閆新成 王樹會 周理 （中油大港油田公司采油四廠基建管理站 天津300280）

金成旭 （天津大港油田建設監(jiān)理公司 天津300280）

關于石油行業(yè)地面建設工程項目管理的幾點看法

閆新成 王樹會 周理 （中油大港油田公司采油四廠基建管理站 天津300280）

金成旭 （天津大港油田建設監(jiān)理公司 天津300280）

結合多年從業(yè)的經驗，淺談石油行業(yè)地面建設工程項目管理的現(xiàn)狀及其問題，同時就本行業(yè)與國際通行項目管理一般方法接軌進行分析，與相關同行交流，以提高石油行業(yè)地面建設工程廣大項目管理人員的管理水平。

石油 項目管理 地面建設工程

1 石油行業(yè)地面建設工程項目的特點

1.1 項目的定義和特征

項目是由一組有起止時間、相互協(xié)調的受控活動組成的特定過程，該活動達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、成本和資源的約束條件，在總體上符合下列條件的唯一性的任務，即：具有預定的目標；具有時間、財務、人力和其他限制條件；具有專門的組織。其特征是：有一個明確界定的目標（工作范圍、進度計劃、成本質量）；要執(zhí)行完成一系列互相關聯(lián)的任務；有具體的時間計劃或有限的壽命；項目可能是獨一無二的、一次性的努力；每個項目都有客戶；項目包含不確定性。

1.2 項目的特點

石油行業(yè)地面建設是工程項目中涉及石油工業(yè)從開采到煉化過程中一系列項目的總稱，這些項目包括：地面集輸站點的建設、輸油輸氣管線的鋪設、石油煉化基地的建設以及油氣儲運庫的建設等。投資大、技術復雜、專業(yè)分工精細、環(huán)保要求高、風險相對較大是石油地面建設工程項目的顯著特點。

2 石油行業(yè)地面建設工程項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題

長期以來，我們所采取的工程管理模式都是：業(yè)主自由選擇設計、監(jiān)理，并對設計、監(jiān)理進行控制，采用的是各方均熟悉的標準合同文本，這有利于合同管理和風險管理。但其顯著的缺點是：項目周期長，管理費用較高，前期投入較高，變更時容易發(fā)生較多的索賠。公司總部決策層、項目部管理層和施工作業(yè)層“三層分離”是其項目管理的典型模式，總部、項目部、負責施工作業(yè)的專業(yè)公司三者之間各司其職，總部負責決策和總體協(xié)調，項目部負責管理和具體組織項目實施，專業(yè)公司負責施工作業(yè)。但是，隨著市場經濟的不斷深入，網絡化、信息化不斷加快，石油企業(yè)內外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，發(fā)展步伐加快，這使得這種項目管理模式逐漸暴露出一些問題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①投資決策責任可追溯性較差。石油企業(yè)投資往往是集體決策，這樣做雖然是凝聚集群體智慧以減少投資失誤，但往往由于權力因素，實際上還是以一把手或者主管領導的意志為準，一旦投資失誤，責任便相應分攤，可追溯性較差。②任務協(xié)調主要靠行政命令。受傳統(tǒng)承建制管理模式的影響，公司總部、項目部和專業(yè)分公司之間，實際上還存在著上、下級的影子，一些任務的協(xié)調和執(zhí)行，還是靠行政命令來執(zhí)行，缺乏主動性和自主性。③管理思想落后，缺乏競爭意識。很多的項目承擔單位存在依賴性，缺乏動力和壓力。由于缺乏競爭和合理的招、投標機制，致使“關系戶”的現(xiàn)象大量存在，嚴重影響了工程項目的質量。④制度體系不夠完善嚴謹，管理多是靠經驗。沒有形成一套從公司到項目通用的、真正指導總部與項目部管理的制度體系。實際上造成了制度不能很好執(zhí)行，項目管理主要靠經驗。項目費用被擠占、挪用的現(xiàn)象時有發(fā)生，項目進展受到嚴重影響。

3 石油行業(yè)地面建設工程項目管理的現(xiàn)代化

針對上述項目管理現(xiàn)狀和存在問題，我們認為石油行業(yè)地面建設工程項目應強化現(xiàn)代化管理：從決策、設計、實施、運行各階段進行現(xiàn)代化科學化管理；在項目實踐中引進現(xiàn)代國際工程管理模式；加強項目經理和項目團隊建設。

3.1 決策、設計、實施、運行的現(xiàn)代化、科學化管理

3.1.1 可行性研究階段 石油行業(yè)地面建設工程項目由于投資大、技術復雜、環(huán)保要求高、風險相對較大等特點，決定了項目前期策劃對項目成敗影響巨大。項目前期策劃通常包括項目構思、項目審查和可行性研究3個階段。

但是，近年來國內有些單位為了搶項目，盲目地把“可行性”做成了“可批性”，嚴重違背了項目決策科學性的原則。

3.1.2 設計與計劃階段 可行性研究完成、工程項目立項后，項目進入設計與計劃階段，該階段主要依據立項文件和可行性研究文件的內容及要求進行，其設計與規(guī)劃要實現(xiàn)立項文件的意圖，但有時也會對原立項文件的內容做出部分修改，以適應設施及環(huán)境的要求。項目設計和規(guī)劃文件是整個項目實施的綱領性文件。

3.1.3 項目實施階段 該階段的主要任務是依據設計文件進行項目施工，是項目的實施階段，項目管理者在該階段應主要從投資、質量、進度3個方面進行控制，同時還必須對安全和環(huán)境保護實施管理。

3.1.4 項目的使用（運行）階段 作為工程項目的管理者，項目完成后一般不再從事項目運行階段的管理工作，但項目運行階段中存在的問題、產生的經濟及社會效益是否達到項目設計的預期要求，反過來會為項目管理者的決策提供借鑒。

3.2 現(xiàn)代國際工程管理模式

石油行業(yè)地面建設工程投資大、專業(yè)分工精細、施工工期長，新工藝新技術不斷推出、新思想新理念日新月異，客觀上要求我們加大本行業(yè)工程項目管理體制改革的力度，在項目實踐中引進現(xiàn)代國際工程管理模式，逐步提高管理水平。下面就項目管理現(xiàn)代化的意義及國際通用的工程管理模式做一簡單介紹。

3.2.1 工程項目管理現(xiàn)代化的主要含義 項目管理理論、方法、手段的科學化；項目管理的社會化和專業(yè)化；項目管理的標準化和規(guī)范化；項目管理的國際化。

3.2.2 國際通用工程管理模式簡介 建筑工程管理（CM）模式：CM合同一般不采用總價或單價合同，而采用成本+酬金合同。優(yōu)點為邊設計邊施工，減少設計變更，大大縮短工期，節(jié)約投資，減少投資風險，較早取得收益，同時能減少由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。缺點為要求管理水平高，分項招標可能導致承包費用較高。主要形式包括代理型和風險型。

設計/建造工程管理（EPC）模式：優(yōu)點為項目初期預先考慮施工因素，可減少由于設計錯誤和疏忽引起的變更。業(yè)主風險降低，可直接取得“交鑰匙工程”。缺點為業(yè)主對最終設計和項目實施過程中的細節(jié)控制能力降低，工程設計可能受施工者利益的影響。

設計/管理工程管理（DM）模式：由設計上的高技術帶動施工水平的發(fā)展，設計代行監(jiān)理單位的職能，國內目前實行監(jiān)理制，此種模式較少采用。

管理承包模式：管理單位只負責管理，不負責施工，管理單位可代行尋找施工單位。

項目管理：由業(yè)主自行組織項目管理機構，項目組織機構對項目負責。

建設-運營——移交項目管理（BOT）模式：由建造公司負責融資、組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給業(yè)主。業(yè)主授權給項目公司特許經營權。EPC模式也可包含在BOT模式中。此種模式常用于國有超大型基礎設施建設工程，是國有基礎設施的民營化，投資者需要穩(wěn)定的投資回報。

3.3 項目經理和項目團隊建設

項目管理團隊的建設是項目成敗的關鍵。項目管理團隊的有效性取決于項目經理的素質、能力以及團隊成員的能力。因此要適應新形勢和新的管理要求，首先要培養(yǎng)一批懂現(xiàn)代管理的德才兼?zhèn)涞捻椖拷浝怼Ｍ瑫r還要對現(xiàn)有體制下的工程技術管理人員進行現(xiàn)代管理的培訓工作，使我們的工程管理人員能夠盡快的實現(xiàn)轉變。

3.3.1 項目經理必備的基本素質 作為一名合格的項目經理，必須具備一定的素質，這些素質是項目經理能夠領導團隊完成項目的基本保證，包括以下幾個方面：對目標有透徹的理解；能了解項目組成員的各種能力；對于項目細節(jié)的頭緒要清楚；要有強烈的事業(yè)心；能夠應付挫折和失望；具有很好的談判技巧和能力；工作中面向預計的成果，分步實施；有成本意識和基本的經營技巧；要有政治頭腦；能夠忍受模糊不清的煎熬。

3.3.2 項目經理的職責 項目經理具有計劃、組織、控制的職責。作為項目帶頭人，項目經理領導團隊成員一起制定實現(xiàn)項目目標的計劃，組織團隊人員獲取合適的資源進行工作，然后根據不同任務，給每個成員分配具體職責并授予權利，對項目的整個工程進行控制。

3.3.3 項目團隊建設 一個好的項目團隊是確保項目順利實施的關鍵。在項目的初期階段，項目團隊可能會有震蕩，人員會有調整，項目經理和下屬員工可能會有矛盾，這時項目經理就要與員工進行溝通，消除矛盾。但到了一定階段后，這個項目團隊就應該是一個穩(wěn)定的集體，在這個集體中，項目經理負責整個項目的管理工作，包括：工作內容安排、資源分配、組織問題等，而項目具體進度計劃的控制、成本管理、質量控制、采購管理、風險管理等要由團隊的員工完成。對于這個團隊而言，員工服從項目經理的領導，項目經理尊重員工，重在授權，優(yōu)化價值觀，創(chuàng)造競爭環(huán)境。要定期對團隊員工進行項目經營管理、進度管理、成本管理、質量管理、采購管理和風險管理等方面的培訓?！?/p>

2010-11-12