1.獸藥銷售公司三種來源

1.1 生產(chǎn)企業(yè)為多品牌戰(zhàn)略為主導(dǎo)的獸藥營銷公司

這類獸藥營銷公司一般由生產(chǎn)企業(yè)組建，部分優(yōu)秀員工參股或不參股。一般這樣的獸藥營銷公司有穩(wěn)定的生產(chǎn)基地，也有相對(duì)穩(wěn)定的營銷隊(duì)伍，在銷售管理方面也相對(duì)正規(guī)一些。

1.2 由從事過獸藥銷售的人員合伙組建的獸藥營銷公司

這類獸藥營銷公司也是比較常見的一類。一般由幾個(gè)人出資組建，流動(dòng)資金不充裕，生產(chǎn)基地不穩(wěn)定，員工隊(duì)伍是靠著“賺錢效應(yīng)”而聚攏在一起，容易聚也容易散。一旦企業(yè)不景氣或合伙人之間為了短期利益產(chǎn)生糾紛，往往會(huì)導(dǎo)致合伙人進(jìn)行“分家”。

1.3 在一定地域范圍內(nèi)有著固定銷售網(wǎng)絡(luò)的批發(fā)商組建的銷售公司

這類銷售公司存在的時(shí)間最長，也最有競爭力。這類公司一般從生產(chǎn)企業(yè)購進(jìn)產(chǎn)品，而不是自己委托加工，個(gè)別較大企業(yè)也有部分產(chǎn)品采取“OEM”形式。企業(yè)老板自己掌握銷售網(wǎng)絡(luò)，員工隊(duì)伍往往都是親戚朋友或當(dāng)?shù)厥烊耍瑔T工隊(duì)伍比較穩(wěn)定，銷售網(wǎng)絡(luò)相對(duì)固定，目標(biāo)市場主要集中在本省范圍內(nèi)，甚至個(gè)別集中在幾個(gè)市的范圍，對(duì)市場了解較多。

2.獸藥銷售公司生存的四大原因

2.1 滿足了部分經(jīng)營不善的獸藥生產(chǎn)企業(yè)的需求

隨著獸藥市場競爭的加劇，獸藥生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭更加激烈，有部分獸藥生產(chǎn)企業(yè)在獸藥GMP改造過程中投入了大量的資金，由于經(jīng)營不善而無法去收回。在暫時(shí)無法改變經(jīng)營現(xiàn)狀的情況下，為具有銷售能力的獸藥銷售公司代加工產(chǎn)品，賺取部分費(fèi)用成了經(jīng)營不善的獸藥生產(chǎn)企業(yè)為了生存而必然的選擇。

2.2 滿足了部分資金短缺而又急于創(chuàng)業(yè)的人的需求

有部分在獸藥行業(yè)已工作了一定年限的員工，希望能自己創(chuàng)業(yè)，雖然積累了經(jīng)驗(yàn)和一定的資金，但尚未有能力去建造獸藥生產(chǎn)企業(yè)。由于獸藥銷售公司所需資金較少，且管理相對(duì)簡單，不涉及到獸藥GMP的管理內(nèi)容。組建獸藥銷售公司就成了他們理想的選擇。

2.3 解決了部分企業(yè)的“元老”問題

在成立了一定年限的獸藥生產(chǎn)企業(yè)里，普遍存在著這樣一個(gè)問題：一些創(chuàng)業(yè)的“元老”已在某一崗位工作了好多年，急需轉(zhuǎn)換工作崗位，而公司結(jié)構(gòu)組織單一，沒有合適的崗位可提供，組建銷售公司讓部分“元老”去再創(chuàng)業(yè)，也讓一部分優(yōu)秀的員工得以提拔，則是解決該問題的一個(gè)很好的手段。

2.4 滿足了部分個(gè)體經(jīng)營者的需求

由獸藥批發(fā)商組建的銷售公司，由于目標(biāo)市場范圍就在本省或幾個(gè)地市，在資金墊付，送貨上門等方面更為靈活，受到部分個(gè)體戶或零售商的青睞，其在當(dāng)?shù)厣婵臻g也較大。

3.獸藥銷售公司存在的問題

3.1 獸藥銷售公司的“三無”現(xiàn)象

3.1.1 無長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃

除部分銷售公司外，多數(shù)獸藥銷售公司無長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，他們以眼前利益作為最重要的目標(biāo)，其所有的工作都是圍著“眼前利益”而進(jìn)行的，對(duì)于企業(yè)將來如何則很少關(guān)注。

3.1.2 無可靠保障的生產(chǎn)基地

有部分非生產(chǎn)企業(yè)的主導(dǎo)的銷售公司，其產(chǎn)品主要是貼牌生產(chǎn)而來，在和生產(chǎn)企業(yè)合作過程中，必然會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，一旦解決不好，則就會(huì)威脅到其產(chǎn)品供應(yīng)，繼而會(huì)影響銷售公司的發(fā)展。

3.1.3 無技術(shù)保障體系

大部分銷售公司都沒有專門的研發(fā)部，其產(chǎn)品組方一部分是來源于自己的經(jīng)驗(yàn)，另一部分則是由生產(chǎn)企業(yè)提供，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中也基本上依賴于生產(chǎn)企業(yè)，有可能出現(xiàn)個(gè)別管理不善的生產(chǎn)企業(yè)供產(chǎn)品質(zhì)量不完全可靠的情況。

3.2 獸藥銷售公司的“三大危機(jī)”

3.2.1 顧客群的信任危機(jī)

獸藥中間商對(duì)待銷售公司從最初的“無所謂”到現(xiàn)在都轉(zhuǎn)變?yōu)椤安恍湃巍?。由于銷售公司在和中間商合作時(shí)在政策上“太過靈活”，從一開始時(shí)的優(yōu)勢(shì)反而變成劣勢(shì)，因?yàn)殪`活的過度則是“無原則”，一個(gè)不講原則的企業(yè)很難吸引有實(shí)力的顧客。

3.2.2 員工隊(duì)伍的“穩(wěn)定危機(jī)”

許多銷售公司的員工隊(duì)伍在其組建時(shí)，就是沖著短期利益而來，甚至個(gè)別員工是抱著“撈一把”的態(tài)度進(jìn)來，一但短期利益達(dá)不到預(yù)期或者有更高利益的誘惑，這些員工就會(huì)馬上離職，從而造成員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。

3.2.3 市場“渠道沖突危機(jī)”

有部分獸藥生產(chǎn)企業(yè)組建若干個(gè)銷售公司，而各銷售公司產(chǎn)品無明顯差異化，甚至目標(biāo)市場也雷同，這就必然會(huì)引起不同品牌產(chǎn)品經(jīng)銷商爭奪同一市場而發(fā)生沖突；也有極個(gè)別的生產(chǎn)企業(yè)其產(chǎn)品“一女多嫁”，把同一批號(hào)的產(chǎn)品重復(fù)提供給不同的銷售公司從而在市場上引發(fā)沖突。

4.如何突破成長“瓶頸”

4.1 生產(chǎn)企業(yè)和銷售公司利益一體化

只有把生產(chǎn)企業(yè)和銷售公司的利益“捆綁”在一起，才會(huì)使雙方為共同的利益而齊力合作，有效的方式是生產(chǎn)企業(yè)可參股銷售公司或銷售公司參股生產(chǎn)企業(yè)，你中有我，我中有你。

4.2 做一個(gè)“地頭蛇”

大部分銷售公司資金實(shí)力及人員實(shí)力較弱，不宜做全國市場。集中優(yōu)勢(shì)資源做好一塊區(qū)域性市場應(yīng)是銷售公司的明智之舉，甚至對(duì)區(qū)域市場進(jìn)行細(xì)分，做區(qū)域性細(xì)分市場的“地頭蛇”。

4.3 用優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品選擇優(yōu)勢(shì)客戶

銷售公司其產(chǎn)品品種數(shù)量會(huì)受到一定限制，和生產(chǎn)銷售一體化的企業(yè)相比，其產(chǎn)品線較少，產(chǎn)品線幅度較窄，在產(chǎn)品種類和數(shù)量上不具備優(yōu)勢(shì)，無法利用較多不同層次的產(chǎn)品去滿足不同層次客戶的需求，選擇部分優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品去滿足優(yōu)勢(shì)客戶的需求應(yīng)是營銷的重點(diǎn)。

4.4 后向一體化發(fā)展

銷售公司市場網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到一定程度時(shí)，應(yīng)嘗試兼并一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，使自己有一個(gè)穩(wěn)固的由自己支配的生產(chǎn)基地。這樣在銷售公司發(fā)展壯大的過程中就不會(huì)出現(xiàn)由于生產(chǎn)基地不穩(wěn)固而影響企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。