邱 紅

（輝瑞投資有限公司，上海 200061）

企業(yè)設(shè)備的日益精良和單體資產(chǎn)價值的不斷提升，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更加重視企業(yè)資產(chǎn)配置和維護(hù)，杜絕不必要的投資，延長資產(chǎn)的使用壽命。

全面集成性的企業(yè)級設(shè)備管理平臺是提升設(shè)備管理水平，將資產(chǎn)的有效、可靠管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、成本管控和盈利實(shí)現(xiàn)相結(jié)合的必不可少的管理工具。

一、20世紀(jì)90年代國有企業(yè)設(shè)備管理信息化概況

20世紀(jì)90年代，大量外企進(jìn)駐中國，如何短期內(nèi)提升管理水平，培養(yǎng)管理人才，采用先進(jìn)的管理方法，成為新興企業(yè)要解決問題中的重中之重。

90年代初期，筆者所在的某大型國有化工企業(yè)全套引進(jìn)了日本和美國等國家80年代的設(shè)備及生產(chǎn)技術(shù)，其先進(jìn)程度在當(dāng)時屬國內(nèi)領(lǐng)先水平。但那時設(shè)備管理的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)基本是空白，更多的是用手工臺賬記錄各種故障情況、月度計(jì)劃及年度計(jì)劃，工單等也是紙制的各種表單。設(shè)備管理依賴管理人員的經(jīng)驗(yàn)，一旦人員發(fā)生變動，維修歷史記錄和數(shù)據(jù)等都難以留存，備品配件的管理和訂購，以及成本的分析管控等也都靠人工控制，由于人為原因造成的管理失誤時有發(fā)生。

二、外資企業(yè)在中國的設(shè)備管理信息化推廣

筆者曾就職于世界500強(qiáng)制藥企業(yè)在中國的合資工廠，當(dāng)時正處于基建期，如何快速引入國際先進(jìn)的管理理念，一直是總部管理層思考的問題。筆者在1998年被派往瑞士總部學(xué)習(xí)，其間第一次接觸了SAP，對其先進(jìn)的設(shè)備管理理念，高度的集成性，數(shù)據(jù)的實(shí)時性，管理的透明性留下了深刻的印象，并得知其實(shí)施對人員的技術(shù)和業(yè)務(wù)水平以及資金投入都有較高要求。隨后總部決策：集中優(yōu)勢資源，實(shí)施SAP，將總部集團(tuán)的優(yōu)化業(yè)務(wù)實(shí)踐快速復(fù)制到世界各地的工廠。

2000年四家在我國的企業(yè)同時啟動了SAP的實(shí)施，各家企業(yè)都抽調(diào)出各個部門的業(yè)務(wù)骨干和主管參與為時1年的項(xiàng)目實(shí)施。工廠借此對設(shè)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了全面整理，同時對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了規(guī)劃與規(guī)范，明確了部門、企業(yè)的KPI，分解了總部的經(jīng)營戰(zhàn)略，落實(shí)并制定了在華企業(yè)的5年計(jì)劃和年度目標(biāo)。由此，工廠利用集成的ERP平臺建立起與總部同步的企業(yè)級管理網(wǎng)絡(luò)。過去生產(chǎn)部門只管生產(chǎn)，缺乏對設(shè)備的日常監(jiān)控及檢查。實(shí)施SAP后，全面規(guī)范了預(yù)算管控，加之實(shí)時的數(shù)據(jù)流、成本流的透明性，各個生產(chǎn)部門能及時了解該部門設(shè)備的維護(hù)費(fèi)用，生產(chǎn)主管在審批保修單時有了更多的考慮。為了更有效的保證生產(chǎn)的正常運(yùn)行，開展了全員設(shè)備管理，生產(chǎn)部和設(shè)備維修部一起制定了設(shè)備維護(hù)的一級預(yù)防系統(tǒng)，并打印出預(yù)防性維護(hù)卡片置于生產(chǎn)人員的值班崗位上，每天生產(chǎn)操作人員都會按維護(hù)卡的內(nèi)容進(jìn)行設(shè)備的一級預(yù)防維護(hù)，大大降低了故障發(fā)生率，有效減少了維修費(fèi)用。SAP不但幫助工廠進(jìn)行了設(shè)備維修過程的管理，還使備品配件及庫存管理得以優(yōu)化、減少了呆滯庫存，盤活了資金。

三、我國企業(yè)設(shè)備管理信息化的發(fā)展

筆者曾參與中國石化企業(yè)ERP的實(shí)施工作。中國石化ERP的實(shí)施始于2001年，是國內(nèi)首先實(shí)施ERP的大型企業(yè)之一，其指導(dǎo)思想是：建設(shè)具有“國際水準(zhǔn)、中國國情、石化特色”的ERP系統(tǒng)。中石化ERP的實(shí)施是一個系統(tǒng)工程，利用3年建成框架，5年基本建成，2008年后又開始了優(yōu)化提升。當(dāng)時PM的實(shí)施遇到很多的障礙：實(shí)施顧問的匱乏，實(shí)施人員相關(guān)的管理及計(jì)算機(jī)知識欠缺，設(shè)備管理傳統(tǒng)管理理念與先進(jìn)管理思路的碰撞，大量的設(shè)備數(shù)據(jù)收集、整理等。但是經(jīng)過不斷的討論、培訓(xùn)、宣講，逐漸打開了局面，最終完成了業(yè)務(wù)的再造，導(dǎo)入主數(shù)據(jù)（包括功能位置、設(shè)備、BOM、任務(wù)清單、備品配件等）幾十萬條，培養(yǎng)了一些既懂工藝技術(shù)、又懂管理且熟悉計(jì)算機(jī)的復(fù)合型人才。

在參與某世界500強(qiáng)食品企業(yè)ERP的實(shí)施中，筆者既參加了合資企業(yè)的實(shí)施，也參加了多個國外企業(yè)的實(shí)施。對于大型集團(tuán)公司來說，只有實(shí)行“全球統(tǒng)一”才能在比較短的時間內(nèi)，集中人力、物力和資金實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的信息化，才能使整個信息化進(jìn)程得到較好的控制，提高集團(tuán)公司的整體競爭力、管理水平和決策能力。在實(shí)施SAP以前，該集團(tuán)先行實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，召集全球125個國家各業(yè)務(wù)部門的代表集中在瑞士進(jìn)行了兩年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，集團(tuán)ERP模板設(shè)計(jì)。并在每個國家實(shí)施SAP前，先將該國業(yè)務(wù)按照總部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，同時開展數(shù)據(jù)清理，從而保證在實(shí)施SAP時，能平穩(wěn)地過渡到集團(tuán)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐中。該集團(tuán)在中國的業(yè)務(wù)處于擴(kuò)張期，人員培養(yǎng)、管理提升、投資管控都是當(dāng)務(wù)之急。對于設(shè)備管理，該集團(tuán)推行的是卓越工程管理，其中含蓋了四個方面：維修管理、能源管理、資產(chǎn)管理和投資管理。概括來說就是資產(chǎn)全壽命周期的管理。SAP的集成性：設(shè)備與資產(chǎn)的聯(lián)動，設(shè)備、資產(chǎn)與項(xiàng)目管理的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，設(shè)備管理與物資管理的無縫一體化都很好地滿足了集團(tuán)的卓越工程管理需求，對實(shí)現(xiàn)“低運(yùn)營成本，高運(yùn)營效率”的管理目標(biāo)起到推動作用。通過PM/PS的實(shí)現(xiàn)，該集團(tuán)在我國的設(shè)備管理內(nèi)部評級從2.5提到了4（滿分是5），表明良好的信息化建設(shè)能加快管理的提升。

四、結(jié)語

綜上所述，國企實(shí)施ERP的困難遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外企。ERP的實(shí)施不單是信息技術(shù)的開發(fā)和推廣應(yīng)用，還伴隨著體制和管理方式方法的改革。信息化過程也是管理體制和方法不斷改革、完善的過程。

SAP作為國外引進(jìn)的管理軟件，其管理理念、最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐基本都是基于國外的企業(yè)，在我國實(shí)施難免會有不適用之處。要成功實(shí)施ERP，就要使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程符合現(xiàn)代化管理的思想和理念，并借助信息化平臺、使用現(xiàn)代化管理方法和手段來鞏固和強(qiáng)化。此外，加強(qiáng)ERP軟件的本地化研發(fā)，使之具有“中國國情”是軟件開發(fā)商的一項(xiàng)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，只有這樣才能更好地為中國客戶所服務(wù)。

目前，信息化建設(shè)能助力企業(yè)成功已是許多企業(yè)的共識。我國的設(shè)備管理已從單系統(tǒng)、紙制管理向企業(yè)級的ERP管理平臺轉(zhuǎn)變。90%的大型企業(yè)都建立了設(shè)備信息化管理平臺，設(shè)備管理也從通用性向行業(yè)性進(jìn)行細(xì)化。移動手持設(shè)備、RF也在設(shè)備管理中逐步得到廣泛應(yīng)用。借助信息化的手段，我國的設(shè)備管理正在向智能管理邁進(jìn)。