賈志欣,楊 婧
(1.裝備指揮技術(shù)學(xué)院 研究生管理大隊,北京 101416;2.北京航天長征科技信息研究所,北京 100076)
裝備研制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織,是介于市場化和縱向一體化的一種產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu),是由供應(yīng)商、制造商及系統(tǒng)集成商等實體組成的供需網(wǎng)絡(luò),是跨越企業(yè)中多個部門活動的集合,不僅降低了企業(yè)間的交易成本,同時也降低了企業(yè)內(nèi)部的管理成本,以“握手”取代“看得見的手”和“看不見的手”,以“右手揮拳,左手握手”式的合作競爭取代古典競爭,是克服市場失靈和企業(yè)內(nèi)部科層組織失靈的有效產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。
裝備研制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織上下游企業(yè),主要通過下包制的方式來組織產(chǎn)品的生產(chǎn)。零部件供應(yīng)企業(yè),可以分為向組裝企業(yè)提供零部件的一次零部件企業(yè),向一次零部件企業(yè)提供更初級零部件的二次企業(yè),以此類推,還有三次、四次企業(yè),這樣就形成了以系統(tǒng)集成商為塔頂?shù)慕鹱炙徒Y(jié)構(gòu)。每一級只與與其緊密相關(guān)的上下游企業(yè)相聯(lián)系,并與其進行協(xié)同生產(chǎn),這種層級制的構(gòu)造和采購系統(tǒng),將復(fù)雜的技術(shù)生產(chǎn)過程層層分解,大大緩解了生產(chǎn)和控制的壓力。
2.1 伙伴企業(yè)的類型
從供應(yīng)商所提供的零部件和原材料的重要程度及需求量這兩個維度,對伙伴企業(yè)的類型進行分類。
(1)戰(zhàn)略伙伴。指提供消耗量大的關(guān)鍵性原材料的供應(yīng)商,下游企業(yè)對該類物資的需求量大,采購該類物資所占用的資金多,其品質(zhì)的好壞,對企業(yè)最終產(chǎn)品的品質(zhì)影響非常大(如鋼材等)。
(2)不可替代伙伴。指坦克生產(chǎn)過程中“瓶頸型”零部件的供應(yīng)商,如用于火控和通信的專用計算機、超短波電臺、衛(wèi)星定位導(dǎo)航系統(tǒng)、觀瞄裝置和發(fā)動機等,企業(yè)對這類物資的需求量不大,但其供貨時間和品質(zhì)對企業(yè)的生產(chǎn)影響很大。此類供應(yīng)商有著很強的技術(shù)實力,下游企業(yè)與供應(yīng)商在這類零部件上的力量對比上有一定的差距,并且要受其設(shè)計、加工、供應(yīng)周期等因素的制約,這將會給下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不同程度的影響。
(3)普通伙伴。指一般性原材料供應(yīng)商。下游企業(yè)對這類物資的需求量大,占用的資金較多,產(chǎn)品的品質(zhì)與其有較大關(guān)系,如制造車身的鋼板、裝甲、鋼鐵鑄件、傳動裝置和行走裝置等,但同時供應(yīng)商的數(shù)量也較多,下游企業(yè)有較大的選擇余地和較強的價格控制能力。
(4)契約伙伴。指輔助性原材料供應(yīng)商,如辦公物品、標(biāo)準(zhǔn)件和其他零星物資等。由于這類物資很容易在市場上找到合適的供應(yīng)商,因此,下游企業(yè)與這類供應(yīng)商建立一般的契約關(guān)系即可。
2.2 伙伴企業(yè)的選擇原則
(1)價值觀趨同性原則。如果選擇的供應(yīng)商即便是優(yōu)勢超群,但缺乏團隊的融合性,存在不同的企業(yè)行為模式,就會導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織走向分化,成為坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織的“害群之馬”。因此,作為坦克總裝企業(yè)在選擇伙伴企業(yè)時,要遵循價值觀趨同性原則,考察候選供應(yīng)商的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化、質(zhì)量觀、效率觀、利益觀、時間觀、競爭觀、技術(shù)觀等。
(2)戰(zhàn)略一致性原則。在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中,如果各企業(yè)的戰(zhàn)略不一致,將會導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈缺乏協(xié)同性,最終將會影響到供應(yīng)鏈的正常運行,而導(dǎo)致供應(yīng)鏈的崩潰和企業(yè)重新選擇供應(yīng)商。因此坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中的企業(yè),在構(gòu)建自身的供應(yīng)鏈體系的過程中,必須考慮到目標(biāo)供應(yīng)商的企業(yè)戰(zhàn)略,即對供應(yīng)商企業(yè)目標(biāo)、計劃和戰(zhàn)略等因素進行分析,如果供應(yīng)商的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有盲目性和投機性,則應(yīng)果斷地將其排除在外。
(3)核心能力互補性原則。組織在運行過程中,企業(yè)將自身難以完成的部分業(yè)務(wù)外包給其他供應(yīng)商,遵循互補性原則,就是要實現(xiàn)用供應(yīng)商的優(yōu)勢,去彌補企業(yè)自身的不足,從而達到以長補短提升企業(yè)優(yōu)勢的效果。在坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中,作為總裝的企業(yè),在一些分系統(tǒng)或零部件(如通訊設(shè)備、光學(xué)設(shè)備和動力設(shè)備)的生產(chǎn)上,不具有技術(shù)和生產(chǎn)優(yōu)勢,為了彌補這些不足,在選擇供應(yīng)商時,必須綜合評估供應(yīng)商的技術(shù)水平和研發(fā)水平,選擇那些專業(yè)化程度高,配套能力強的供應(yīng)商。
(4)風(fēng)險最小化原則。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織這種模式在運行時,部分供應(yīng)商會有機會主義傾向,尤其是戰(zhàn)略物資供應(yīng)商和瓶頸型零部件供應(yīng)商,這兩類零部件或原材料對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)和進度有著直接的影響。因此,供應(yīng)商占據(jù)了主動的地位,并且有著很強的討價還價余地,機會主義和道德風(fēng)險出現(xiàn)的幾率會增大。基于此,坦克總裝企業(yè)和坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)在選取供應(yīng)商時,要秉承風(fēng)險最小的原則,選取那些信譽好的企業(yè)作為自己的供應(yīng)商,同時要盡可能多的培育同類型企業(yè)以保證坦克的正常生產(chǎn)。
2.3 伙伴企業(yè)的篩選步驟
坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈中,每個企業(yè)都有自身篩選供應(yīng)商的方法,篩選步驟也不盡相同,但大部分企業(yè)都遵循以下具有一般性的流程。
(1)企業(yè)自身核心能力及對供應(yīng)商的需求分析。對于坦克生產(chǎn)的總裝企業(yè)來說,其核心能力一般為坦克的總體設(shè)計、組裝和底盤的生產(chǎn),而坦克部分分系統(tǒng)(如動力系統(tǒng)、防護系統(tǒng)、武器系統(tǒng)和通訊系統(tǒng))的設(shè)計制造,不是其核心能力,這一部分應(yīng)該外包給供應(yīng)商進行研發(fā)生產(chǎn)。
(2)確定供應(yīng)商伙伴關(guān)系的類型。下游企業(yè)在確定了需要外包的業(yè)務(wù)后,要根據(jù)供應(yīng)商將要提供的零部件和原材料類型,來確定建立伙伴關(guān)系的類型,即戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、不可替代伙伴關(guān)系、一般伙伴關(guān)系和契約關(guān)系。
(3)尋找、評估和篩選合適的供應(yīng)商。在這一步中首先是尋找階段,企業(yè)要通過各種尋找渠道,對潛在的合作伙伴進行尋找,并通過定量分析和直觀的定性判斷,初選出較合適的供應(yīng)商,在確定了較合適的供應(yīng)商后,要對這些供應(yīng)商依據(jù)企業(yè)制訂的綜合評估指標(biāo)進行評估和篩選,篩選的方法有以下5種:
一是直觀判斷法。主要是直接由專家通過頭腦風(fēng)暴法或者德爾菲法做出選擇,其適用于對企業(yè)并不是十分重要的契約供應(yīng)商和一般伙伴供應(yīng)商的選擇。
二是協(xié)商確定法。當(dāng)選擇對象是確定的,企業(yè)能否讓其成為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中的一員需要與目標(biāo)企業(yè)進行協(xié)商,通過利益的商定,使目標(biāo)企業(yè)順利加入,這種方法適用于戰(zhàn)略伙伴和不可替代伙伴的選擇。
三是熟人選擇法。就是將合作伙伴的選擇范圍鎖定在自己的熟人圈子里,這種方法適用于企業(yè)失去了原有供應(yīng)商,急需尋找目標(biāo)企業(yè)建立供應(yīng)關(guān)系,以保證產(chǎn)品生產(chǎn)進度時。
四是線性權(quán)重法。這種方法是先由發(fā)起企業(yè)確定選擇供應(yīng)商合作伙伴的若干標(biāo)準(zhǔn)和每個標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重,然后對候選企業(yè)的每個標(biāo)準(zhǔn)進行打分,通過計算得到綜合分,最后根據(jù)綜合分的高低,來選擇供應(yīng)商合作伙伴,適用于戰(zhàn)略伙伴的選擇。
五是招標(biāo)投標(biāo)法,這是一種既涉及定性有涉及定量的分析方法,適用于契約伙伴關(guān)系的建立。
(4)正式建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系。在選擇好供應(yīng)商后,根據(jù)供應(yīng)商的類型建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。這一步主要是解決其后戰(zhàn)略執(zhí)行層面的問題,尤其是對于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和不可替代伙伴關(guān)系,更要與這些供應(yīng)商建立互信、互享和互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
3.1 成本控制機制
坦克生產(chǎn)的系統(tǒng)集成商,為了能夠提升產(chǎn)品的競爭力,會采取一定的措施來降低產(chǎn)品成本。在具體實施過程中,采取對目標(biāo)成本的監(jiān)控和管理,即在成本核算上不采取零部件價格疊加的方式,在利潤計算上,使用價格減去各零部件成本總和的方法,在核算零部件成本時,系統(tǒng)集成商與零部件生產(chǎn)商共同核算各零部件成本,在利潤分配上,采取利潤分成的方法來進行利潤分成,即系統(tǒng)集成商根據(jù)各零部件廠商的成本占總成本比例,來分配利潤,這樣就可以進一步激勵零部件廠商降低生產(chǎn)成本,雙方都可以從提高生產(chǎn)效率和節(jié)約資源中獲取好處。
3.2 庫存管理機制
由于坦克屬于需求量較大的常規(guī)武器裝備,保證一定量的庫存,可以在戰(zhàn)爭爆發(fā)接到緊急訂單時不會導(dǎo)致緊急采購而付出巨大的成本,但同時也要承擔(dān)一定的庫存成本和風(fēng)險,因此保持一個合理水平的庫存,是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織保持高效運行的一個重要條件。但在實際運行過程中,常常由于各種需求的不確定性和信息在傳遞過程中產(chǎn)生的變異,使企業(yè)持有了不合理的庫存,而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的提高。為了能夠使供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)合理運用資金,并保持合理的庫存,就需要對庫存進行管理,現(xiàn)有的主要做法有:共同庫存管理法,供應(yīng)商管理庫存管理系統(tǒng)法,聯(lián)合庫存管理法等。
3.3 品質(zhì)控制機制
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織在進行品質(zhì)控制時,要貫徹“部隊質(zhì)量要求-工程質(zhì)量要求-零部件質(zhì)量要求-工藝操作質(zhì)量要求”的路線,并通過全面質(zhì)量管理來完成供應(yīng)鏈的品質(zhì)控制。在運行過程中,坦克總裝企業(yè)根據(jù)部隊要求制訂品質(zhì)目標(biāo)并進行分解,根據(jù)成員企業(yè)所提供原材料和零部件的重要程度,提出不同的品質(zhì)要求,制訂不同的品質(zhì)監(jiān)督和控制策略,確定評審點和監(jiān)督點,明確成員企業(yè)的責(zé)任和義務(wù),并且成員企業(yè)在評審點和監(jiān)督點反饋相應(yīng)的品質(zhì)信息。坦克總裝企業(yè)對這些品質(zhì)信息進行分析和評價,發(fā)現(xiàn)其中的問題并及時提出改進建議,這樣就可以確保最終產(chǎn)品的品質(zhì)并滿足精細(xì)制造的目的。
3.4 進度控制機制
坦克總裝企業(yè)的生產(chǎn)計劃,不僅要考慮到本企業(yè)的資源利用和控制,還要兼顧與之合作企業(yè)的信息和資源共享。在生產(chǎn)過程中,就需要通過合理安排上游企業(yè)的供應(yīng)過程、協(xié)調(diào)各個企業(yè)的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)周期,最終以最快的速度向部隊提供高品質(zhì)的坦克。但在現(xiàn)實過程中,由于來自供應(yīng)過程中的上下游企業(yè)之間的采購和生產(chǎn)上的約束,會致使上下游企業(yè)難以協(xié)調(diào)同步生產(chǎn),因此要實現(xiàn)上下游企業(yè)之間的同步協(xié)調(diào)生產(chǎn),一方面要建立起企業(yè)之間的有效通信標(biāo)準(zhǔn),形成信息交流的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化;另一方面要建立起供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)機制,以保證兩企業(yè)之間形成矛盾時,能夠有效快速地解決問題。
4.1 資產(chǎn)抵押機制
坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織企業(yè)之間,信任、合作與機會主義并存,組織中上下游企業(yè)之間機會主義行為的發(fā)生,會導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員企業(yè)關(guān)系的破裂,而最終將會影響到坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織的正常運行。而機會主義行為產(chǎn)生的根本,是企業(yè)之間的地位不平等,在資金、技術(shù)等上占劣勢地位的企業(yè),很難采取有效手段控制處于優(yōu)勢地位的企業(yè)。為了能夠抑制機會主義現(xiàn)象的產(chǎn)生,就必須建立一套有效的資產(chǎn)抵押機制,也就是企業(yè)之間進行專門用于坦克分系統(tǒng)或零部件生產(chǎn)的專有性資產(chǎn)投資,以使得企業(yè)之間的地位趨于平等。在實踐過程中比較可行的辦法是:
(1)總裝企業(yè)為了保證其戰(zhàn)略型原材料和瓶頸型零部件的供貨,可以對這些供應(yīng)商進行一定的專有性資產(chǎn)投資,以取得其部分產(chǎn)權(quán),通過這樣縱向一體化的方式來減小風(fēng)險。
(2)作為普通零部件和通用性原材料供應(yīng)商,由于其專有性資產(chǎn)的投資會使得下游企業(yè)產(chǎn)生機會主義行為的概率加大,因此在建立伙伴關(guān)系時,應(yīng)訂立協(xié)議,讓下游企業(yè)為其投入一定的專有性資產(chǎn),以提高下游企業(yè)單方面解除供應(yīng)關(guān)系時的機會成本。
4.2 信任機制
信任在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中起著重要的作用,是維持供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素之一。在坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織中,總裝企業(yè)為了能夠?qū)で蟮叫碌陌l(fā)展機會、降低經(jīng)營成本,必須通過構(gòu)建信任機制,來更好地維持伙伴關(guān)系、實現(xiàn)價值鏈的有效整合。而構(gòu)建信任機制,必須要從制度、誠意和政府威懾等方面著手。
(1)選擇信譽好、能力強的企業(yè)為坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈上的成員企業(yè),堅決把那些短視的功利主義企業(yè)和投機企業(yè)排除在組織之外。
(2)通過坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的技術(shù)交流,來增強企業(yè)之間的信任程度。坦克生產(chǎn)的核心企業(yè),在整合企業(yè)自身資源、把非核心業(yè)務(wù)外包給其他生產(chǎn)企業(yè)的同時,也要相應(yīng)的把這部分業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)傳遞給供應(yīng)商,以建立供應(yīng)商對總裝企業(yè)的信任。供應(yīng)商之間,也要通過技術(shù)交流甚至是機密信息共享,來建立企業(yè)之間的信任。
(3)坦克總裝企業(yè)為了能夠與供應(yīng)商建立起有效的信任機制,必須在保持供應(yīng)商適度競爭的前提下,盡量降低供應(yīng)商數(shù)量,以保證其能夠有充足的業(yè)務(wù),使之感受到供應(yīng)鏈對其的依賴性,并且與這些供應(yīng)商簽訂長期合約。
(4)以政府為主導(dǎo)規(guī)范相應(yīng)的法律體制,建立懲處措施,使得企業(yè)脫離組織的成本遠(yuǎn)高于得到的收益,進而降低成員企業(yè)的機會主義傾向。
4.3 利益分配機制
對于坦克生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織來說,合理的利潤分配是保障機制的核心。利潤分配不當(dāng),將使部分企業(yè)采取機會主義行為,進而影響到組織的生產(chǎn)運行。
合理的利潤分配,就是指企業(yè)的投入λi與利潤πi成正比,即πi/λi=β。組織的整體利潤,是最終產(chǎn)品的價格與總成本之差。而各企業(yè)的投入要考慮到:
(1)企業(yè)各個階段的投入及投入的時間價值,在計算過程中要加入貼現(xiàn)因子γ(0≤γ≤1);
(2)企業(yè)投入的資產(chǎn)專用性高低,及由此產(chǎn)生的風(fēng)險因素μ(μ≥0);
(3)下游企業(yè)的零部件需求量和上游供應(yīng)商的零部件平均成本,在計算中要加入需求量因素ε(0≤ε≤1)。基于此,可以得出相應(yīng)的利潤分配模型即:
πij企業(yè)i在第j階段的利潤。儀j為坦克供應(yīng)鏈在第j階段的整體利潤。
其中的貼現(xiàn)因子、風(fēng)險因素和需求量因素的確定,要通過企業(yè)之間的協(xié)商來解決。
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織的一種模式,在裝備科研生產(chǎn)中發(fā)揮著重要的作用。良好的伙伴關(guān)系是組織有效運行的基礎(chǔ),其建立要以核心企業(yè)為主導(dǎo);同時完善的保障機制是組織運行的保障,要從資產(chǎn)抵押、信任和利潤分配三個方面進行建立。
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