閆新成 王樹會(huì) 周理 （中油大港油田公司采油四廠基建管理站 天津300280）

金成旭 （天津大港油田建設(shè)監(jiān)理公司 天津300280）

關(guān)于石油行業(yè)地面建設(shè)工程項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)看法

閆新成 王樹會(huì) 周理 （中油大港油田公司采油四廠基建管理站 天津300280）

金成旭 （天津大港油田建設(shè)監(jiān)理公司 天津300280）

結(jié)合多年從業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，淺談石油行業(yè)地面建設(shè)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及其問題，同時(shí)就本行業(yè)與國際通行項(xiàng)目管理一般方法接軌進(jìn)行分析，與相關(guān)同行交流，以提高石油行業(yè)地面建設(shè)工程廣大項(xiàng)目管理人員的管理水平。

石油 項(xiàng)目管理 地面建設(shè)工程

1 石油行業(yè)地面建設(shè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)

1.1 項(xiàng)目的定義和特征

項(xiàng)目是由一組有起止時(shí)間、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的特定過程，該活動(dòng)達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，包括時(shí)間、成本和資源的約束條件，在總體上符合下列條件的唯一性的任務(wù)，即：具有預(yù)定的目標(biāo)；具有時(shí)間、財(cái)務(wù)、人力和其他限制條件；具有專門的組織。其特征是：有一個(gè)明確界定的目標(biāo)（工作范圍、進(jìn)度計(jì)劃、成本質(zhì)量）；要執(zhí)行完成一系列互相關(guān)聯(lián)的任務(wù)；有具體的時(shí)間計(jì)劃或有限的壽命；項(xiàng)目可能是獨(dú)一無二的、一次性的努力；每個(gè)項(xiàng)目都有客戶；項(xiàng)目包含不確定性。

1.2 項(xiàng)目的特點(diǎn)

石油行業(yè)地面建設(shè)是工程項(xiàng)目中涉及石油工業(yè)從開采到煉化過程中一系列項(xiàng)目的總稱，這些項(xiàng)目包括：地面集輸站點(diǎn)的建設(shè)、輸油輸氣管線的鋪設(shè)、石油煉化基地的建設(shè)以及油氣儲(chǔ)運(yùn)庫的建設(shè)等。投資大、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)分工精細(xì)、環(huán)保要求高、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大是石油地面建設(shè)工程項(xiàng)目的顯著特點(diǎn)。

2 石油行業(yè)地面建設(shè)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和存在的問題

長期以來，我們所采取的工程管理模式都是：業(yè)主自由選擇設(shè)計(jì)、監(jiān)理，并對(duì)設(shè)計(jì)、監(jiān)理進(jìn)行控制，采用的是各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，這有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。但其顯著的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目周期長，管理費(fèi)用較高，前期投入較高，變更時(shí)容易發(fā)生較多的索賠。公司總部決策層、項(xiàng)目部管理層和施工作業(yè)層“三層分離”是其項(xiàng)目管理的典型模式，總部、項(xiàng)目部、負(fù)責(zé)施工作業(yè)的專業(yè)公司三者之間各司其職，總部負(fù)責(zé)決策和總體協(xié)調(diào)，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理和具體組織項(xiàng)目實(shí)施，專業(yè)公司負(fù)責(zé)施工作業(yè)。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，網(wǎng)絡(luò)化、信息化不斷加快，石油企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，發(fā)展步伐加快，這使得這種項(xiàng)目管理模式逐漸暴露出一些問題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①投資決策責(zé)任可追溯性較差。石油企業(yè)投資往往是集體決策，這樣做雖然是凝聚集群體智慧以減少投資失誤，但往往由于權(quán)力因素，實(shí)際上還是以一把手或者主管領(lǐng)導(dǎo)的意志為準(zhǔn)，一旦投資失誤，責(zé)任便相應(yīng)分?jǐn)偅勺匪菪暂^差。②任務(wù)協(xié)調(diào)主要靠行政命令。受傳統(tǒng)承建制管理模式的影響，公司總部、項(xiàng)目部和專業(yè)分公司之間，實(shí)際上還存在著上、下級(jí)的影子，一些任務(wù)的協(xié)調(diào)和執(zhí)行，還是靠行政命令來執(zhí)行，缺乏主動(dòng)性和自主性。③管理思想落后，缺乏競爭意識(shí)。很多的項(xiàng)目承擔(dān)單位存在依賴性，缺乏動(dòng)力和壓力。由于缺乏競爭和合理的招、投標(biāo)機(jī)制，致使“關(guān)系戶”的現(xiàn)象大量存在，嚴(yán)重影響了工程項(xiàng)目的質(zhì)量。④制度體系不夠完善嚴(yán)謹(jǐn)，管理多是靠經(jīng)驗(yàn)。沒有形成一套從公司到項(xiàng)目通用的、真正指導(dǎo)總部與項(xiàng)目部管理的制度體系。實(shí)際上造成了制度不能很好執(zhí)行，項(xiàng)目管理主要靠經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目費(fèi)用被擠占、挪用的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，項(xiàng)目進(jìn)展受到嚴(yán)重影響。

3 石油行業(yè)地面建設(shè)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化

針對(duì)上述項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和存在問題，我們認(rèn)為石油行業(yè)地面建設(shè)工程項(xiàng)目應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)代化管理：從決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施、運(yùn)行各階段進(jìn)行現(xiàn)代化科學(xué)化管理；在項(xiàng)目實(shí)踐中引進(jìn)現(xiàn)代國際工程管理模式；加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

3.1 決策、設(shè)計(jì)、實(shí)施、運(yùn)行的現(xiàn)代化、科學(xué)化管理

3.1.1 可行性研究階段 石油行業(yè)地面建設(shè)工程項(xiàng)目由于投資大、技術(shù)復(fù)雜、環(huán)保要求高、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大等特點(diǎn)，決定了項(xiàng)目前期策劃對(duì)項(xiàng)目成敗影響巨大。項(xiàng)目前期策劃通常包括項(xiàng)目構(gòu)思、項(xiàng)目審查和可行性研究3個(gè)階段。

但是，近年來國內(nèi)有些單位為了搶項(xiàng)目，盲目地把“可行性”做成了“可批性”，嚴(yán)重違背了項(xiàng)目決策科學(xué)性的原則。

3.1.2 設(shè)計(jì)與計(jì)劃階段 可行性研究完成、工程項(xiàng)目立項(xiàng)后，項(xiàng)目進(jìn)入設(shè)計(jì)與計(jì)劃階段，該階段主要依據(jù)立項(xiàng)文件和可行性研究文件的內(nèi)容及要求進(jìn)行，其設(shè)計(jì)與規(guī)劃要實(shí)現(xiàn)立項(xiàng)文件的意圖，但有時(shí)也會(huì)對(duì)原立項(xiàng)文件的內(nèi)容做出部分修改，以適應(yīng)設(shè)施及環(huán)境的要求。項(xiàng)目設(shè)計(jì)和規(guī)劃文件是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的綱領(lǐng)性文件。

3.1.3 項(xiàng)目實(shí)施階段 該階段的主要任務(wù)是依據(jù)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行項(xiàng)目施工，是項(xiàng)目的實(shí)施階段，項(xiàng)目管理者在該階段應(yīng)主要從投資、質(zhì)量、進(jìn)度3個(gè)方面進(jìn)行控制，同時(shí)還必須對(duì)安全和環(huán)境保護(hù)實(shí)施管理。

3.1.4 項(xiàng)目的使用（運(yùn)行）階段 作為工程項(xiàng)目的管理者，項(xiàng)目完成后一般不再從事項(xiàng)目運(yùn)行階段的管理工作，但項(xiàng)目運(yùn)行階段中存在的問題、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益是否達(dá)到項(xiàng)目設(shè)計(jì)的預(yù)期要求，反過來會(huì)為項(xiàng)目管理者的決策提供借鑒。

3.2 現(xiàn)代國際工程管理模式

石油行業(yè)地面建設(shè)工程投資大、專業(yè)分工精細(xì)、施工工期長，新工藝新技術(shù)不斷推出、新思想新理念日新月異，客觀上要求我們加大本行業(yè)工程項(xiàng)目管理體制改革的力度，在項(xiàng)目實(shí)踐中引進(jìn)現(xiàn)代國際工程管理模式，逐步提高管理水平。下面就項(xiàng)目管理現(xiàn)代化的意義及國際通用的工程管理模式做一簡單介紹。

3.2.1 工程項(xiàng)目管理現(xiàn)代化的主要含義 項(xiàng)目管理理論、方法、手段的科學(xué)化；項(xiàng)目管理的社會(huì)化和專業(yè)化；項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化；項(xiàng)目管理的國際化。

3.2.2 國際通用工程管理模式簡介 建筑工程管理（CM）模式：CM合同一般不采用總價(jià)或單價(jià)合同，而采用成本+酬金合同。優(yōu)點(diǎn)為邊設(shè)計(jì)邊施工，減少設(shè)計(jì)變更，大大縮短工期，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早取得收益，同時(shí)能減少由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。缺點(diǎn)為要求管理水平高，分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高。主要形式包括代理型和風(fēng)險(xiǎn)型。

設(shè)計(jì)/建造工程管理（EPC）模式：優(yōu)點(diǎn)為項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和疏忽引起的變更。業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)降低，可直接取得“交鑰匙工程”。缺點(diǎn)為業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施過程中的細(xì)節(jié)控制能力降低，工程設(shè)計(jì)可能受施工者利益的影響。

設(shè)計(jì)/管理工程管理（DM）模式：由設(shè)計(jì)上的高技術(shù)帶動(dòng)施工水平的發(fā)展，設(shè)計(jì)代行監(jiān)理單位的職能，國內(nèi)目前實(shí)行監(jiān)理制，此種模式較少采用。

管理承包模式：管理單位只負(fù)責(zé)管理，不負(fù)責(zé)施工，管理單位可代行尋找施工單位。

項(xiàng)目管理：由業(yè)主自行組織項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

建設(shè)-運(yùn)營——移交項(xiàng)目管理（BOT）模式：由建造公司負(fù)責(zé)融資、組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，在特許期滿時(shí)將工程移交給業(yè)主。業(yè)主授權(quán)給項(xiàng)目公司特許經(jīng)營權(quán)。EPC模式也可包含在BOT模式中。此種模式常用于國有超大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程，是國有基礎(chǔ)設(shè)施的民營化，投資者需要穩(wěn)定的投資回報(bào)。

3.3 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的有效性取決于項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)、能力以及團(tuán)隊(duì)成員的能力。因此要適應(yīng)新形勢和新的管理要求，首先要培養(yǎng)一批懂現(xiàn)代管理的德才兼?zhèn)涞捻?xiàng)目經(jīng)理。同時(shí)還要對(duì)現(xiàn)有體制下的工程技術(shù)管理人員進(jìn)行現(xiàn)代管理的培訓(xùn)工作，使我們的工程管理人員能夠盡快的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

3.3.1 項(xiàng)目經(jīng)理必備的基本素質(zhì) 作為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理，必須具備一定的素質(zhì)，這些素質(zhì)是項(xiàng)目經(jīng)理能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目的基本保證，包括以下幾個(gè)方面：對(duì)目標(biāo)有透徹的理解；能了解項(xiàng)目組成員的各種能力；對(duì)于項(xiàng)目細(xì)節(jié)的頭緒要清楚；要有強(qiáng)烈的事業(yè)心；能夠應(yīng)付挫折和失望；具有很好的談判技巧和能力；工作中面向預(yù)計(jì)的成果，分步實(shí)施；有成本意識(shí)和基本的經(jīng)營技巧；要有政治頭腦；能夠忍受模糊不清的煎熬。

3.3.2 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé) 項(xiàng)目經(jīng)理具有計(jì)劃、組織、控制的職責(zé)。作為項(xiàng)目帶頭人，項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員一起制定實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃，組織團(tuán)隊(duì)人員獲取合適的資源進(jìn)行工作，然后根據(jù)不同任務(wù)，給每個(gè)成員分配具體職責(zé)并授予權(quán)利，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)工程進(jìn)行控制。

3.3.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) 一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是確保項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵。在項(xiàng)目的初期階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有震蕩，人員會(huì)有調(diào)整，項(xiàng)目經(jīng)理和下屬員工可能會(huì)有矛盾，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理就要與員工進(jìn)行溝通，消除矛盾。但到了一定階段后，這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該是一個(gè)穩(wěn)定的集體，在這個(gè)集體中，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理工作，包括：工作內(nèi)容安排、資源分配、組織問題等，而項(xiàng)目具體進(jìn)度計(jì)劃的控制、成本管理、質(zhì)量控制、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等要由團(tuán)隊(duì)的員工完成。對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，員工服從項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理尊重員工，重在授權(quán)，優(yōu)化價(jià)值觀，創(chuàng)造競爭環(huán)境。要定期對(duì)團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的培訓(xùn)?！?/p>

2010-11-12