張磊

（上海柴油機(jī)股份有限公司，上海200438）

1 前言

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，使每年的項(xiàng)目投資多達(dá)萬(wàn)億元，幾乎含蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國(guó)防等所有重要領(lǐng)域。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)在和未來(lái)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵因素之一。

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的項(xiàng)目管理與國(guó)際水平仍有相當(dāng)差距，首要任務(wù)是做好引進(jìn)、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身的特有問(wèn)題，逐步將現(xiàn)代項(xiàng)目管理帶入到企業(yè)自身的管理體系架構(gòu)中去。

2 項(xiàng)目管理的一般原理

2.1 項(xiàng)目管理的定義

將知識(shí)、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以期滿足或者超越項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求和期望。

結(jié)合其它有關(guān)資料，筆者概括總結(jié)的項(xiàng)目管理定義如下：項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的、專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

2.2 項(xiàng)目管理的研究及特征

根據(jù)項(xiàng)目管理知識(shí)體系 （Project Management Body of Know ledge，簡(jiǎn)稱PMBOK）中的定義，所謂項(xiàng)目，就是為創(chuàng)造某種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力。本論文中所述項(xiàng)目的定義，皆以此為標(biāo)準(zhǔn)。

項(xiàng)目管理的特征： （1）項(xiàng)目都有明確的目標(biāo)，即滿足特定的要求； （2）項(xiàng)目具有唯一性； （3）項(xiàng)目必須在一定時(shí)間內(nèi)完成的。

凡是符合上述3個(gè)條件的，都稱之為項(xiàng)目，而且都可以采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)其進(jìn)行科學(xué)有效的管理[1～4]。

2.3 項(xiàng)目管理的內(nèi)涵

項(xiàng)目管理的本質(zhì)就是 “項(xiàng)目 （過(guò)程）”和 “管理 （過(guò)程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。從理論上講，項(xiàng)目管理包含9大知識(shí)領(lǐng)域、5個(gè)過(guò)程。這9大知識(shí)領(lǐng)域分別是項(xiàng)目范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理、采購(gòu)管理、溝通管理和項(xiàng)目整體管理問(wèn)題，5大過(guò)程是項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、控制過(guò)程和結(jié)束過(guò)程。這9大知識(shí)領(lǐng)域和5個(gè)過(guò)程其實(shí)就是管理中的一個(gè)專業(yè)問(wèn)題和一個(gè)過(guò)程的問(wèn)題。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以及成本之間的關(guān)系是每一個(gè)項(xiàng)目管理人員始終要考慮的問(wèn)題。爭(zhēng)取在給定的資源限制內(nèi)，做到質(zhì)量最好，成本最低，進(jìn)度又最快。其中，進(jìn)度和費(fèi)用控制是項(xiàng)目控制的主要目標(biāo)，質(zhì)量控制是達(dá)到費(fèi)用/進(jìn)度最佳控制的基礎(chǔ)。如何去協(xié)調(diào)好這三者的關(guān)系，是每一個(gè)項(xiàng)目以及項(xiàng)目管理人員的終極目標(biāo)。

2.4 項(xiàng)目管理的過(guò)程

啟動(dòng)過(guò)程：認(rèn)識(shí)到一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)該啟動(dòng)并負(fù)責(zé)開始執(zhí)行。

計(jì)劃過(guò)程：制定并調(diào)整一個(gè)可實(shí)施的、用于完成項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃。

執(zhí)行過(guò)程：協(xié)調(diào)人力和其他資源去完成計(jì)劃。

控制過(guò)程：通過(guò)監(jiān)督和核查項(xiàng)目的進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的處理措施，來(lái)保證項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。

結(jié)束過(guò)程：使項(xiàng)目或階段的結(jié)果接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y(jié)束。

3 項(xiàng)目管理的構(gòu)成

項(xiàng)目管理的構(gòu)成從項(xiàng)目的準(zhǔn)備、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、采購(gòu)和綜合控制6個(gè)方面向我們充分展示了項(xiàng)目管理的技術(shù)在工程中的重要作用[5～7]。

3.1 項(xiàng)目準(zhǔn)備管理

作好項(xiàng)目實(shí)施前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，對(duì)于加快計(jì)劃進(jìn)度、保證質(zhì)量和安全以及提高經(jīng)濟(jì)效益，都具有十分重要的作用。準(zhǔn)備工作作為項(xiàng)目管理的重要組成部分，必須按照項(xiàng)目的客觀規(guī)律，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，科學(xué)嚴(yán)密地組織、協(xié)調(diào)、處理好各種矛盾，做到細(xì)致周全，有條不紊，人盡其才，物盡其用，全面完成工程任務(wù)。

3.2 項(xiàng)目進(jìn)度管理

在項(xiàng)目進(jìn)度管理中，要緊緊抓住2個(gè)主要環(huán)節(jié)：制訂科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，狠抓項(xiàng)目計(jì)劃的貫徹落實(shí)。

1）制訂科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃包括以下3方面的內(nèi)容： （1）通過(guò)一級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃，確定項(xiàng)目進(jìn)度的最終目標(biāo)；（2）按照一級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃確定的目標(biāo)，進(jìn)一步將整個(gè)計(jì)劃進(jìn)度分解為階段目標(biāo)，以保證一級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （3）進(jìn)一步將階段的目標(biāo)任務(wù)，繼續(xù)分解到每月和每周的計(jì)劃，并將周計(jì)劃分解成每日計(jì)劃，建立起日保周、周保月、月保階段、階段?？偰繕?biāo)的完整的計(jì)劃管理體系。

2）狠抓項(xiàng)目計(jì)劃的貫徹執(zhí)行

一級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、分階段控制進(jìn)度計(jì)劃以及按上述進(jìn)度計(jì)劃分解落實(shí)后編制的月、周計(jì)劃制訂后，采取以下的管理方法和措施： （1）建立、健全和完善施工指揮系統(tǒng)，從組織機(jī)構(gòu)上予以落實(shí)；（2）應(yīng)用科學(xué)手段檢查項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，保證施工進(jìn)度在控制中進(jìn)行； （3）重點(diǎn)組織開好三個(gè)會(huì)議，即每周的工程大例會(huì)、每天下午的調(diào)度會(huì)以及按各子項(xiàng)不定期召開的項(xiàng)目專題會(huì)。

3.3 項(xiàng)目質(zhì)量管理

項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按照ISO 9001質(zhì)量保證體系開展工作，全面加強(qiáng)設(shè)計(jì)、實(shí)施、采購(gòu)、建設(shè)等階段的質(zhì)量管理

3.4 項(xiàng)目成本管理

在完成任何一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程中，必然要發(fā)生各種耗費(fèi)。這些耗費(fèi)的貨幣表現(xiàn)稱為成本費(fèi)用。項(xiàng)目的成本管理，是在完成一個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、分析、控制、核算、考核，以不斷降低項(xiàng)目成本的管理活動(dòng)。

3.5 項(xiàng)目采購(gòu)管理

項(xiàng)目建設(shè)所需設(shè)備和材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)保管，是采購(gòu)管理的三個(gè)重要業(yè)務(wù)范疇。項(xiàng)目在這三個(gè)業(yè)務(wù)范疇內(nèi)狠抓組織落實(shí)、責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全面控制。

3.6 項(xiàng)目綜合管理

項(xiàng)目綜合控制，是圍繞實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃所進(jìn)行的協(xié)調(diào)、規(guī)范、限制、對(duì)比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正等活動(dòng)，是貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。計(jì)劃與組織的功能只有在有效的項(xiàng)目控制狀態(tài)下才能得以發(fā)揮。因此，控制意味著采取一定的監(jiān)控與管理手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除與計(jì)劃不符的偏差，使預(yù)定目標(biāo)在合同標(biāo)的范圍內(nèi)按時(shí)實(shí)現(xiàn)。

4 上柴公司項(xiàng)目管理回顧及演變

2000年以后，像上柴公司這種 “大而全”的生產(chǎn)模式暴露出來(lái)的弊端越來(lái)越明顯，成本高、質(zhì)量差、供貨周期長(zhǎng)，無(wú)法滿足市場(chǎng)和用戶的要求，項(xiàng)目制管理比較分散，所以體制的改革和結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢(shì)在必行，并與項(xiàng)目管理流程相輔相成，缺一不可。因此公司在加強(qiáng)對(duì)過(guò)程的控制時(shí)，依照質(zhì)量體系的要求，引入全面質(zhì)量管理觀念，強(qiáng)化項(xiàng)目管理，實(shí)行項(xiàng)目制管理，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算等進(jìn)行統(tǒng)籌策劃安排。

在導(dǎo)入項(xiàng)目先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃期間，項(xiàng)目過(guò)程開發(fā)和改進(jìn)與APQP模式相結(jié)合，有效地貫穿整個(gè)研發(fā)過(guò)程中，大大提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程。對(duì)于過(guò)程控制的研究，一定不能離開 “開發(fā)產(chǎn)品——過(guò)程控制——管理體系”這一脈相承的管理模式。

2008年，上柴公司融入上汽集團(tuán)之后，引入上汽的一些全新的管理理念，使我們對(duì)以往的一些管理模式進(jìn)行了重新思考。如今，上柴公司一方面借上汽百日整合活動(dòng)，從戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、成本管控、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品質(zhì)量、流程再造、企業(yè)文化7個(gè)專題展開新政，另一方面借鑒上汽先進(jìn)管理模式，廣泛開展對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。其中，導(dǎo)入GVDP流程、推進(jìn) “人人成為經(jīng)營(yíng)者”活動(dòng)、建立風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系等項(xiàng)目，促進(jìn)了上柴公司管理水平的提升和經(jīng)營(yíng)思路的改變。上柴公司經(jīng)歷過(guò)大刀闊斧的變革，從而煥發(fā)出青年的活力，不僅真正融入上汽集團(tuán)這個(gè)大平臺(tái)，為未來(lái)發(fā)展邁出堅(jiān)實(shí)的第一步。

在研發(fā)方面，上柴公司全面導(dǎo)入GVDP流程(Global Vehicle Development Process，全球整車開發(fā)流程)，這也是上汽在上海大眾、上海通用等項(xiàng)目上行之有效的全球通行研發(fā)流程。在整個(gè)業(yè)務(wù)流程上，做到雙方的工作語(yǔ)言完全一致。

5 上柴公司研發(fā)流程實(shí)施過(guò)程

5.1 產(chǎn)品開發(fā)程序概述

GVDP將新產(chǎn)品開發(fā)程序分為5個(gè)階段、8個(gè)評(píng)審節(jié)點(diǎn)： （1）5個(gè)階段：可行性階段 (PG8之前)、概念開發(fā)階段 (PG8－PG7)、產(chǎn)品開發(fā)階段(PG7－PG4)、產(chǎn)品驗(yàn)證階段 (PG4－PG2)、小批試生產(chǎn)階段 （PG2－PG1）。PG1后一個(gè)月批量生產(chǎn)（簡(jiǎn)稱 SOP）。 （2）8個(gè)評(píng)審點(diǎn)：項(xiàng)目開始（PG8）、概念設(shè)計(jì)評(píng)審 （PG7）、設(shè)計(jì)評(píng)審 （PG6）、項(xiàng)目批準(zhǔn) （PG5）、工程凍結(jié) （PG4）、OTS評(píng)審（PG3）、工程簽署 （PG2）、生產(chǎn)簽署 （PG1）。GVDP新產(chǎn)品開發(fā)流程圖參見(jiàn)圖3。

5.2 階段工作流程

1）可行性階段 （PG8之前）

依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)需求報(bào)告、上汽集團(tuán)或上柴公司要求，戰(zhàn)略規(guī)劃部門提出《項(xiàng)目預(yù)研究立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告》，提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議決策?！俄?xiàng)目預(yù)研究立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告》經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，由規(guī)劃部負(fù)責(zé)成立預(yù)研究項(xiàng)目組，編寫《項(xiàng)目預(yù)可行性報(bào)告》，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議決策。

2）概念開發(fā)階段 (PG8－PG7)

戰(zhàn)略規(guī)劃部建立項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，發(fā)布項(xiàng)目總計(jì)劃和項(xiàng)目目標(biāo)；產(chǎn)品研發(fā)中心確定產(chǎn)品的總體技術(shù)方案，建立DL1虛擬樣機(jī) （DL1虛擬樣機(jī)，指為了完成概念設(shè)計(jì)而由研發(fā)部門構(gòu)建的CAD三維模型或二維圖紙，虛擬樣機(jī)的目的主要維了概念設(shè)計(jì)評(píng)審，整車安裝評(píng)估以及一代樣機(jī)的試制）；工藝材料中心制定初始制造策略；采購(gòu)部制定初始采購(gòu)策略，完成關(guān)鍵供應(yīng)商的提名，為DL2樣機(jī)確定所有零部件供應(yīng)商；質(zhì)保部定義質(zhì)量目標(biāo)，制定初始質(zhì)量控制計(jì)劃；計(jì)財(cái)部完成產(chǎn)品目標(biāo)成本框算；市場(chǎng)部更新市場(chǎng)需求、市場(chǎng)目標(biāo)，預(yù)測(cè)銷量、價(jià)格、銷售成本；物流中心制定初始物流策略、初期物流計(jì)劃。

3）產(chǎn)品開發(fā)階段 （PG7～PG4）

戰(zhàn)略規(guī)劃部會(huì)同工藝材料中心制定詳細(xì)的投資計(jì)劃。

產(chǎn)品研發(fā)中心完成DL2、DL3樣機(jī)的設(shè)計(jì)、計(jì)算分析和試驗(yàn)驗(yàn)證工作，確認(rèn)產(chǎn)品性能和臺(tái)架可靠性符合項(xiàng)目目標(biāo)，發(fā)布以SOP為目標(biāo)的零部件BOM，發(fā)布零部件產(chǎn)品驗(yàn)收要求，發(fā)布工程圖紙、設(shè)計(jì)FEMA等技術(shù)文件。DL2樣機(jī)為一代樣機(jī)，指為了驗(yàn)證概念設(shè)計(jì)而試制的一代實(shí)物樣機(jī)。一代樣機(jī)的目的主要為了進(jìn)行性能開發(fā)試驗(yàn)以及初步的機(jī)械開發(fā)試驗(yàn)，通常不能用于正式的耐久考核。一代樣機(jī)通常采用樣試的工藝手段試制。樣機(jī)可以根據(jù)試驗(yàn)情況分為2-3階段，采用DL2A、DL2B、DL2C來(lái)區(qū)別。DL3樣機(jī)為二代樣機(jī)，指為了設(shè)計(jì)定型而試制的第二代實(shí)物樣機(jī)。二代樣機(jī)的目的主要是為了進(jìn)行臺(tái)架可靠性考核、整車配試和標(biāo)定、整車的道路試驗(yàn)和車隊(duì)試驗(yàn)，以使發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)整車的匹配和驗(yàn)證達(dá)到項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)。樣機(jī)可以根據(jù)試驗(yàn)情況分為2～3階段，可以采用DL3A、DL3B、DL3C來(lái)區(qū)別。

工藝材料中心依據(jù)批準(zhǔn)的制造策略完成自制件工藝設(shè)計(jì)、制定試生產(chǎn)控制計(jì)劃及初始能力研究計(jì)劃，完成制造設(shè)備的規(guī)劃和選型。

采購(gòu)部負(fù)責(zé)提供DL2、DL3外購(gòu)樣件，完成量產(chǎn)零部件供應(yīng)商的定點(diǎn)，完成生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商的確認(rèn)和采購(gòu)協(xié)議，確認(rèn)外購(gòu)件的PPAP計(jì)劃。

質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)DL2、DL3樣件全尺寸檢驗(yàn)并出具報(bào)告。對(duì)照質(zhì)量控制計(jì)劃要求，完成質(zhì)量計(jì)劃的審核和鎖定質(zhì)量目標(biāo)。

計(jì)劃財(cái)務(wù)部完成項(xiàng)目敏感性分析并識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)物料成本、開發(fā)和投資費(fèi)用重新評(píng)估并鎖定。

市場(chǎng)部完成所有市場(chǎng)分析工作，確認(rèn)市場(chǎng)定位、產(chǎn)品特征、銷售價(jià)格、銷量、銷售成本及收益目標(biāo)。營(yíng)銷公司制定備件策略和售后備件計(jì)劃。

物流中心完成物流策略的更新、確定所有零部件包裝規(guī)格、物流配送路線策劃，確定物流硬件投資計(jì)劃及物流能力提升計(jì)劃。

試驗(yàn)試制中心負(fù)責(zé)DL2、DL3樣機(jī)試制及臺(tái)架性能、可靠性試驗(yàn)，提交樣機(jī)裝試問(wèn)題清單及可靠性試驗(yàn)報(bào)告。負(fù)責(zé)整車道路試驗(yàn)。

生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)DL2、DL3自制件生產(chǎn)。

4）產(chǎn)品驗(yàn)證階段 （PG4～PG2）

產(chǎn)品研發(fā)中心完成OTS零部件和整機(jī)驗(yàn)證試驗(yàn)、完成計(jì)劃中整車試驗(yàn)，制造和試驗(yàn)問(wèn)題關(guān)閉率符合目標(biāo)，工程技術(shù)狀態(tài)鎖定，工程簽發(fā)。

工藝材料中心確認(rèn)所有生產(chǎn)工藝文件就緒，所有生產(chǎn)設(shè)施完成調(diào)試及驗(yàn)收，提交自制件PPAP文件。

采購(gòu)部確認(rèn)所有零部件供應(yīng)商的交付能力，批準(zhǔn)所有供應(yīng)商PPAP文件。

質(zhì)量保證部確認(rèn)OTS零部件和整機(jī)通過(guò)驗(yàn)證試驗(yàn)，開啟OTS質(zhì)量閥。對(duì)照質(zhì)量計(jì)劃要求，完成試生產(chǎn)過(guò)程審核。

計(jì)劃財(cái)務(wù)部完成投資費(fèi)用及物料成本狀況評(píng)估。

市場(chǎng)部及營(yíng)銷公司更新市場(chǎng)推廣計(jì)劃、銷量及價(jià)格，啟動(dòng)市場(chǎng)宣傳，完成代理商的服務(wù)培訓(xùn)及配件投放準(zhǔn)備工作。

物流中心完成物流所需硬件準(zhǔn)備，完成物流配送能力驗(yàn)證。

生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)自制件及整機(jī)生產(chǎn)。

人力資源部完成小批試生產(chǎn)工人培訓(xùn)。

5）小批試生產(chǎn)階段 （PG2－PG1）

產(chǎn)品研發(fā)中心確認(rèn)發(fā)動(dòng)機(jī)已100%通過(guò)整車試驗(yàn)，更新工程簽發(fā)；工藝材料中心完成生產(chǎn)線工藝過(guò)程和工藝能力的評(píng)估和驗(yàn)證；采購(gòu)部確認(rèn)外購(gòu)件處于PPAP認(rèn)可狀態(tài)；質(zhì)量保證部確認(rèn)質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況，確認(rèn)產(chǎn)品達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)，確認(rèn)所有制造問(wèn)題已關(guān)閉，完成整機(jī)PPAP批準(zhǔn)，完成產(chǎn)品認(rèn)證；計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)算實(shí)際物料成本、投資和開發(fā)費(fèi)用，提交產(chǎn)品成本與目標(biāo)成本的差異，完成項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告；市場(chǎng)部及營(yíng)銷公司市場(chǎng)推廣計(jì)劃凍結(jié)，銷售價(jià)格批準(zhǔn)；確認(rèn)代理商已具備批產(chǎn)售后服務(wù)能力，一定數(shù)量的備配件已投放到位；物流中心確認(rèn)物流基礎(chǔ)設(shè)施完備，完成內(nèi)部物流測(cè)試驗(yàn)證，所有物流供應(yīng)商已具備批產(chǎn)配送能力；生產(chǎn)制造部門負(fù)責(zé)自制件及整機(jī)生產(chǎn)；人力資源部完成生產(chǎn)線人員培訓(xùn)，生產(chǎn)線人員配置與目標(biāo)一致。

5.3 過(guò)程管控及關(guān)鍵控制活動(dòng)

1）過(guò)程管控

GVDP新產(chǎn)品開發(fā)程序定義了8個(gè)里程碑（PG8－PG1），具體的里程碑交付物和里程碑的目標(biāo)時(shí)間依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況而定，戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)在項(xiàng)目開始前 （PG8）確定相應(yīng)的項(xiàng)目進(jìn)度方案 （項(xiàng)目總體時(shí)間，里程碑交付物），并在PG8評(píng)審中匯報(bào)，由總經(jīng)理辦公會(huì)正式批準(zhǔn)。

每個(gè)里程碑的評(píng)審分為各部門自評(píng)和決策層評(píng)審。由戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)自評(píng)狀態(tài)確定里程碑正式評(píng)審時(shí)間。評(píng)審、決策分工如表1所示。

里程碑評(píng)審狀態(tài)分為紅，黃，綠三種。紅—高風(fēng)險(xiǎn)，問(wèn)題未確定，或補(bǔ)救方案未制定或未實(shí)施，項(xiàng)目暫?；蚪K止；黃—低風(fēng)險(xiǎn)，問(wèn)題原因已確定，解決方案也已制定并獲得批準(zhǔn)，項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行；綠—無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，狀態(tài)良好。

財(cái)務(wù)預(yù)算：項(xiàng)目預(yù)研究申請(qǐng)報(bào)告批準(zhǔn)后釋放前期預(yù)研究預(yù)算。PG8獲得批準(zhǔn)后，批準(zhǔn)PG8～PG1的項(xiàng)目總預(yù)算，釋放PG8以后至PG5之前的預(yù)算。PG5獲得批準(zhǔn)后，釋放PG5以后至PG1的預(yù)算。由戰(zhàn)略規(guī)劃部發(fā)布的項(xiàng)目決議公告在預(yù)研究、PG8和PG5釋放項(xiàng)目各階段的預(yù)算。

2）關(guān)鍵控制活動(dòng)

項(xiàng)目開始 （PG8）：評(píng)審項(xiàng)目預(yù)可行性報(bào)告。批準(zhǔn)項(xiàng)目開始。

概念設(shè)計(jì)評(píng)審 （PG7）：評(píng)審發(fā)動(dòng)機(jī)概念設(shè)計(jì)方案。批準(zhǔn)技術(shù)路線和總體設(shè)計(jì)方案；批準(zhǔn)關(guān)鍵供應(yīng)商提名；批準(zhǔn)初步制造策略。

設(shè)計(jì)評(píng)審 （PG6）：評(píng)審第一臺(tái)樣機(jī)的制造和試驗(yàn)情況。批準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案和制造策略。

項(xiàng)目批準(zhǔn) （PG5）：對(duì)項(xiàng)目開發(fā)階段的所有狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)審項(xiàng)目的質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)性是否達(dá)到項(xiàng)目的設(shè)定目標(biāo)，決定是否繼續(xù)執(zhí)行項(xiàng)目或終止項(xiàng)目。批準(zhǔn)項(xiàng)目總投資；批準(zhǔn)生產(chǎn)模具預(yù)算；凍結(jié)項(xiàng)目目標(biāo) （成本、性能、產(chǎn)能、質(zhì)量）；批準(zhǔn)制造策略 （包括生產(chǎn)場(chǎng)地）；批準(zhǔn)所有供應(yīng)商提名。

工程凍結(jié) （PG4）：評(píng)估產(chǎn)品的可制造性，完成工程可行性確認(rèn)。批準(zhǔn)發(fā)布工程圖紙，用于批量生產(chǎn)模具的制造。

OTS評(píng)審 （PG3）：評(píng)估OTS樣機(jī)制造和試驗(yàn)狀態(tài)，對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行最終驗(yàn)證，對(duì)制造工藝進(jìn)行初始驗(yàn)證。

工程簽署 （PG2）：評(píng)估試生產(chǎn)準(zhǔn)備狀態(tài)和設(shè)備驗(yàn)收情況。

生產(chǎn)簽署 （PG1）：評(píng)估小批生產(chǎn)狀態(tài)和PPAP批準(zhǔn)狀態(tài)。批準(zhǔn)批量生產(chǎn)時(shí)間。

經(jīng)過(guò)研發(fā)項(xiàng)目管理流程的再造，上柴公司已從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口，并使之盡量簡(jiǎn)潔有效，并且以流程作為企業(yè)運(yùn)作的核心。運(yùn)用現(xiàn)代的咨詢手段和控制思路，最大限度實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu) （Function-Organization），建立全新的過(guò)程性組織結(jié)構(gòu) （Process-Oriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的改善，結(jié)果是把組織內(nèi)部非增值活動(dòng)壓縮到最少，使全體活動(dòng)都面向滿足顧客需要和市場(chǎng)需求。

6 企業(yè)項(xiàng)目化管理及其影響

企業(yè)在經(jīng)過(guò)了項(xiàng)目管理的實(shí)施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進(jìn)。

（1）通過(guò)項(xiàng)目化活動(dòng)，不僅針對(duì)制造方面，而且對(duì)企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)進(jìn)步，管理水平提升及成本更低。

（2）項(xiàng)目化管理，通過(guò)與一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，而使員工的責(zé)任性提高，改進(jìn)的效果更好。

（3）項(xiàng)目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。

（4）解決項(xiàng)目化過(guò)程中的 “一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，是將 “兩個(gè)老板”合二為一，職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理由同一個(gè)人擔(dān)當(dāng)，并在團(tuán)隊(duì)中加入業(yè)務(wù)專家，避免項(xiàng)目經(jīng)理人在不得不做決定的時(shí)候缺乏專業(yè)支持。

（5）形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問(wèn)題的處理和溝通，降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。鼓勵(lì)使用WBS，CPM等技術(shù)工具，培養(yǎng)了基礎(chǔ)的項(xiàng)目執(zhí)行人員。

（6）在參與項(xiàng)目過(guò)程中，員工學(xué)會(huì)了怎樣定義一個(gè)清楚的目標(biāo)和問(wèn)題，提供充分的數(shù)據(jù)，解決了以前日常工作中任務(wù)無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來(lái)粗放的計(jì)劃方式，學(xué)會(huì)了評(píng)估時(shí)間和成本，使編制出的項(xiàng)目計(jì)劃具有相當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)和深度。

（7）企業(yè)培養(yǎng)了一種風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)行前就評(píng)估可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，并制定出相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃，改變了以往在項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化時(shí)被動(dòng)的亡羊補(bǔ)牢的工作方式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的技能和意識(shí)。

7 項(xiàng)目管理的趨勢(shì)與展望

進(jìn)入21世紀(jì)，項(xiàng)目管理的理論和方法趨向成熟，在許多國(guó)家項(xiàng)目管理已成為一門多維度、多層次的綜合性交叉學(xué)科。項(xiàng)目管理的范疇也發(fā)展為全壽命管理，即從項(xiàng)目的需求論證、前期決策、實(shí)施運(yùn)營(yíng)，直到項(xiàng)目淘汰為止。在項(xiàng)目管理中，已廣泛應(yīng)用了工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件工程理論等。項(xiàng)目管理向多學(xué)科介入的方向發(fā)展，將顯示出更強(qiáng)的科學(xué)性與綜合性。目前項(xiàng)目管理發(fā)展的三個(gè)趨勢(shì)是：項(xiàng)目管理的全球化——主要表現(xiàn)在國(guó)際間的項(xiàng)目合作日益增多、國(guó)際化的專業(yè)活動(dòng)日益頻繁、項(xiàng)目管理專業(yè)信息的國(guó)際共享；項(xiàng)目管理的多元化——行業(yè)領(lǐng)域及項(xiàng)目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項(xiàng)目管理方法，從而促進(jìn)了項(xiàng)目管理的多元化發(fā)展；項(xiàng)目管理的專業(yè)化——突出表現(xiàn)在PMBOK的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競(jìng)相發(fā)展、項(xiàng)目與項(xiàng)目管理學(xué)科的探索及專業(yè)項(xiàng)目咨詢機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)。

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