賈志欣，楊 婧

（1.裝備指揮技術(shù)學(xué)院 研究生管理大隊(duì)，北京 101416；2.北京航天長(zhǎng)征科技信息研究所，北京 100076）

1 裝備研制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織的內(nèi)涵

裝備研制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織，是介于市場(chǎng)化和縱向一體化的一種產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是由供應(yīng)商、制造商及系統(tǒng)集成商等實(shí)體組成的供需網(wǎng)絡(luò)，是跨越企業(yè)中多個(gè)部門活動(dòng)的集合，不僅降低了企業(yè)間的交易成本，同時(shí)也降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本，以“握手”取代“看得見(jiàn)的手”和“看不見(jiàn)的手”，以“右手揮拳，左手握手”式的合作競(jìng)爭(zhēng)取代古典競(jìng)爭(zhēng)，是克服市場(chǎng)失靈和企業(yè)內(nèi)部科層組織失靈的有效產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。

裝備研制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織上下游企業(yè)，主要通過(guò)下包制的方式來(lái)組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。零部件供應(yīng)企業(yè)，可以分為向組裝企業(yè)提供零部件的一次零部件企業(yè)，向一次零部件企業(yè)提供更初級(jí)零部件的二次企業(yè)，以此類推，還有三次、四次企業(yè)，這樣就形成了以系統(tǒng)集成商為塔頂?shù)慕鹱炙徒Y(jié)構(gòu)。每一級(jí)只與與其緊密相關(guān)的上下游企業(yè)相聯(lián)系，并與其進(jìn)行協(xié)同生產(chǎn)，這種層級(jí)制的構(gòu)造和采購(gòu)系統(tǒng)，將復(fù)雜的技術(shù)生產(chǎn)過(guò)程層層分解，大大緩解了生產(chǎn)和控制的壓力。

2 網(wǎng)絡(luò)組織的建立

2.1 伙伴企業(yè)的類型

從供應(yīng)商所提供的零部件和原材料的重要程度及需求量這兩個(gè)維度，對(duì)伙伴企業(yè)的類型進(jìn)行分類。

（1）戰(zhàn)略伙伴。指提供消耗量大的關(guān)鍵性原材料的供應(yīng)商，下游企業(yè)對(duì)該類物資的需求量大，采購(gòu)該類物資所占用的資金多，其品質(zhì)的好壞，對(duì)企業(yè)最終產(chǎn)品的品質(zhì)影響非常大（如鋼材等）。

（2）不可替代伙伴。指坦克生產(chǎn)過(guò)程中“瓶頸型”零部件的供應(yīng)商，如用于火控和通信的專用計(jì)算機(jī)、超短波電臺(tái)、衛(wèi)星定位導(dǎo)航系統(tǒng)、觀瞄裝置和發(fā)動(dòng)機(jī)等，企業(yè)對(duì)這類物資的需求量不大，但其供貨時(shí)間和品質(zhì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)影響很大。此類供應(yīng)商有著很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，下游企業(yè)與供應(yīng)商在這類零部件上的力量對(duì)比上有一定的差距，并且要受其設(shè)計(jì)、加工、供應(yīng)周期等因素的制約，這將會(huì)給下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)不同程度的影響。

（3）普通伙伴。指一般性原材料供應(yīng)商。下游企業(yè)對(duì)這類物資的需求量大，占用的資金較多，產(chǎn)品的品質(zhì)與其有較大關(guān)系，如制造車身的鋼板、裝甲、鋼鐵鑄件、傳動(dòng)裝置和行走裝置等，但同時(shí)供應(yīng)商的數(shù)量也較多，下游企業(yè)有較大的選擇余地和較強(qiáng)的價(jià)格控制能力。

（4）契約伙伴。指輔助性原材料供應(yīng)商，如辦公物品、標(biāo)準(zhǔn)件和其他零星物資等。由于這類物資很容易在市場(chǎng)上找到合適的供應(yīng)商，因此，下游企業(yè)與這類供應(yīng)商建立一般的契約關(guān)系即可。

2.2 伙伴企業(yè)的選擇原則

（1）價(jià)值觀趨同性原則。如果選擇的供應(yīng)商即便是優(yōu)勢(shì)超群，但缺乏團(tuán)隊(duì)的融合性，存在不同的企業(yè)行為模式，就會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織走向分化，成為坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織的“害群之馬”。因此，作為坦克總裝企業(yè)在選擇伙伴企業(yè)時(shí)，要遵循價(jià)值觀趨同性原則，考察候選供應(yīng)商的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)文化、質(zhì)量觀、效率觀、利益觀、時(shí)間觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、技術(shù)觀等。

（2）戰(zhàn)略一致性原則。在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中，如果各企業(yè)的戰(zhàn)略不一致，將會(huì)導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈缺乏協(xié)同性，最終將會(huì)影響到供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行，而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的崩潰和企業(yè)重新選擇供應(yīng)商。因此坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中的企業(yè)，在構(gòu)建自身的供應(yīng)鏈體系的過(guò)程中，必須考慮到目標(biāo)供應(yīng)商的企業(yè)戰(zhàn)略，即對(duì)供應(yīng)商企業(yè)目標(biāo)、計(jì)劃和戰(zhàn)略等因素進(jìn)行分析，如果供應(yīng)商的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有盲目性和投機(jī)性，則應(yīng)果斷地將其排除在外。

（3）核心能力互補(bǔ)性原則。組織在運(yùn)行過(guò)程中，企業(yè)將自身難以完成的部分業(yè)務(wù)外包給其他供應(yīng)商，遵循互補(bǔ)性原則，就是要實(shí)現(xiàn)用供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，去彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足，從而達(dá)到以長(zhǎng)補(bǔ)短提升企業(yè)優(yōu)勢(shì)的效果。在坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中，作為總裝的企業(yè)，在一些分系統(tǒng)或零部件（如通訊設(shè)備、光學(xué)設(shè)備和動(dòng)力設(shè)備）的生產(chǎn)上，不具有技術(shù)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，為了彌補(bǔ)這些不足，在選擇供應(yīng)商時(shí)，必須綜合評(píng)估供應(yīng)商的技術(shù)水平和研發(fā)水平，選擇那些專業(yè)化程度高，配套能力強(qiáng)的供應(yīng)商。

（4）風(fēng)險(xiǎn)最小化原則。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織這種模式在運(yùn)行時(shí)，部分供應(yīng)商會(huì)有機(jī)會(huì)主義傾向，尤其是戰(zhàn)略物資供應(yīng)商和瓶頸型零部件供應(yīng)商，這兩類零部件或原材料對(duì)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)和進(jìn)度有著直接的影響。因此，供應(yīng)商占據(jù)了主動(dòng)的地位，并且有著很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)余地，機(jī)會(huì)主義和道德風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的幾率會(huì)增大?；诖耍箍丝傃b企業(yè)和坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)在選取供應(yīng)商時(shí)，要秉承風(fēng)險(xiǎn)最小的原則，選取那些信譽(yù)好的企業(yè)作為自己的供應(yīng)商，同時(shí)要盡可能多的培育同類型企業(yè)以保證坦克的正常生產(chǎn)。

2.3 伙伴企業(yè)的篩選步驟

坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都有自身篩選供應(yīng)商的方法，篩選步驟也不盡相同，但大部分企業(yè)都遵循以下具有一般性的流程。

（1）企業(yè)自身核心能力及對(duì)供應(yīng)商的需求分析。對(duì)于坦克生產(chǎn)的總裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，其核心能力一般為坦克的總體設(shè)計(jì)、組裝和底盤的生產(chǎn)，而坦克部分分系統(tǒng)（如動(dòng)力系統(tǒng)、防護(hù)系統(tǒng)、武器系統(tǒng)和通訊系統(tǒng)）的設(shè)計(jì)制造，不是其核心能力，這一部分應(yīng)該外包給供應(yīng)商進(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)。

（2）確定供應(yīng)商伙伴關(guān)系的類型。下游企業(yè)在確定了需要外包的業(yè)務(wù)后，要根據(jù)供應(yīng)商將要提供的零部件和原材料類型，來(lái)確定建立伙伴關(guān)系的類型，即戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、不可替代伙伴關(guān)系、一般伙伴關(guān)系和契約關(guān)系。

（3）尋找、評(píng)估和篩選合適的供應(yīng)商。在這一步中首先是尋找階段，企業(yè)要通過(guò)各種尋找渠道，對(duì)潛在的合作伙伴進(jìn)行尋找，并通過(guò)定量分析和直觀的定性判斷，初選出較合適的供應(yīng)商，在確定了較合適的供應(yīng)商后，要對(duì)這些供應(yīng)商依據(jù)企業(yè)制訂的綜合評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估和篩選，篩選的方法有以下5種：

一是直觀判斷法。主要是直接由專家通過(guò)頭腦風(fēng)暴法或者德?tīng)柗品ㄗ龀鲞x擇，其適用于對(duì)企業(yè)并不是十分重要的契約供應(yīng)商和一般伙伴供應(yīng)商的選擇。

二是協(xié)商確定法。當(dāng)選擇對(duì)象是確定的，企業(yè)能否讓其成為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中的一員需要與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行協(xié)商，通過(guò)利益的商定，使目標(biāo)企業(yè)順利加入，這種方法適用于戰(zhàn)略伙伴和不可替代伙伴的選擇。

三是熟人選擇法。就是將合作伙伴的選擇范圍鎖定在自己的熟人圈子里，這種方法適用于企業(yè)失去了原有供應(yīng)商，急需尋找目標(biāo)企業(yè)建立供應(yīng)關(guān)系，以保證產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)。

四是線性權(quán)重法。這種方法是先由發(fā)起企業(yè)確定選擇供應(yīng)商合作伙伴的若干標(biāo)準(zhǔn)和每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，然后對(duì)候選企業(yè)的每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，通過(guò)計(jì)算得到綜合分，最后根據(jù)綜合分的高低，來(lái)選擇供應(yīng)商合作伙伴，適用于戰(zhàn)略伙伴的選擇。

五是招標(biāo)投標(biāo)法，這是一種既涉及定性有涉及定量的分析方法，適用于契約伙伴關(guān)系的建立。

（4）正式建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。在選擇好供應(yīng)商后，根據(jù)供應(yīng)商的類型建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。這一步主要是解決其后戰(zhàn)略執(zhí)行層面的問(wèn)題，尤其是對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和不可替代伙伴關(guān)系，更要與這些供應(yīng)商建立互信、互享和互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

3 網(wǎng)絡(luò)組織的運(yùn)行機(jī)制

3.1 成本控制機(jī)制

坦克生產(chǎn)的系統(tǒng)集成商，為了能夠提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)采取一定的措施來(lái)降低產(chǎn)品成本。在具體實(shí)施過(guò)程中，采取對(duì)目標(biāo)成本的監(jiān)控和管理，即在成本核算上不采取零部件價(jià)格疊加的方式，在利潤(rùn)計(jì)算上，使用價(jià)格減去各零部件成本總和的方法，在核算零部件成本時(shí)，系統(tǒng)集成商與零部件生產(chǎn)商共同核算各零部件成本，在利潤(rùn)分配上，采取利潤(rùn)分成的方法來(lái)進(jìn)行利潤(rùn)分成，即系統(tǒng)集成商根據(jù)各零部件廠商的成本占總成本比例，來(lái)分配利潤(rùn)，這樣就可以進(jìn)一步激勵(lì)零部件廠商降低生產(chǎn)成本，雙方都可以從提高生產(chǎn)效率和節(jié)約資源中獲取好處。

3.2 庫(kù)存管理機(jī)制

由于坦克屬于需求量較大的常規(guī)武器裝備，保證一定量的庫(kù)存，可以在戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)接到緊急訂單時(shí)不會(huì)導(dǎo)致緊急采購(gòu)而付出巨大的成本，但同時(shí)也要承擔(dān)一定的庫(kù)存成本和風(fēng)險(xiǎn)，因此保持一個(gè)合理水平的庫(kù)存，是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織保持高效運(yùn)行的一個(gè)重要條件。但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，常常由于各種需求的不確定性和信息在傳遞過(guò)程中產(chǎn)生的變異，使企業(yè)持有了不合理的庫(kù)存，而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的提高。為了能夠使供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)合理運(yùn)用資金，并保持合理的庫(kù)存，就需要對(duì)庫(kù)存進(jìn)行管理，現(xiàn)有的主要做法有：共同庫(kù)存管理法，供應(yīng)商管理庫(kù)存管理系統(tǒng)法，聯(lián)合庫(kù)存管理法等。

3.3 品質(zhì)控制機(jī)制

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織在進(jìn)行品質(zhì)控制時(shí)，要貫徹“部隊(duì)質(zhì)量要求－工程質(zhì)量要求－零部件質(zhì)量要求－工藝操作質(zhì)量要求”的路線，并通過(guò)全面質(zhì)量管理來(lái)完成供應(yīng)鏈的品質(zhì)控制。在運(yùn)行過(guò)程中，坦克總裝企業(yè)根據(jù)部隊(duì)要求制訂品質(zhì)目標(biāo)并進(jìn)行分解，根據(jù)成員企業(yè)所提供原材料和零部件的重要程度，提出不同的品質(zhì)要求，制訂不同的品質(zhì)監(jiān)督和控制策略，確定評(píng)審點(diǎn)和監(jiān)督點(diǎn)，明確成員企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，并且成員企業(yè)在評(píng)審點(diǎn)和監(jiān)督點(diǎn)反饋相應(yīng)的品質(zhì)信息。坦克總裝企業(yè)對(duì)這些品質(zhì)信息進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題并及時(shí)提出改進(jìn)建議，這樣就可以確保最終產(chǎn)品的品質(zhì)并滿足精細(xì)制造的目的。

3.4 進(jìn)度控制機(jī)制

坦克總裝企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，不僅要考慮到本企業(yè)的資源利用和控制，還要兼顧與之合作企業(yè)的信息和資源共享。在生產(chǎn)過(guò)程中，就需要通過(guò)合理安排上游企業(yè)的供應(yīng)過(guò)程、協(xié)調(diào)各個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)周期，最終以最快的速度向部隊(duì)提供高品質(zhì)的坦克。但在現(xiàn)實(shí)過(guò)程中，由于來(lái)自供應(yīng)過(guò)程中的上下游企業(yè)之間的采購(gòu)和生產(chǎn)上的約束，會(huì)致使上下游企業(yè)難以協(xié)調(diào)同步生產(chǎn)，因此要實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)之間的同步協(xié)調(diào)生產(chǎn)，一方面要建立起企業(yè)之間的有效通信標(biāo)準(zhǔn)，形成信息交流的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化；另一方面要建立起供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)機(jī)制，以保證兩企業(yè)之間形成矛盾時(shí)，能夠有效快速地解決問(wèn)題。

4 網(wǎng)絡(luò)組織的保障機(jī)制

4.1 資產(chǎn)抵押機(jī)制

坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織企業(yè)之間，信任、合作與機(jī)會(huì)主義并存，組織中上下游企業(yè)之間機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生，會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員企業(yè)關(guān)系的破裂，而最終將會(huì)影響到坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織的正常運(yùn)行。而機(jī)會(huì)主義行為產(chǎn)生的根本，是企業(yè)之間的地位不平等，在資金、技術(shù)等上占劣勢(shì)地位的企業(yè)，很難采取有效手段控制處于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)。為了能夠抑制機(jī)會(huì)主義現(xiàn)象的產(chǎn)生，就必須建立一套有效的資產(chǎn)抵押機(jī)制，也就是企業(yè)之間進(jìn)行專門用于坦克分系統(tǒng)或零部件生產(chǎn)的專有性資產(chǎn)投資，以使得企業(yè)之間的地位趨于平等。在實(shí)踐過(guò)程中比較可行的辦法是：

（1）總裝企業(yè)為了保證其戰(zhàn)略型原材料和瓶頸型零部件的供貨，可以對(duì)這些供應(yīng)商進(jìn)行一定的專有性資產(chǎn)投資，以取得其部分產(chǎn)權(quán)，通過(guò)這樣縱向一體化的方式來(lái)減小風(fēng)險(xiǎn)。

（2）作為普通零部件和通用性原材料供應(yīng)商，由于其專有性資產(chǎn)的投資會(huì)使得下游企業(yè)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為的概率加大，因此在建立伙伴關(guān)系時(shí)，應(yīng)訂立協(xié)議，讓下游企業(yè)為其投入一定的專有性資產(chǎn)，以提高下游企業(yè)單方面解除供應(yīng)關(guān)系時(shí)的機(jī)會(huì)成本。

4.2 信任機(jī)制

信任在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中起著重要的作用，是維持供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素之一。在坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中，總裝企業(yè)為了能夠?qū)で蟮叫碌陌l(fā)展機(jī)會(huì)、降低經(jīng)營(yíng)成本，必須通過(guò)構(gòu)建信任機(jī)制，來(lái)更好地維持伙伴關(guān)系、實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效整合。而構(gòu)建信任機(jī)制，必須要從制度、誠(chéng)意和政府威懾等方面著手。

（1）選擇信譽(yù)好、能力強(qiáng)的企業(yè)為坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)，堅(jiān)決把那些短視的功利主義企業(yè)和投機(jī)企業(yè)排除在組織之外。

（2）通過(guò)坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的技術(shù)交流，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)之間的信任程度。坦克生產(chǎn)的核心企業(yè)，在整合企業(yè)自身資源、把非核心業(yè)務(wù)外包給其他生產(chǎn)企業(yè)的同時(shí)，也要相應(yīng)的把這部分業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)傳遞給供應(yīng)商，以建立供應(yīng)商對(duì)總裝企業(yè)的信任。供應(yīng)商之間，也要通過(guò)技術(shù)交流甚至是機(jī)密信息共享，來(lái)建立企業(yè)之間的信任。

（3）坦克總裝企業(yè)為了能夠與供應(yīng)商建立起有效的信任機(jī)制，必須在保持供應(yīng)商適度競(jìng)爭(zhēng)的前提下，盡量降低供應(yīng)商數(shù)量，以保證其能夠有充足的業(yè)務(wù)，使之感受到供應(yīng)鏈對(duì)其的依賴性，并且與這些供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合約。

（4）以政府為主導(dǎo)規(guī)范相應(yīng)的法律體制，建立懲處措施，使得企業(yè)脫離組織的成本遠(yuǎn)高于得到的收益，進(jìn)而降低成員企業(yè)的機(jī)會(huì)主義傾向。

4.3 利益分配機(jī)制

對(duì)于坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織來(lái)說(shuō)，合理的利潤(rùn)分配是保障機(jī)制的核心。利潤(rùn)分配不當(dāng)，將使部分企業(yè)采取機(jī)會(huì)主義行為，進(jìn)而影響到組織的生產(chǎn)運(yùn)行。

合理的利潤(rùn)分配，就是指企業(yè)的投入λi與利潤(rùn)πi成正比，即πi/λi=β。組織的整體利潤(rùn)，是最終產(chǎn)品的價(jià)格與總成本之差。而各企業(yè)的投入要考慮到：

（1）企業(yè)各個(gè)階段的投入及投入的時(shí)間價(jià)值，在計(jì)算過(guò)程中要加入貼現(xiàn)因子γ（0≤γ≤1）；

（2）企業(yè)投入的資產(chǎn)專用性高低，及由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)因素μ（μ≥0）；

（3）下游企業(yè)的零部件需求量和上游供應(yīng)商的零部件平均成本，在計(jì)算中要加入需求量因素ε（0≤ε≤1）?；诖?，可以得出相應(yīng)的利潤(rùn)分配模型即：

πij企業(yè)i在第j階段的利潤(rùn)。儀j為坦克供應(yīng)鏈在第j階段的整體利潤(rùn)。

其中的貼現(xiàn)因子、風(fēng)險(xiǎn)因素和需求量因素的確定，要通過(guò)企業(yè)之間的協(xié)商來(lái)解決。

5 結(jié)束語(yǔ)

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織的一種模式，在裝備科研生產(chǎn)中發(fā)揮著重要的作用。良好的伙伴關(guān)系是組織有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，其建立要以核心企業(yè)為主導(dǎo)；同時(shí)完善的保障機(jī)制是組織運(yùn)行的保障，要從資產(chǎn)抵押、信任和利潤(rùn)分配三個(gè)方面進(jìn)行建立。

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