文化,要求各個(gè)子公司之間具有相互支持、相互依靠的精神。各個(gè)子公司應(yīng)以集團(tuán)利益為重,不能過(guò)分看重自身利益而不惜損害其他子公司甚至集團(tuán)公司的整體利益,子公司經(jīng)營(yíng)者要對(duì)企業(yè)集團(tuán)總部絕對(duì)的支持和尊重,及時(shí)為總部管理者提供其所需要的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理及其他信息,同時(shí)也要求企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)子公司要公平對(duì)待,做到不偏不倚,盡量做到公平公正,這樣有利于得到子公司更多的支持,促使集團(tuán)總部和各個(gè)子公司相互理解和支持。

2、完善的內(nèi)部管理信息系統(tǒng)。準(zhǔn)確的信息是集團(tuán)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。因此,為保證集團(tuán)總部能夠正確行使其財(cái)務(wù)決策權(quán),必須建立高度發(fā)達(dá)的管理信息系統(tǒng),這個(gè)管理信息系統(tǒng)既要在集團(tuán)總部與各個(gè)子公司之間建立起現(xiàn)代化的電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),也要求集團(tuán)總部及各個(gè)子公司的基層部門建立起統(tǒng)一、迅速響應(yīng)的信息收集與傳遞通道,并使之程序化、制度化,確保與決策有關(guān)的信息及時(shí)輸入到總部管理信息系統(tǒng)中去,供管理者決策使用。

3、子公司之間高度的行業(yè)相關(guān)性。為了使企業(yè)集團(tuán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下資源優(yōu)化配置的優(yōu)點(diǎn)得以發(fā)揮,就要求各個(gè)子公司之間財(cái)務(wù)上具有很高的相關(guān)性,因?yàn)橹挥懈叨鹊男袠I(yè)相關(guān)性才需要集團(tuán)總部干預(yù),進(jìn)行更加具有優(yōu)越性的統(tǒng)一決策。而各個(gè)子公司業(yè)務(wù)各不相同的決策將是獨(dú)立的決策,集團(tuán)總部的干預(yù)反而增加了溝通成本,不利于決策效率的提高,卻還有可能增加決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

4、集團(tuán)總部具有很強(qiáng)的實(shí)業(yè)管理能力。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制下,企業(yè)集團(tuán)總部既要從全盤高度思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題,統(tǒng)籌各個(gè)子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展;又要根據(jù)不同子公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,對(duì)子公司的籌資、投資和運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行控制。因此,集團(tuán)總部管理者具有戰(zhàn)略管理能力是集團(tuán)總部做好集權(quán)型財(cái)務(wù)管理成敗的關(guān)鍵,這就要求對(duì)集團(tuán)總部管理者的能力培養(yǎng)提出更高要求,不斷在實(shí)踐中探索出適合本集團(tuán)管理的方法、理論及管理風(fēng)格。

三、集權(quán)制下企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)

為了適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理,提高管理效率,有必要將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能劃分為六大模塊。模塊化管理方式下,各個(gè)模塊承擔(dān)某項(xiàng)核心功能,合理劃分、統(tǒng)籌規(guī)劃、齊心協(xié)力做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作。各個(gè)集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)自身情況合并或細(xì)化六大模塊,盡量根據(jù)會(huì)計(jì)人員的數(shù)量做到量體裁衣,以達(dá)到各個(gè)模塊相互配合,發(fā)揮既分工又合作的優(yōu)勢(shì)。

1、籌資和投資管理中心。為了便于提高資金利用效率,降低資金成本,企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)籌資和投資進(jìn)行統(tǒng)一的管理?；I資方面,母公司要嚴(yán)格控制對(duì)外融資管理權(quán),統(tǒng)一籌資和投資管理權(quán)歸該中心所有,子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本。因此,集團(tuán)總公司在籌資過(guò)程中主要做好籌資方案的提出與設(shè)計(jì),制定集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法,審核子公司對(duì)外籌資的申請(qǐng)及對(duì)其現(xiàn)金流量的預(yù)算和對(duì)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等工作。投資方面,籌資和投資管理中心把集團(tuán)投資和各個(gè)子公司投資統(tǒng)一納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中。籌資和投資管理中心通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)對(duì)母公司和各個(gè)子公司各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制,從而達(dá)到控制投資的財(cái)務(wù)管理功能。中心在投資管理方面主要的職責(zé)是建立、健全集團(tuán)總公司各項(xiàng)投資事項(xiàng)的審批、控制、檢查和監(jiān)督制度;編制全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算;監(jiān)督子公司自行決策的投資項(xiàng)目,協(xié)同規(guī)劃部門制定集團(tuán)公司及其子公司的投資方案等。[2]

2、資金集中結(jié)算中心。降低資金持有成本、集中分配資金、保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目資金的需要是建立資金集中結(jié)算首先要考慮的因素之一。通過(guò)資金集中結(jié)算中心,可以方便地把各個(gè)子公司的資金收入統(tǒng)一收繳,再根據(jù)各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)需要來(lái)合理安排資金的流動(dòng)。這樣能更好的監(jiān)控貨幣資金的使用情況,監(jiān)督資金合理的利用與回籠,統(tǒng)一籌劃,確保整個(gè)集團(tuán)合理分配與利用好有限的資金流。企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理,最基本的含義就是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過(guò)資金的集中管理,實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金資源的整合與宏觀調(diào)配,提高資金使用效率,降低金融風(fēng)險(xiǎn)?？傮w來(lái)說(shuō),資金集中結(jié)算中心要做好兩大方面的工作：一是及時(shí)了解各個(gè)子公司的資金支出安排,并從整體角度進(jìn)行統(tǒng)籌安排,保證重要支出,確保集團(tuán)正常高效運(yùn)轉(zhuǎn);二是有效管理集團(tuán)各項(xiàng)資金的收入,防止子公司因沒(méi)有資金調(diào)度權(quán)而誘發(fā)其隱瞞或轉(zhuǎn)移收入,從而導(dǎo)致局部收益而集團(tuán)整體受損,甚至直接導(dǎo)致資金流失的不良局面。

3、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心。集團(tuán)總部要構(gòu)建一套行之有效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代傳輸技術(shù),實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳輸?shù)仍诰€處理,以便對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)控,達(dá)到迅速整合財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)信息,快速做出合理決策的目的。同時(shí)也要肩負(fù)資本運(yùn)營(yíng)的監(jiān)控職責(zé),對(duì)子公司的資產(chǎn)重組、資產(chǎn)處置、企業(yè)集團(tuán)稅后利潤(rùn)的分配方案以及對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的效率效果的全過(guò)程進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督,確保企業(yè)集團(tuán)資本增值保值的根本目標(biāo)。

4、財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心。預(yù)算管理就是指企業(yè)通過(guò)預(yù)算的制定、執(zhí)行、考核和激勵(lì)等手段,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、控制,對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行考核和激勵(lì)的綜合管理活動(dòng)。因此,預(yù)算管理是企業(yè)非常重要的管理工具,具有資源配置、過(guò)程控制、溝通協(xié)調(diào)和業(yè)績(jī)考核等多方面作用。通過(guò)預(yù)算的控制、執(zhí)行、分析、考核等活動(dòng),確定子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),分析其執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題,并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與子公司經(jīng)理人員報(bào)酬和人事晉升結(jié)合起來(lái),促使子公司經(jīng)理層努力完成集團(tuán)總部的預(yù)算目標(biāo),同時(shí)避免行政命令等直接控制方式的使用,有效地保證公司治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)行,解決企業(yè)集團(tuán)控制的難題。通過(guò)預(yù)算,集團(tuán)總部能了解到各個(gè)子公司的資源情況及要求,有利于企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置,并且通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核,不斷促進(jìn)子公司經(jīng)理人獨(dú)立管理能力的提高,最終提高企業(yè)集團(tuán)總體的管理水平。因此,財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心應(yīng)做好預(yù)算規(guī)劃、設(shè)計(jì)、指導(dǎo)并對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督,分析其經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況,促進(jìn)各個(gè)子公司完成預(yù)算目標(biāo)。

5、稅費(fèi)管理中心。合理進(jìn)行稅收籌劃是企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本的有效手段。作為企業(yè)集團(tuán),集團(tuán)總部與各個(gè)子公司總體交稅額度巨大,實(shí)行統(tǒng)一的稅收籌劃,統(tǒng)一繳納稅款,更加有利于對(duì)稅費(fèi)的管理,避免多繳稅,有利于提高集團(tuán)公司與稅收征繳機(jī)關(guān)的征收關(guān)系;有利于爭(zhēng)取更多的稅收優(yōu)惠;有利于合理安排現(xiàn)金流量,并最終達(dá)到提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)資金能力的良好效果。這就要求稅費(fèi)管理中心深入學(xué)習(xí)國(guó)家稅收法律、行政法規(guī)和規(guī)章,了解稅收流程及稅收優(yōu)惠政策,并與稅收管理部門保持良好的溝通關(guān)系。

6、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理等其他中心未涉及到的管理內(nèi)容。主要負(fù)責(zé)建立、健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法,做好各個(gè)子公司成本控制工作,定期對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及相關(guān)工作進(jìn)行檢查,對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)崗位做出合理安排,對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn),負(fù)責(zé)向各個(gè)子公司派遣財(cái)務(wù)經(jīng)理或其他財(cái)務(wù)人員,做好財(cái)務(wù)人員業(yè)績(jī)考核工作,做好會(huì)計(jì)檔案全面管理,定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告并對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析處理。

四、集權(quán)制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)的保證機(jī)制

1、建立完善的內(nèi)部控制制度。[4]企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制要采取集權(quán)制內(nèi)部控制模式。集權(quán)制內(nèi)部控制模式下,企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子和職能機(jī)構(gòu)依托于核心企業(yè),即集團(tuán)總部。不存在獨(dú)立于核心企業(yè)之外的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子和職能機(jī)構(gòu),企業(yè)集團(tuán)中的母公司統(tǒng)一管理子公司的財(cái)務(wù)決策,子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán),但集團(tuán)本部要根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要設(shè)置一定的協(xié)調(diào)部門來(lái)協(xié)調(diào)總部與子公司的業(yè)務(wù)往來(lái)。重點(diǎn)做好三方面工作：一是合理的組織結(jié)構(gòu)控制。合理的組織結(jié)構(gòu)要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司設(shè)置合理的部門和組織,根據(jù)部門和組織設(shè)置一定崗位,針對(duì)每個(gè)崗位設(shè)立相應(yīng)職責(zé)和義務(wù),通過(guò)層層分解落實(shí),為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)共同努力。二是統(tǒng)一有效的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠與及時(shí)離不開(kāi)可靠的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。統(tǒng)一的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制應(yīng)包括財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)處理程序、會(huì)計(jì)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)分析制度等。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該依據(jù)本集團(tuán)需要,依據(jù)會(huì)計(jì)法及會(huì)計(jì)制度的規(guī)定設(shè)置本集團(tuán)的會(huì)計(jì)制度及賬務(wù)處理程序,采用合理的會(huì)計(jì)政策。三是做好風(fēng)險(xiǎn)防范控制,不斷強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),不斷完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系,建立起高效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)兩類主要風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立專門應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的研究機(jī)構(gòu)和管理部門,并設(shè)置專門的人員進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)控和管理,以應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利因素,努力消除不利因素,為企業(yè)營(yíng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

2、建立合理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員管理制度。子公司財(cái)務(wù)屬于經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)層次,其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng),必須受制于集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)。為了保證各個(gè)子公司在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)上的一致和高效,確保子公司之間在財(cái)務(wù)上保持呼應(yīng),集團(tuán)總部有必要對(duì)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效地控制。建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理就要通過(guò)委派合適的財(cái)務(wù)人員來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行核算、監(jiān)督與管理。集團(tuán)總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理和委派制度,既能確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn),也能降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度,規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行動(dòng),有效地解決代理矛盾[3]。經(jīng)理委派制就是企業(yè)集團(tuán)總部通過(guò)向各個(gè)子公司直接派出財(cái)務(wù)部門經(jīng)理,對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控的一種制度。為了建立完善的財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制,首先要明確派出經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力,作為派出的經(jīng)理必須履行好自己的職責(zé),要能保障子公司執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度和決策;及時(shí)反映子公司重要的財(cái)務(wù)信息,并上報(bào)集團(tuán)總部作為財(cái)務(wù)控制的依據(jù);監(jiān)督子公司,防止其從事危害集團(tuán)總部利益的財(cái)務(wù)活動(dòng),同時(shí)也要保證派出財(cái)務(wù)經(jīng)理有一定的權(quán)利,保證其順利完成自己的職責(zé)。委派的財(cái)務(wù)經(jīng)理作為公司財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,應(yīng)具有財(cái)務(wù)活動(dòng)安排權(quán)、財(cái)務(wù)信息管理權(quán)和對(duì)各種對(duì)集團(tuán)不利行為進(jìn)行干預(yù)的權(quán)利。這樣就要求派出財(cái)務(wù)經(jīng)理具備一定的素質(zhì),要求其應(yīng)該具有良好的職業(yè)道德素質(zhì),扎實(shí)的會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)和較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理和組織協(xié)調(diào)能力,并建立比較恰當(dāng)?shù)呐沙鲐?cái)務(wù)經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制,促使派出財(cái)務(wù)經(jīng)理的能力得到充分的發(fā)揮。

3、建立、健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。在對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督的過(guò)程中既要發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的優(yōu)勢(shì),又要結(jié)合外部監(jiān)督機(jī)制,防止母公司與子公司因?qū)蛹?jí)關(guān)系而造成的管理脫節(jié)現(xiàn)象。要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)員及集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部的監(jiān)督控制作用。集團(tuán)公司必要時(shí)可以向各個(gè)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān),但要做到財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事及工資關(guān)系落在集團(tuán)總公司,盡量避免與子公司的利益關(guān)系。派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)真做好對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)全盤監(jiān)督的作用。集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部也要定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行檢查,適當(dāng)?shù)臅r(shí)候集團(tuán)總公司也可委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司進(jìn)行獨(dú)立的審計(jì)工作。

[1]王明虎 .企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理教程 [M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社,2009：68-74.

[2]強(qiáng) 威 .企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建 [J].經(jīng)濟(jì)師,2004,(10)：148-149.

[3]韓麗爽 .企業(yè)集團(tuán)集權(quán)制財(cái)務(wù)管理體制研究 [J].財(cái)會(huì)研究,2008,(2)：194-195.

[4]羅愛(ài)華 .企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制改進(jìn)探析 [J].企業(yè)家天地,2009,(10)：38-39.