_省電力公司總會計師 陳昭功

劉振亞總經(jīng)理在國家電網(wǎng)公司2010年年中工作會議上指出：要進一步加強經(jīng)營管理，把構(gòu)建“三集五大”管理體系作為一項重要工作來抓，深入推進人財物集約化管理，在提高發(fā)展質(zhì)量中實現(xiàn)科學發(fā)展，為服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展作出新的更大貢獻。財務(wù)資源作為公司的核心資源，是公司和電網(wǎng)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。財務(wù)資源能否優(yōu)化配置，對促進公司和電網(wǎng)又好又快發(fā)展具有重要影響。實施財務(wù)集約化管理，對深入推進“兩個轉(zhuǎn)變”、加快建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司、推動公司科學發(fā)展具有重要意義。

一、實施財務(wù)集約化管理的重要意義

實施財務(wù)集約化管理，是公司深入貫徹落實科學發(fā)展觀的具體體現(xiàn)?？茖W發(fā)展觀的基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)。要做到可持續(xù)發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，減少資源浪費，提高資源利用效率。而集約化管理的根本目的就是優(yōu)化資源配置，提高效率與效益。實施人財物集約化管理，是供電企業(yè)深入貫徹落實科學發(fā)展觀的一項重要舉措。

實施財務(wù)集約化管理，是公司深化“四化”工作，推進“兩個轉(zhuǎn)變”的客觀要求。財務(wù)資源是公司和電網(wǎng)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式，加快建設(shè)具有信息化、自動化、互動化特征的堅強智能電網(wǎng)，構(gòu)建“五大”體系，對財務(wù)資源優(yōu)化配置和保障能力提出了更高要求。財務(wù)集約化管理可進一步增強公司對財務(wù)資源的控制能力和配置能力，實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化和集團效益最大化。因此，實施財務(wù)集約化管理是深化公司“四化”工作，推進“兩個轉(zhuǎn)變”的客觀要求。

實施財務(wù)集約化管理，是國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)集團健康發(fā)展的成功實踐。上世紀80年代以來，以ERP建設(shè)為改革契機，全球大多數(shù)企業(yè)集團均建立了集中式財務(wù)管理模式，取得了很多成功經(jīng)驗，如美國通用電氣通過建立一體化的資金管理體系，對全球各分支機構(gòu)的資金進行統(tǒng)一調(diào)度和管理；法國電力實行高度集中的財務(wù)管理模式，分公司的全部資金均通過總部賬戶直接收支；中國石油探索推行資金、核算、債務(wù)“三集中”管理已超過10年，目前已基本實現(xiàn)全集團的財務(wù)大集中管理。這些企業(yè)的成功實踐，為公司財務(wù)集約化管理提供了可資借鑒的經(jīng)驗。

實施財務(wù)集約化管理，是國務(wù)院國資委加強中央企業(yè)集團管控的政策要求。國資委多次對加強集團管控、強化集中管理作出部署，明確要求各中央企業(yè)結(jié)合內(nèi)部機構(gòu)重組和扁平化管理需要，積極推進集團公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，增強集團公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力。

實施財務(wù)集約化管理，公司系統(tǒng)已具備基礎(chǔ)條件。一是集團化運作理念已深入人心。二是電網(wǎng)發(fā)展實現(xiàn)重大突破。三是初步形成了電力、金融、產(chǎn)業(yè)等主要業(yè)務(wù)板塊，核心業(yè)務(wù)更加突出，發(fā)展能力明顯增強。四是管理手段和方式初步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大力開展標準化建設(shè)，全面實施“SG186”工程，管理手段和管控能力顯著提升。

二、公司推進財務(wù)集約化管理工作情況

（一）建立健全推進財務(wù)集約化管理工作機制

2009年10月，省電力公司作為國家電網(wǎng)公司試點單位，正式啟動財務(wù)集約化管理工作。成立了領(lǐng)導小組和7個專業(yè)組，分別負責重大事項的決策協(xié)調(diào)和財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同推進，制定了財務(wù)集約化管理實施細則，明確工作內(nèi)容與分工。公司還建立了一系列行之有效的工作制度，包括月度例會制度、工作計劃制度、輿論宣傳制度和考核評價制度等，確保財務(wù)集約化管理工作穩(wěn)步推進。

（二）公司推進財務(wù)集約化管理工作主要成效

在公司黨組的堅強領(lǐng)導下，公司牢牢把握“標準”、“集中”、“集成”三個關(guān)鍵點，努力實現(xiàn)財務(wù)信息的標準化、財務(wù)決策的集中化和財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成化。各部門緊密協(xié)作，財務(wù)集約化管理工作扎實推進，“管理標準高度統(tǒng)一、財務(wù)機構(gòu)集約高效、財務(wù)與業(yè)務(wù)高度集成、財務(wù)風險在線監(jiān)控”的現(xiàn)代化財務(wù)管理模式正在公司逐步形成。

標準化建設(shè)取得突破性進展。研究細化公司統(tǒng)一的會計政策和會計核算辦法，夯實了財務(wù)核算的基礎(chǔ)；初步建立了公司統(tǒng)一的檢修運維標準成本體系，促進財務(wù)預算與業(yè)務(wù)計劃的有效銜接；整合設(shè)計了公司統(tǒng)一的財務(wù)管理流程，并重點推進與業(yè)務(wù)管理的有效融合，建立了業(yè)務(wù)信息向財務(wù)高效傳遞的通道；梳理制定了資金、產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)、內(nèi)控等管理辦法，為財務(wù)集約化管理提供制度保障。

財務(wù)管理集中化初見成效。以標準化建設(shè)為基礎(chǔ)，以信息化手段為依托，大力推動財務(wù)管理的決策權(quán)向本部集中，增強了基層單位執(zhí)行力。集中部署ERP和財務(wù)管控，初步實現(xiàn)了會計集中核算；應用中電財資金統(tǒng)一歸集平臺，實現(xiàn)了對各單位資金的實時監(jiān)控和集中調(diào)度；固化“兩下兩上”預算編報流程，加強了本部對預算編制的主導能力；壓縮產(chǎn)權(quán)鏈條至四級，進一步清理低效無效投資，推動優(yōu)勢資本向主業(yè)集中；開展內(nèi)部控制體系建設(shè)，并初步實現(xiàn)了對各單位的在線稽核，提高了本部風險監(jiān)控和風險防范的能力。

加強流程再造，初步實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)集成。財務(wù)資產(chǎn)部協(xié)同業(yè)務(wù)部門，加強了業(yè)務(wù)流程的整合重組，促進了業(yè)務(wù)與財務(wù)管理流程的有機銜接，并借助信息手段予以固化；積極開展業(yè)務(wù)集成建設(shè)，實現(xiàn)了發(fā)策、基建、生產(chǎn)、物資、人資、交易、營銷等業(yè)務(wù)信息向財務(wù)的高效流轉(zhuǎn)，并將財務(wù)管理的要求延伸到前端業(yè)務(wù)。

財務(wù)集約化管理與其他重點工作有效結(jié)合，協(xié)同推進。一方面，堅持財務(wù)集約化管理與公司“標準化管理年”活動相結(jié)合，建立了公司財務(wù)管理的“一本賬制度”。按照集約化管理要求，在與業(yè)務(wù)部門充分溝通、廣泛征求基層單位意見的基礎(chǔ)上，新增和修訂12項財務(wù)管理制度，部分制度經(jīng)過公司黨政聯(lián)席會和職工代表組長會審議通過，上升為公司標準。另一方面，堅持財務(wù)集約化管理與公司信息化“五個一工程”相結(jié)合，建立堅強的人員和信息系統(tǒng)保障。人員方面，以各單位關(guān)鍵用戶為班底組建“ERP人才庫”，全面系統(tǒng)地開展財務(wù)知識與信息技術(shù)培訓，為信息化深化應用提供人員保障。系統(tǒng)建設(shè)方面，聘請SAP公司開展ERP系統(tǒng)后評估工作，梳理總結(jié)系統(tǒng)建設(shè)和應用的問題，并積極開展功能整改，持續(xù)完善和優(yōu)化系統(tǒng)功能；認真開展ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)精梳理工作，對固定資產(chǎn)、工程項目、財務(wù)專用客戶供應商、承諾項目等進行清理，持續(xù)規(guī)范和完善財務(wù)主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；系統(tǒng)應用方面，制定財務(wù)評價指標體系，積極開展ERP系統(tǒng)實用化評價工作，不斷提高各單位的系統(tǒng)應用水平。

三、公司下一步財務(wù)集約化管理工作的著力點

當前，雖然公司財務(wù)集約化管理工作取得了初步成效，但是離年底前基本建成財務(wù)集約化管理體系的要求還有較大差距，管理基礎(chǔ)還比較薄弱，推進中還面臨著一些問題和困難。下一步，公司將重點做好轉(zhuǎn)變管理模式、加強基建財務(wù)管理、深化財務(wù)與業(yè)務(wù)集成三個方面的工作。財務(wù)集約化管理是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理理念的變革和體制機制轉(zhuǎn)變，公司將積極轉(zhuǎn)變管理模式、重組業(yè)務(wù)流程，為推進財務(wù)集約化管理創(chuàng)造條件?；ㄘ攧?wù)管理方面，公司將認真研究，建立有效工作機制和方法，推動財務(wù)全面參與工程和資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、招標采購、決算轉(zhuǎn)資、生產(chǎn)運行、停運報廢、后評估等全過程管理。財務(wù)與業(yè)務(wù)集成方面，公司將加快業(yè)務(wù)保障體系建設(shè)，持續(xù)拓展財務(wù)與業(yè)務(wù)融合的廣度和深度，深化財務(wù)與基建、生產(chǎn)、物資、人資的集成應用，加快推進財務(wù)與發(fā)策、交易、營銷的集成建設(shè)，推動公司財務(wù)集約化管理工作深入開展。

四、公司財務(wù)集約化管理工作的美好愿景

可以預想，在公司財務(wù)集約化管理各項工作目標實現(xiàn)以后，公司將擁有高效統(tǒng)一的會計行為規(guī)則、財務(wù)管控標準和工作管理流程，依托公司高度集中和集成的ERP系統(tǒng)，公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的價值鏈和業(yè)務(wù)鏈信息高度統(tǒng)籌融合，財務(wù)管控職能將觸及公司業(yè)務(wù)鏈的每一個環(huán)節(jié)。通過一體化信息平臺，公司能夠?qū)λ鶎賳挝坏呢攧?wù)和業(yè)務(wù)信息進行自動過濾、查證和在線分析，實現(xiàn)全天候和不間斷的在線監(jiān)控。“資金池”運作管理目標得以實現(xiàn)，資金集中管理和統(tǒng)籌運作安全、快捷、高效。財務(wù)會計組織機構(gòu)和崗位配置統(tǒng)一規(guī)范，責任主體權(quán)責清晰，產(chǎn)權(quán)級次得以壓縮、管理鏈條得以縮短，公司對各單位的管理能力和效率顯著提高。公司上下財務(wù)管理的執(zhí)行力大大增強，公司財務(wù)管理工作將實現(xiàn)歷史性的大跨越。