賈 靜

(重慶市電力公司江津供電局,重慶江津 402260)

人才是現代企業(yè)之魂,企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。人才流失是每一個企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn),企業(yè)一旦失去了人才,就缺少了活力。當前,電力施工企業(yè)由于自身的特點和所處的惡劣工作環(huán)境,人才流失問題尤為嚴重。如何有效地留住人才,已成為電力施工企業(yè)急待解決的一個緊迫問題。

1 電力施工企業(yè)人才流失的原因

1.1 績效考核制度不合理

績效考核制度不合理或者不完善,企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬,通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的代價,不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經濟條件,更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好地代表其人力資源的價值時,或者是不能正確評估其對企業(yè)的貢獻時,就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。長期以來,電力施工企業(yè)內部的收入分配都被打上“平均主義”和“大鍋飯”的烙印,“不患寡而患不均”的思想在職工心中根深蒂固。在實施項目管理的過程中,不少施工企業(yè)只重視向中高層管理人員待遇傾斜,忽視基層一線施工技術人員的待遇,與同行業(yè)其他施工企業(yè)相比,這些員工收入水平過低、福利待遇較差,嚴重挫傷人才的積極性。因此,可以說企業(yè)的制度缺陷,是人才流失的深層次原因。

1.2 尋求自身價值實現的驅動

國有性質的電力施工企業(yè)在經營機制、用人渠道、內部分配形式、管理方式等方面都存在一些弊端,還不能完全體現“三公”(公開、公平、公正)的市場競爭機制,不能充分調動人才的積極性,尤其是用人“唯親、唯私”和嚴重的論資排輩現象,使得許多人才有“英雄無用武之地”的感受。在職務的升遷上,職稱的評聘上,科研成果的申報上,不是公開、公平,公正,往往存在這 “資格 ”那 “資歷 ”的要求。許多有能力、有見地的人才,苦于閱歷淺、資歷短而被冷落,在企業(yè)找不到實現自身價值的滿足感和成就感,為了自身的長遠發(fā)展,不得不另擇門路或者自主創(chuàng)業(yè),來充分體現自身價值和潛力。這其中雖然有自身的利益驅動,但與單位對人才的使用和管理不無關系。

1.3 理想與現實的反差

電力施工企業(yè)不僅工作條件艱苦,與外界交往困難,而且其流動性決定了它的員工只能四海為家,無私奉獻。個別員工特別是剛剛走上工作崗位的大中專畢業(yè)生,把企業(yè)和社會理想化,期望值過高,缺乏足夠的思想準備,一旦真正面對施工一線艱苦的生活環(huán)境和工作壓力,步入社會的第一步受挫,便產生巨大的心理落差,導致重新選擇。艱苦的工作環(huán)境與不斷加快的社會進步和信息發(fā)展,與青年人才追求向往的大都市生活的理想格格不入,成為誘發(fā)人才流失的動因。

1.4 環(huán)境的寬松為流動提供了條件

社會主義市場經濟體制的建立,為人才流動提供了寬松的環(huán)境,人才市場的建立和完善,也為人才流動提供了極大的方便和可能。隨著現代企業(yè)制度的逐步建立,過去那些阻礙人才流動的門檻多數已被拆掉,特別是住宅商品化、養(yǎng)老保險社會化、醫(yī)療保險社會化,這些以往一直拴著人才流動的條件均已改變,而戶籍制度改革又徹底打破了阻礙人才流動的最后一道框框。網絡的普及和信息化技術的發(fā)展又改變了傳統(tǒng)的人才招聘模式,使得人才的流動更加簡易而快捷。

1.5 缺乏科學的激勵機制

國有電力施工企業(yè)在員工激勵上存在誤區(qū),注重人力資源職位的提升,忽視人力資源專業(yè)技能的發(fā)揮。國有施工企業(yè)多數以專業(yè)技術作為提升行政管理領導的依據。誠然,有不少的優(yōu)秀技術人員在走上領導崗位后,表現很出色,但這并不是一個必然規(guī)律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的,一名優(yōu)秀的技術人員,不一定就是一名優(yōu)秀的管理者。對企業(yè)來說,這種用人方式是人才的浪費:一是技術人員并不一定適合管理工作,將他放在管理崗位上,可能把真正適合這一工作的人員擠走;二是技術人員走上領導崗位后,對本人專業(yè)和專長的延伸和發(fā)展將受到一定的制約,對企業(yè)和個人,這都是一件不利之事。

1.6 人才爭奪的加劇

我國經濟的高速發(fā)展所出現的“人才短缺”現象,加劇了人才的爭奪。近年來,由于我國基建投資規(guī)模逐年擴大,建筑施工企業(yè)對人才尤其是對具有豐富經驗的項目經理及施工技術人員的需求較大,各單位都采取不同手段加以豐厚的條件來吸引人才,特別是一些私營建筑企業(yè),更是以較高的工資和福利待遇到國企挖人才,從而使不少素質高、能力強、追求高報酬的人才流失。

2 解決電力施工企業(yè)人才流失的對策

人往高處走,這種心情是可以理解的,人才流動是一個很正常的現象。但是人才流失畢竟會給企業(yè)帶來很多不利影響。那么,電力施工企業(yè)如何留住人才呢?筆者認為,應該從以下幾方面著手:

2.1 正確看待企業(yè)人才流動

市場經濟條件下,人力資源也是商品,人才流動是企業(yè)經營發(fā)展的需要,是正常的社會現象。正常的人才流動對于企業(yè)優(yōu)化人才結構,轉變企業(yè)經營觀念都是有益的。一方面,可以吸收到急需的人才,加速企業(yè)發(fā)展;另一方面,“該留的留住,該流的流走”,有利于維持人才隊伍正常的新陳代謝。但是,如果人才的流動過于頻繁,流動面過大,影響到企業(yè)的經營穩(wěn)定性和連續(xù)性時,對企業(yè)的危害也是不可小視的。這個時候,企業(yè)就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面,而是要認真的檢討企業(yè)的制度和戰(zhàn)略,分析人才流失的原因,制定一套制止企業(yè)人才流失的管理制度。

2.2 建立體現人才勞動價值的績效考評體系和酬薪制度

績效評估是對人才獎勵使用的基本依據,公平、公正地評價才會有公平的激勵,才會達到激勵目標。薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向,是激勵員工的重要手段?！俺源箦侊?干好干壞一個樣”是影響人才發(fā)揮積極性的重要原因,也是人才產生“走”的念頭的主要因素。因此,必須改革原有的“大鍋飯”酬薪制度,要正確地評估人才的價值,正確地評價人才對企業(yè)的貢獻值,建立以業(yè)績和效益為基礎的分配機制,以此為依據,制定在行業(yè)內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距,要保證薪酬有提升的空間。要堅持以“德、能、勤、績”進行公平、公開考核,建立量化考核指標體系,人才薪資高于市場同行、敢于重獎有突出貢獻的人員、高管人員實行年薪制,并將獎勵公開化,制度化和規(guī)范化、通過以上措施,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

2.3 公開、公平、知人善任,建立科學的人才配置機制

人才使用的得當與否,不僅是能否發(fā)揮員工積極性和潛在能力的關鍵,而且也是人才能否留住的關鍵。所以,電力施工企業(yè)首先要樹立科學的人才觀,要對人才的重要性有足夠的認識,要有大膽使用人才的膽識和魄力;其次,必須摒棄“論資排輩”的用人機制,按照現代企業(yè)制度和市場規(guī)則要求配置使用人才資源,建立人盡其才、符合市場經濟規(guī)律的新型用人機制;第三,完善考核,制定公平競爭的用人、晉升機制,在人才的招聘、選拔、培訓、考核、晉升、獎勵等方面堅持“公開、公平”的原則,引入競爭機制、監(jiān)督機制,營造良好的用人環(huán)境,使每一個職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對于特別有能力的人,更應該給他廣大的空間和舞臺,這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

要打破論資排輩的框框,在職稱晉升、級別調整等方面,體現貢獻大小和激勵精神,尤其是對那些為企業(yè)做出重大貢獻的,必須重獎;對給企業(yè)造成重大損失的,必須重罰。比貢獻,不比文憑;比實效,不比資歷;獎罰分明,讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

2.4 采用內激勵、外激勵相結合的激勵措施

外激勵(工資,待遇,晉升)達到一定程度后,要適時采用內激勵(成就,責任,能力),為人才發(fā)展提供不同程度、不同層次的培訓,給做出突出貢獻的人才各種榮譽激勵等,做到內、外激勵相結合,以外激勵促進內激勵的升華,使人才始終保持高昂的工作熱情。這樣激發(fā)出來的工作責任心,積極性要比物質激勵具有更大作用,使企業(yè)的凝聚力不斷增強,從而使員工的非正常流動和人才流失自然減少下來。

2.5 構建和諧企業(yè),大力營造拴心留人的良好工作環(huán)境

學有所用,專業(yè)對口,是每個人的普遍心理和迫切愿望。企業(yè)每年接收大學畢業(yè)生后,安排和分配與他們所學專業(yè)相同和相近的工作崗位,詳細的制定其見習計劃目標,并指定有經驗資歷的技術人員作他們的見習指導老師,手把手地傳、幫、帶,并安排他們到較大工程和重點工程中去見習。讓他們有鍛煉和施展才華的舞臺和機會,逐步給他們壓擔子,交重任,搭臺子;逐步讓其獨當一面,使他們感到有壓力、有動力、學有所用,增強成就感和使命感,讓他們從內心感覺到企業(yè)的需要,從而奉獻出自己的聰明才智。同時要以“家”的氛圍留住人。在生活上盡力改善技術人員的生活條件,最大限度的減輕他們的失落感。在“有情領導,無情管理”的基礎上,勤于溝通,平等相待,把“家”的感覺揉進企業(yè)管理,營造溫馨、和睦、諒解、互助的“大家庭”氛圍。

2.6 提倡事業(yè)留人,營造良好的企業(yè)文化

根據美國心理學家馬斯洛的需要層次理論,自我實現是人的需要的最高層次。自我實現的人都渴望充分發(fā)揮個人潛能,在事業(yè)上成功,盡量實現自我價值。一個企業(yè)是否有發(fā)展前景,是否有魅力,是決定人才能否實現自我價值的前提條件。要留住人才,使人才有用武之地,就得靠事業(yè)留人。電力施工企業(yè)必須創(chuàng)造良好的事業(yè)環(huán)境,努力創(chuàng)造一個良好的成才環(huán)境,要讓想干事的人有事干,能干事的人干成大事。讓員工確信在企業(yè)里能有所作為,使人才對企業(yè)產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感。

另外,還要加強企業(yè)文化的建設,良好的企業(yè)文化能調整員工的工作態(tài)度和行為方式,增強企業(yè)凝聚力,強化員工對企業(yè)的依賴感、榮譽感和忠誠度,激勵全體員工為實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標而努力。通過企業(yè)文化的建設,把企業(yè)目標變成職工共同追求的目標,促使員工為實現企業(yè)發(fā)展目標和自身的價值,最大限度地發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性,從而形成企業(yè)的共同價值觀念。這樣,既培育了人才群體的內力,也吸引和留住了人才。

2.7 發(fā)揮企業(yè)領導能力,整合群力,凝聚人心

要想留住優(yōu)秀人才,企業(yè)領導的能力非常重要。留人靠環(huán)境,更要靠好的領導,領導要通過科學的運用人力資源管理和自身的人格魅力,整合群力,凝聚人心,使企業(yè)員工真正形成具有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團隊。其次,領導要激活每一個員工的開發(fā)潛力、個人潛力和創(chuàng)新力。第三,領導要修己以安人,只有安人才能留人;要了解每一位員工,根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題;對有棱角、有個性、有特色的人,要用人所長;對有勇、有謀、有特長的人,要相敬相親,以賢相待;對有強烈私心的人,則要審慎對待,用其才但更要防其奸,必要時請其走人。

3 結束語

在當前這個市場競爭日趨激烈的時代,電力施工企業(yè)應該以先進的人力資源管理理念為先導,重視人才資源的開發(fā)和建設,在人員管理的的理念、方法、制度上大膽開拓變革,積極創(chuàng)新良好的用人機制,實現事業(yè)留人、感情留人,盡量減少人才的流失,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。

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