張世寬， 劉念豫，張宇輝

鄭州中岳秀峰房地產(chǎn)有限公司（450000）

1 項目成本管理存在的普遍問題

1.1 項目經(jīng)理認(rèn)識不足

項目經(jīng)理成本意識薄弱，對成本管理沒有足夠的認(rèn)識，抱著成本無法再降的觀點。同時，項目經(jīng)理成本意識不強還會影響團(tuán)隊其他人員,比如，引起技術(shù)人員不重視成本控制，偏重于選擇方便施工的技術(shù)方案,而不對項目成本加以重視；因此，項目經(jīng)理成本意識薄弱，對整個項目造價及團(tuán)隊造成嚴(yán)重的不利影響。

1.2 體制不健全

1）在實施工程項目管理中普遍存在項目管理人員的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣,沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤,沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。

2）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵機制。目前很多企業(yè)在項目管理過程中沒有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤，與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒有很好的將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束,使得項目施工人員在成本控制過程中的動力不足。

1.3 缺乏全過程控制

項目的成本管理不單純是某一方面的工作,而是貫穿項目實施的各個過程。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包括成本核算,作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反應(yīng)實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點,成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理,僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

2 施工項目成本控制的原則

建筑施工企業(yè)成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，在建筑施工企業(yè)成本控制中要遵循以下原則。

2.1 成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達(dá)到實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但前提是必須滿足合同的工期、質(zhì)量要求。

2.2 全面性原則

它包括兩個方面:①全員參與成本管理，項目成本控制是一項綜合性很強的指標(biāo),人人都有權(quán)力和義務(wù)對成本實施控制；②全過程的成本控制，施工項目啟動后從施工準(zhǔn)備到交工驗收和保修期結(jié)束都必須進(jìn)行計劃與控制。

2.3 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的 P計劃→D實施→C檢查→A處理的循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標(biāo)才能實現(xiàn)。

2.4 中間控制原則

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

2.5 例外管理原則

例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設(shè)過程中，會有一些不經(jīng)常的“例外”問題，它們往往影響成本目標(biāo)的實現(xiàn)，對這些“例外”問題，要進(jìn)行重點檢查，深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施進(jìn)行糾正。

3 施工項目成本控制的措施

3.1 建立工程項目成本管理體系

為更好地進(jìn)行工程項目成本管理，承包企業(yè)應(yīng)建立健全項目成本責(zé)任管理體系，明確管理業(yè)務(wù)分工和責(zé)任關(guān)系，將項目成本管理的目標(biāo)分解與滲透到各項工作中去。

3.2 完善機構(gòu)，強化全過程控制

施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用，技術(shù)部門的龍頭作用，計劃部門的基礎(chǔ)作用，物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用，財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用，紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用等，才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈,成本管理運作能力不斷完善和加強。

3.3 平衡好項目進(jìn)度、質(zhì)量與成本的關(guān)系

項目成本受項目進(jìn)度的影響。一般情況下，每個項目都有一個最佳的進(jìn)度工期，若要縮短工期，則需要采取一些趕工措施，如加班、加大資源的投放強度等，這會增加項目的成本，當(dāng)進(jìn)度安排時間少于必要工期時成本會明顯增加；反之,項目滯后最直接的后果是增加項目的人力成本、機械使用成本，無疑也會導(dǎo)致整個項目成本的增加。同時，項目質(zhì)量也影響著項目成本。一味的提高項目質(zhì)量勢必會增加項目成本，造成浪費；但若項目質(zhì)量不符合要求，也會增加返工、維修的費用。對于項目質(zhì)量，應(yīng)根據(jù)項目要求，采取合理的標(biāo)準(zhǔn)。項目經(jīng)理應(yīng)找準(zhǔn)項目進(jìn)度、質(zhì)量與成本的平衡點，實現(xiàn)項目成本的最小化。

3.4 采用先進(jìn)的管理辦法

在如今知識爆炸的時代,抱著傳統(tǒng)的項目管理方法很明顯已經(jīng)不合時宜。同時在項目管理中應(yīng)遵循合適的步驟。項目經(jīng)理應(yīng)把握好如下四點:1）落實好各個環(huán)節(jié)成本責(zé)任人；2）及時進(jìn)行成本分析比較；3）嚴(yán)格控制項目進(jìn)度及質(zhì)量；4）及時調(diào)整項目實施措施。

4 結(jié)語

加強建筑施工企業(yè)的工程造價控制即項目成本控制是當(dāng)前施工企業(yè)創(chuàng)效爭收的主要途徑之一。施工企業(yè)要根據(jù)自身的特點，提高全員、全過程成本控制意識，正確處理好工程造價與質(zhì)量和工期的辯證關(guān)系,把技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的管理思想貫穿于整個施工過程,逐步建立和完善適合本企業(yè)的成本控制體系和方法。要加強施工管理人員知識結(jié)構(gòu)的多元化與綜合化的教育，通過各種合理有效的造價控制，實現(xiàn)施工管理經(jīng)濟效益的最大化。

[1]金德鈞.施工項目成本管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社，2001

[2]陸惠民.工程項目管理[M].南京:東南大學(xué)出版社，2005