○胡辛欣

（武漢科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 湖北 武漢 430072）

一、引言

二、文獻(xiàn)回顧

1、企業(yè)的組織規(guī)模

傳統(tǒng)的制造企業(yè)規(guī)模表示勞動力、生產(chǎn)資料和產(chǎn)品在企業(yè)中的集中程度，有4個維度：企業(yè)產(chǎn)能、固定資產(chǎn)價值、員工人數(shù)、年銷售收入。大規(guī)模的組織對于參與全球競爭的企業(yè)來說是必要的，因為全球化競爭需要大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的效益。但是我們發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模的組織往往會帶來官僚體制，從而造成企業(yè)效率的下降。而小規(guī)模的組織具有較好的靈活性，能夠迅速的對環(huán)境作出反應(yīng)。因此，盡管近年來由行業(yè)合并產(chǎn)生了不少超巨型的公司，但組織的平均規(guī)模正在縮小。人員和產(chǎn)能的減少只意味著有形規(guī)模的下降，而組織的無形規(guī)模即影響力包括品牌市場影響、企業(yè)市場影響、組織效率（內(nèi)部影響）卻在遞增。因此，我們把企業(yè)組織規(guī)模定義為：組織擁有的人員、組織擁有的產(chǎn)能（固頂資產(chǎn)）、組織擁有的影響力和組織的年銷售收入（業(yè)績）。

2、組織規(guī)模膨脹與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

Gibrat法則認(rèn)為，總體上，規(guī)模對于企業(yè)成長有正面影響。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時，內(nèi)、外部影響力的提升意味企業(yè)擁有更強(qiáng)的市場滲透力，這些都讓企業(yè)獲得更強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，促使企業(yè)更好更快地發(fā)展。我們可以說企業(yè)成長與企業(yè)規(guī)模膨脹是一個動態(tài)循環(huán)過程，即企業(yè)的成長推動規(guī)模膨脹，而規(guī)模擴(kuò)張又使企業(yè)加速發(fā)展。

3、企業(yè)國際化理論回顧

企業(yè)的國際化是上世紀(jì)70年代以來國際商務(wù)學(xué)研究的重要課題，產(chǎn)生了大量研究成果。最早是由Johanson和Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型，該模型認(rèn)為國外市場知識的缺乏是阻礙企業(yè)國際化的主要因素。而國際化則是一個不斷獲取知識、降低風(fēng)險、增加投入的循環(huán)過程。1977年，Bilkey和Tesar在對423家制造企業(yè)的出口活動調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，國際化可以劃分為六個階段。1980年，Cavusigil根據(jù)管理者在一段時間內(nèi)對出口的連續(xù)決策行為，把企業(yè)出口活動劃分為產(chǎn)品國內(nèi)銷售、前出口、獲得出口經(jīng)驗、積極從事出口活動和開始從事各種直接投資活動等五個階段。

4、國際化是制造業(yè)企業(yè)規(guī)模膨脹的必然結(jié)果

縱觀世界著名規(guī)模以上公司，都經(jīng)歷了從小到大、由國內(nèi)市場向國際市場發(fā)展的過程。中國企業(yè)走向國際化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報中抽取截面數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，他們選擇國內(nèi)制造業(yè)上市公司共計329家，剔除ST和數(shù)據(jù)不全者，發(fā)現(xiàn)有效樣本（300家企業(yè)）中有274家產(chǎn)生了出口行為，192家有合資聯(lián)盟行為，47家有直接投資行為。上市公司是規(guī)模型企業(yè)的代表，無論其產(chǎn)能、固定資產(chǎn)、收入、人力資源和影響力都具有強(qiáng)大優(yōu)勢。即規(guī)模型制造業(yè)公司與國際化行為的發(fā)生是高度正相關(guān)的。

也就是說，“人工智能+教育”需要完善的教育管理運(yùn)營體系，方能保障其最終的教學(xué)成效，而并非線上線下教學(xué)的簡單疊加。因此，除課程設(shè)置、教育資源、教育模式、技術(shù)平臺、學(xué)習(xí)機(jī)制、教學(xué)評價變革外，尚需建立線上線下同步管理的相應(yīng)運(yùn)行機(jī)制，對教育資源協(xié)作和教與學(xué)的各過程環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的監(jiān)督管理。

三、模型構(gòu)建與假設(shè)提出

1、模型構(gòu)建

本文采取“環(huán)境—戰(zhàn)略—績效”這個戰(zhàn)略管理的基本框架，作為構(gòu)建國內(nèi)企業(yè)組織膨脹與國際化框架的主要思路。首先對影響企業(yè)國際化的環(huán)境因素進(jìn)行歸類。傳統(tǒng)企業(yè)國際化理論在研究中，都涉及到一些變量，國內(nèi)一些學(xué)者對這些變量進(jìn)行整理和歸納后，發(fā)現(xiàn)他們可以被提煉為國際化需要、國際化愿望和國際化能力三個方面。其中，國際化愿望是指企業(yè)以及企業(yè)管理者的國際化經(jīng)營取向，即要以國際市場為目標(biāo)從事企業(yè)經(jīng)營；國際化能力是指企業(yè)所具有的營銷、管理、品牌或技術(shù)等競爭優(yōu)勢；國際化需要包括外部環(huán)境變化對企業(yè)進(jìn)行國際化的要求（分環(huán)境對企業(yè)國際化的“推力”和“引力”）和企業(yè)自身要求進(jìn)行國際化的必要性（分企業(yè)產(chǎn)品、研發(fā)等方面的特點對企業(yè)國際化施加的“壓力”和企業(yè)欲通過國際化提高效率和拓展市場等國際化“動力”）。在三個變量中，只要具備了其中任何一個或兩個變量都會促使企業(yè)步入國際化軌道。不過，要取得國際化戰(zhàn)略成功，必須同時具備三個要素。而warting教授則把國際化動因歸結(jié)于三類：環(huán)境壓迫、機(jī)遇推動和計劃進(jìn)程。環(huán)境壓迫指企業(yè)的外部生存環(huán)境惡化如金融危機(jī)，國內(nèi)產(chǎn)品市場競爭激烈或飽和；機(jī)遇推動則相反，指發(fā)生對企業(yè)有利的事件，并導(dǎo)致公司據(jù)此采取行動；計劃推動表示企業(yè)按原定進(jìn)程來發(fā)展。

我們在此綜合國內(nèi)外兩種觀點，將環(huán)境壓迫和機(jī)遇推動合并（二者分別是環(huán)境對企業(yè)的推力和引力），因為機(jī)遇推動和外部威脅都可以歸入環(huán)境的影響，故將他們定義為環(huán)境推動。

2、假設(shè)提出

驅(qū)動因素將作用于資源、制度與學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力這三個推動組織發(fā)展的內(nèi)生變量。它們決定了企業(yè)國際化的能力并推動組織膨脹及產(chǎn)生國際化戰(zhàn)略行為。無論采取哪種進(jìn)入模式，企業(yè)的組織規(guī)模都會膨脹，尤其是在采取海外并購戰(zhàn)略時，會發(fā)生高速膨脹。相關(guān)研究表明，國際化在短期內(nèi)對企業(yè)績效存在負(fù)面影響，其本質(zhì)是短期內(nèi)企業(yè)無法獲得錐型收益中的成本與網(wǎng)絡(luò)利益。即便如此，企業(yè)仍通過經(jīng)驗的交流與總結(jié)收縮了難以駕馭的那部分規(guī)模。這就是經(jīng)典模型中規(guī)模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規(guī)模的波動期，當(dāng)所有學(xué)習(xí)經(jīng)驗值都得到消化推廣后，曲線就運(yùn)動到了組織變革與整合的階段性低點。此時企業(yè)初步建立了完整的國際組織，產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、人員、文化、競爭力等要素全部流向國際，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生變量，從而開始新一輪的膨脹過程。即企業(yè)控制的資源發(fā)生顯著變化，將顯著影響國際化進(jìn)程。因而提出以下3個假設(shè)。

假設(shè)1：在國內(nèi)的組織規(guī)模膨脹到一定階段后，環(huán)境推動希望獲取錐型收益和計劃進(jìn)程將促成企業(yè)的國際化。假設(shè)2：在進(jìn)行海外并購后，企業(yè)規(guī)模會迅速擴(kuò)張，但由于地域文化市場差異以及管理失調(diào)，在并購發(fā)生后的一段時間內(nèi)業(yè)績會下降并導(dǎo)致規(guī)?？s減。假設(shè)3：隨著學(xué)習(xí)效益的逐漸產(chǎn)生，企業(yè)的國外組織開始調(diào)整，并傳導(dǎo)至國內(nèi)組織，企業(yè)的國內(nèi)組織開始在結(jié)構(gòu)、資源、學(xué)習(xí)能力等方面發(fā)生變革進(jìn)而演進(jìn)，組織規(guī)模將觸底回升（見圖1）。

圖1 組織規(guī)模結(jié)構(gòu)圖

四、案例研究

1、研究方法

由于中國企業(yè)國際化時間較短，缺乏定量研究所必需的資料與數(shù)據(jù)，所以我們采用案例分析方法進(jìn)行研究。出于以下四點考慮，我們鎖定了TCL。第一，TCL集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電，同時很早就進(jìn)行了橫向多元化的發(fā)展，涉及多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，產(chǎn)品線豐富，如家電制造業(yè)與通訊產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革較充分，且市場化程度高，在全球范圍具備較強(qiáng)競爭力。第二，TCL的國際化進(jìn)入模式很全面，既有間接出口與合資聯(lián)盟，也有直接投資與收購兼并。而且TCL在1998年就進(jìn)行第一筆海外并購，是國際化的先鋒企業(yè)。第三，TCL的國際化成果很突出，現(xiàn)已在美國、俄羅斯、新加坡等國建立銷售機(jī)構(gòu)，在德國與波蘭建立生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球60多個國家，成績斐然。

案例資料的主要來源：TCL年度會計報表、《TCL通訊》和《TCL新聞》，暨南大學(xué)李暉民工商管理碩士論文：《案例：TCL王牌彩電——競爭戰(zhàn)略分析》，《中國工商時報》與《經(jīng)濟(jì)觀察報》等報紙雜志對TCL總裁李東生及其他相關(guān)人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主，但這些二手資料卻有多個來源，它們相互印證，增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析：TCL的國際化

（1）TCL的國際化歷程。TCL集團(tuán)是我國最早的12家中外合資企業(yè)之一?？梢哉f，TCL在成立之初就是一個以出口為導(dǎo)向的外向型企業(yè)。TCL國際化過程經(jīng)歷了多個階段。第一，以貼牌出口為主階段：該階段并未發(fā)生組織的國際化擴(kuò)張，并未發(fā)生嚴(yán)格意義上的國際化。長期以來，TCL的國際化經(jīng)營主要依賴出口，而且出口主要以O(shè)EM的形式進(jìn)行。1985年，TTK和香港一家外資公司共同出資成立TCL通訊設(shè)備有限公司，借助于港商的資金和技術(shù)，TCL研制出國內(nèi)最早的按鍵式電話。1989年，TCL電話機(jī)占領(lǐng)國內(nèi)60%的市場，并出口30多個國家。1993年，TCL和香港長城電子集團(tuán)合作進(jìn)入彩電業(yè)，利用港資的海外銷售網(wǎng)絡(luò)，將50%的產(chǎn)品出口到國際市場。

第二，以品牌出口為主與對外直接投資結(jié)合階段：1998年，受亞洲金融危機(jī)的影響，TCL集團(tuán)定單大量流失，迫使集團(tuán)下決心開拓國際市場，用總裁李東生的話說，就是“東南亞金融風(fēng)暴逼出了TCL的國際化”。首先，憑借其國內(nèi)市場多年建設(shè)與運(yùn)作銷售渠道的經(jīng)驗，通過自建與合作相結(jié)合的方式，先后在美國、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務(wù)機(jī)構(gòu)。其次，進(jìn)行對外直接投資，建立生產(chǎn)基地，生產(chǎn)和銷售TCL以及其他品牌產(chǎn)品。1998年，TCL通過收購越南的港資彩電企業(yè)DONACO，進(jìn)入越南市場，隨后成功進(jìn)入越南彩電市場三甲之列；2000年8月，進(jìn)軍印度市場，目前已躋身印度家電市場十強(qiáng)行列；2002年10月，收購德國施耐德電子有限公司，并以此為突破口，打開了歐盟市場；2004年1月，與法國湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業(yè)——TCL—湯姆遜電子有限公司。

第三，國際化瓶頸階段：僅湯姆遜和阿爾卡特的并購行動，就使得TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)廠商和第七大手機(jī)生產(chǎn)廠商。然而，簡單的大卻并不意味著強(qiáng)。TCL在并購之后，新合資公司一直處于虧損狀態(tài)，而且TCL集團(tuán)收購的德國施耐德電視機(jī)公司，從2005年開始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員。隨后，TCL總部統(tǒng)一調(diào)整國外公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售體系。但因經(jīng)營理念與文化上的差異導(dǎo)致困難重重。施特勞斯海姆國際咨詢公司的總裁唐納德·施特勞斯海姆先生認(rèn)為中國的大型企業(yè)帶有官僚習(xí)性，在自由市場的環(huán)境中自然會受到損失，即使雇傭西方人作地區(qū)經(jīng)理也不能完全避免。對于TCL在國際化中的困境，李東生的解釋是：我們在國際并購后雖然遇到了很大困難，但我們也得到了不少在國內(nèi)多少年都無法得到的東西，比如說我們的專利。同時我們的地位也提高了很多，很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業(yè)，日本索尼、東芝的高層領(lǐng)導(dǎo)都與我們的拜訪團(tuán)隊直接會面，而沃爾瑪現(xiàn)在從我們集團(tuán)的采購額超過3億美元，其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團(tuán)，這在以前都是無法想象的。

第四，重組調(diào)整階段：2005年5月17日，TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations（Ap公司）手中收購阿爾卡特。2005年7月，TCL通訊對旗下手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，橫向打通TCL移動和TA原來相互獨(dú)立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量，在海外市場主打Alcatel品牌，增長迅速。2008年TCL集團(tuán)實現(xiàn)凈利潤5.01億元，同比增長26.60%，每股收益為0.1938元，同比增長26.67%。TCL集團(tuán)表示，2008年公司主要財務(wù)指標(biāo)持續(xù)改善主要得益于公司的業(yè)務(wù)重組，集團(tuán)總部職能由經(jīng)營管理型向戰(zhàn)略管理和風(fēng)險控制轉(zhuǎn)變，新模式強(qiáng)化了管理效率。同時，公司實施聚焦主業(yè)和貼近市場的策略，通過全球供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程再造等一系列精細(xì)化管理措施提升主營業(yè)務(wù)核心競爭力。

（2）結(jié)論分析。通過上述案例發(fā)現(xiàn)，假設(shè)一與假設(shè)三都得到證明。TCL的國際化發(fā)展歷程詳實的展現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)在規(guī)模高速膨脹后即開始海外擴(kuò)張，同時由于區(qū)域文化的差異使企業(yè)蒙受戰(zhàn)術(shù)性損失，但隨著學(xué)習(xí)效益的擴(kuò)大，戰(zhàn)略與成本優(yōu)勢的顯現(xiàn)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組和股權(quán)分置等一系列組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革后，TCL逐漸扭虧為贏并實現(xiàn)向全球性組織的進(jìn)一步擴(kuò)張。

五、結(jié)論

通過對TCL國際化案例的分析與討論，我們發(fā)現(xiàn)，TCL國際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國制造企業(yè)國際化分析框架之中，提供了支持相關(guān)假設(shè)的證據(jù)。

本文探討的啟示：第一，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮和不斷放松的管制，對任何一個處于規(guī)模膨脹的國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)來說，國際化是一個自然的過程。所以百舸爭流，奮起者先，國內(nèi)大型企業(yè)的高管就應(yīng)該從思想上開始準(zhǔn)備，從戰(zhàn)略上開始規(guī)劃，創(chuàng)建專業(yè)團(tuán)隊，培養(yǎng)與儲備海外經(jīng)營人才。第二，在國際化進(jìn)程啟動后，會面對諸多的問題，特別是海外并購發(fā)生時，制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會產(chǎn)生一個業(yè)績下滑期并導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的縮減。所以在收購行為發(fā)生時只關(guān)注交易的成功是相當(dāng)危險的，國際化的機(jī)遇絕不等于能駕馭的機(jī)遇。第三，在遭遇到初期的失利后，不能斷然停止國際化進(jìn)程。因為企業(yè)不可能同時獲得錐形收益的全部，但至少獲得了學(xué)習(xí)機(jī)會，要想獲得國際化收益需要長期理性的堅持與不斷調(diào)整。第四，企業(yè)國外組織的學(xué)習(xí)效益必將傳導(dǎo)至國內(nèi)組織，從而推動組織整體的變革與演進(jìn)，這才是國際化的本質(zhì)，真正意義上的國際化不僅僅是爭奪海外市場，而應(yīng)該著眼于培養(yǎng)研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立，才能最終獲得市場與利潤。

[1]李暉民：TCL王牌彩電——競爭戰(zhàn)略分析[J].暨南大學(xué)學(xué)報，2004.

[2]聯(lián)合國跨國公司與管理公司：發(fā)展中的跨國公司[A].儲祥銀編：跨國公司與中國——北京94跨國公司與世界經(jīng)濟(jì)一體化國際研討會論文集[C].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，1995.

[3]魯桐：WTO與中國企業(yè)國際化經(jīng)營[M].北京：中央黨校出版社，2000.