陳 潔

（南京市大廠醫(yī)院財(cái)務(wù)科，江蘇南京 210044）

醫(yī)院實(shí)行成本核算是醫(yī)院適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，也是醫(yī)療服務(wù)進(jìn)入市場參與競爭的必然結(jié)果。面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，面對市場競爭的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，醫(yī)院能否運(yùn)用科學(xué)的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競爭力，也是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。本文就實(shí)行績效管理進(jìn)行成本核算的方法和作用進(jìn)行探討。

1 實(shí)行績效管理進(jìn)行成本核算的方法

首先要制訂績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，制定有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核的中心環(huán)節(jié)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂應(yīng)注重考核內(nèi)容的客觀性、過程的公開性、操作的簡便性、考核結(jié)果的信度與效度性的原則。再把人力成本納入成本核算中，按照“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的原則進(jìn)行分配，把個人效益和醫(yī)院整體效益結(jié)合起來評價。對考核結(jié)果要及時反饋，以便被考核者提高績效，考核者及時調(diào)整、改進(jìn)考核方法。

1.1 構(gòu)建績效評價體系的基本框架

由于醫(yī)院各個部門的工作特點(diǎn)與性質(zhì)都有很大差異，因此根據(jù)具體工作情況，可以將績效考核體系劃分為多維度、多層次的考核系統(tǒng)。

1.2 對績效考核體系的各種收入、費(fèi)用的界定、歸集、計(jì)價方法應(yīng)保持一致

醫(yī)院各科室收入按照服務(wù)行為的獨(dú)立性可分為直接收入、間接收入及其他收入?？剖抑苯邮杖胧侵赶鄬τ诓恍枰渌剖姨峁﹨f(xié)助的項(xiàng)目而取得的收入（如住院床位收入、手術(shù)麻醉收入、治療費(fèi)等）?？剖议g接收入是指本科室不能獨(dú)立完成，要與其他科室共同完成醫(yī)療服務(wù)而產(chǎn)生的收入（如放射收入、放免收入、化驗(yàn)收入等）?？剖移渌杖霝榭剖覅⒓悠渌t(yī)療活動所得收入，如參加醫(yī)院組織的體檢所分得的收入。

科室成本分為直接成本和間接成本。直接成本包括醫(yī)療支出、藥品支出和其他支出，這些費(fèi)用在發(fā)生支出時，直接計(jì)入相關(guān)賬戶(工資、藥品、材料、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、接待費(fèi)等)。行政后勤部門的支出以及由于核算和管理需要而發(fā)生的涉及全院的共同性支出則屬于間接成本。各種間接成本的分?jǐn)倯?yīng)遵循“誰受益誰承擔(dān)”的原則，并要對分?jǐn)傁禂?shù)進(jìn)行合理的確定。間接成本需要先在管理費(fèi)用賬戶中進(jìn)行費(fèi)用歸集，然后按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和方法分配到直接支出的賬戶中[1]。根據(jù)分?jǐn)偟某杀緝?nèi)容不同，一般按科室考核人數(shù)、工作量、收入額的比例分?jǐn)偅饺缦拢?/p>

被考核科室應(yīng)攤成本=全院公用費(fèi)用×本科室考核人數(shù)占全院在職人數(shù)的比重（適用于排污費(fèi)、保安費(fèi)、綠化費(fèi)等公用支出的分?jǐn)偅?；被考核科室?yīng)攤成本=全院醫(yī)輔總費(fèi)用×科室接受醫(yī)輔量占全院醫(yī)輔工作總量的比重（適用于醫(yī)療輔助費(fèi)用的分?jǐn)偅?/p>

2 實(shí)行績效管理進(jìn)行成本核算的意義

2.1 加強(qiáng)節(jié)約意識，減少浪費(fèi)

通過考核，了解和檢驗(yàn)員工以及組織的績效。通過結(jié)果的反饋、整改，實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和醫(yī)院管理的改善，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化和管理核心理念的渠道，充分體現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)和工作要求。通過全成本核算工作，科室利益與科室經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤，促使科室領(lǐng)導(dǎo)和員工自覺加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，努力節(jié)約開支，減少人為浪費(fèi)[2]。科室成本制度的建立，進(jìn)一步加強(qiáng)了科室的經(jīng)營理念，充分調(diào)動員工的積極性和能動性，使每一個員工都關(guān)心科室的建設(shè)和醫(yī)院的發(fā)展[3]。

2.2 降低采購成本

推行全成本核算，醫(yī)院按照政府采購的要求，對符合采購條件的設(shè)備、藥品、工程等按照“同等質(zhì)量比價格，同等價格比信譽(yù)”的原則公開招標(biāo)，充分競爭。這樣才能確保藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生器材等物資的優(yōu)質(zhì)低價[4]。

2.3 規(guī)范物資庫存管理，降低存貨成本

醫(yī)院物資管理工作應(yīng)該充分重視物資采購與庫存管理的結(jié)合。庫存物資既是醫(yī)院維持醫(yī)療秩序正常運(yùn)行的保障，又是一種負(fù)擔(dān)，它需要占用醫(yī)院大量的資金，耗費(fèi)很高的成本[5]。根據(jù)日常耗費(fèi)情況核算最佳庫存量，當(dāng)庫存達(dá)到再訂貨點(diǎn)時，再行訂購。這樣既保證了醫(yī)療業(yè)務(wù)的需要，又可防止積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，最大限度地提高經(jīng)費(fèi)物資的使用效益。

2.4 合理配置醫(yī)療資源，降低人員經(jīng)費(fèi)

運(yùn)用績效管理實(shí)行成本核算，全體醫(yī)務(wù)人員的成本意識大大增強(qiáng)，醫(yī)療資源利用率也會很大提高，工作效率顯著提高。改變科室盲目的爭設(shè)備、爭人員、爭地盤的局面，以患者的需求為指南，合理地觀察市場動態(tài)，利用市場需求，創(chuàng)新業(yè)務(wù)技術(shù)，不斷開拓新的醫(yī)療領(lǐng)域，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.5 提高醫(yī)療服務(wù)水平，降低運(yùn)營成本

通過建立成本核算的績效管理，充分調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作效率和醫(yī)療服務(wù)水平，達(dá)到“高效、低耗、優(yōu)質(zhì)”的競爭策略，節(jié)約管理和營運(yùn)成本，使醫(yī)院在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟，提高醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)效益。

2.6 促進(jìn)監(jiān)督機(jī)制的健全，加強(qiáng)內(nèi)部控制

實(shí)行成本核算后，醫(yī)療科室對后勤、行政部門的制約監(jiān)督機(jī)制加強(qiáng)。臨床科室對購置的醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生材料的質(zhì)量，價格是否適中，采購方法是否合理提出了嚴(yán)格要求，對內(nèi)部控制機(jī)制起了很大的監(jiān)督作用。

總之，成本核算管理在醫(yī)院經(jīng)營管理中占有重要地位，對成本核算運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行績效管理既可以調(diào)動員工的積極性，激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，又可以促使收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并通過將員工的個人目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提升醫(yī)院整體服務(wù)水平。

[1]謝鋼,王輝林,琦遠(yuǎn).成本核算與績效評價相結(jié)合的醫(yī)院獎金分配模式探討[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2009,28(2):10-13.

[2]馬靜,蔣均遠(yuǎn),胡梅芬,等.運(yùn)用績效管理實(shí)施醫(yī)院成本核算的探討[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2008,15(7):654-655.

[3]王安發(fā).集團(tuán)化醫(yī)院醫(yī)療區(qū)藥房的績效管理實(shí)踐[J].中國當(dāng)代醫(yī)藥,2009,16(3):58-59.

[4]夏旭鳴.全成本核算在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的運(yùn)用[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2009,12(6):132-133.

[5]楊蘊(yùn).加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管 促進(jìn)醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展[J].中國現(xiàn)代醫(yī)生,2009,47(32):112-113.