● 何燕珍 武倩倩

伴隨世界范圍的企業(yè)并購(gòu)風(fēng)潮，我國(guó)企業(yè)自2002年也加入其中，并在2004年以后呈快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。然而，相關(guān)資料也表明，盡管我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)熱情高漲，但其成功率卻低于30%。其實(shí)，并購(gòu)能否成功可能并不在于并購(gòu)本身，而在于之后的整合?！叭恕钡囊蛩卦诓①?gòu)中是至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。

一、扎根理論的基本思想和分析方法

扎根理論(grounded theory)被視為質(zhì)性研究方法中較科學(xué)的一種方法，最早由社會(huì)學(xué)者Galsser和Strauss在1976年提出。所謂扎根理論,就是用歸納方法對(duì)現(xiàn)象加以分析和整理，所得的結(jié)果是經(jīng)由系統(tǒng)化的資料搜集與分析，經(jīng)過(guò)發(fā)掘和發(fā)展成為暫時(shí)地驗(yàn)證過(guò)的理論。該理論認(rèn)為，質(zhì)性研究或任何研究都應(yīng)著重資料分析和理論建立，其研究方法是一個(gè)不斷比較、思考、分析、將資料轉(zhuǎn)化成概念而建立理論的過(guò)程。

扎根理論研究方法的核心是資料收集與分析的過(guò)程,其中包含了理論演繹和歸納。對(duì)資料的搜集與分析是同時(shí)發(fā)生、同時(shí)進(jìn)行、連續(xù)循環(huán)的過(guò)程，其資料收集方法與其他質(zhì)性研究相同,而資料分析要求則更嚴(yán)格。Strauss將扎根理論對(duì)資料的分析稱為譯碼,即把所搜集或轉(zhuǎn)譯的文字資料加以分解、指認(rèn)現(xiàn)象、將現(xiàn)象概念化，再以適當(dāng)方式將概念重新抽象、提升和綜合為核心范疇的操作化過(guò)程。扎根理論的研究目的是從理論層次上描述現(xiàn)象的本質(zhì)和意義，通過(guò)對(duì)多種文獻(xiàn)資料的整理和歸納，得到結(jié)論（如圖 1）。

本文立足扎根理論解釋我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)行為的基本考慮是，一方面，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)尚未成為主流，可作為研究的樣本較少，既有案例也沒(méi)形成固定模式；另一方面，質(zhì)性研究則允許選擇較小數(shù)量的樣本，可帶著研究問(wèn)題直接從原始資料中歸納概念和命題，更深入、細(xì)致地探究問(wèn)題的本質(zhì)。

二、研究的設(shè)計(jì)

圖1 扎根理論研究流程

（一）文獻(xiàn)探討

扎根理論要求取樣的過(guò)程隨著分析的持續(xù)進(jìn)行，直至理論飽和為止，即追加的數(shù)據(jù)己經(jīng)不能增加新的范疇或檢驗(yàn)已有的范疇。因此，本文在選擇分析樣本的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)文獻(xiàn)篩選，直到文本對(duì)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合問(wèn)題的描述已經(jīng)飽和，從而最終確定了8篇文章作為分析樣本。此外，為檢驗(yàn)理論框架，還選取了聯(lián)想并購(gòu)IBM PC部門作為相對(duì)成功的并購(gòu)整合案例來(lái)驗(yàn)證理論的飽和度。

（二）編碼分析

扎根理論為資料的分析提供了一套比較普遍適用的操作性程序，包括開放式編碼、關(guān)聯(lián)式編碼、選擇式編碼和理論建立等四步。現(xiàn)以通過(guò)編碼歸納出的一個(gè)核心概念——“準(zhǔn)備不充分”為例，解釋核心概念的邏輯關(guān)系（如表1）。

1.開放式編碼

開放式編碼是將原始資料打散，賦予概念，用新的方式(概念)重新組合起來(lái)的操作過(guò)程。研究者“懸置”個(gè)人偏見和理論假設(shè)，以開放的心態(tài)，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)概念，以及概念的屬性和維度。開放式編碼的第一步是用概念的形式呈現(xiàn)資料與現(xiàn)象。數(shù)據(jù)被分解開來(lái)（文本根據(jù)研究需要分解為句），并用命名來(lái)表征它們。比如，“…想到裁員減薪來(lái)降低成本，這一切卻遭到德國(guó)當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈抵制，使其領(lǐng)略到德國(guó)強(qiáng)勢(shì)工會(huì)享有的發(fā)言權(quán)”的文本可以命名為“對(duì)工會(huì)力量估計(jì)不足”。得到一些命名以后依據(jù)意義單位（詞、短而相關(guān)聯(lián)的字句）將這些拆解的片段分類形成符碼，比如“對(duì)工會(huì)力量估計(jì)不足”可以歸類到“準(zhǔn)備不足”（符碼）。

表1 范例：核心概念“準(zhǔn)備不足”的編碼分析邏輯關(guān)系

在編碼過(guò)程中，撰寫分析備忘錄是發(fā)現(xiàn)理論及概念的重要手段。備忘錄的構(gòu)成是一個(gè)歸納、演繹、假設(shè)檢驗(yàn)貫穿其中的過(guò)程，可以回溯研究的過(guò)程，以發(fā)現(xiàn)所分析的資料在理論上的意義，提升所搜集資料的層次或縮減資料以豐富其內(nèi)涵，為后續(xù)的理論建構(gòu)奠定基礎(chǔ)。本文中最初5篇報(bào)道的初次編碼為162個(gè)，歸納出人力資源整合的行為符碼為26個(gè)。在印證性分析中，對(duì)3篇報(bào)道繼續(xù)開放式編碼，得到開放式編碼42個(gè)，并不再得到更新的符碼。至此共得到初次編碼204個(gè)，符碼26個(gè)。本文認(rèn)定初步的理論觀點(diǎn)已經(jīng)飽和。

2.關(guān)聯(lián)式編碼

關(guān)聯(lián)式編碼(axial coding)也叫軸向編碼，其任務(wù)在于進(jìn)一步合并前面已經(jīng)形成的概念類屬（符碼），并發(fā)現(xiàn)和建立概念類屬之間的相互關(guān)系。本文將開放式譯碼得出的各項(xiàng)范疇聯(lián)接起來(lái)，從表征出來(lái)的現(xiàn)象來(lái)詮釋人力資源整合的各種行為，得到的關(guān)聯(lián)式編碼9個(gè)。

3.選擇式編碼和理論框架

皇帝拍拍她的手背：“那就好。”皇帝指一指身后，“朕聽說(shuō)你不適，就忍不住來(lái)了，正好也催促太醫(yī)過(guò)來(lái)，給你仔細(xì)瞧瞧。”

選擇式編碼是指在關(guān)聯(lián)式編碼所形成的眾多概念類屬中，發(fā)現(xiàn)其中起著關(guān)鍵性作用的一個(gè)或幾個(gè)核心概念類屬，這些核心概念具有較強(qiáng)的概括能力和較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)能力，能夠?qū)⒃S多相關(guān)的概念類屬集中在比較寬泛的理論范圍之內(nèi)。選擇式編碼就是通過(guò)不斷地比較和理論抽樣，逐漸提高抽象層次，發(fā)展出一個(gè)包含性高、抽象程度高的名詞作為核心類屬，成為扎根理論核心概念的過(guò)程。這些核心概念便成為研究結(jié)果中所要報(bào)告的主題。通過(guò)對(duì)8篇報(bào)道的編碼分析，由眾多范疇抽象出核心概念3個(gè)（如表2）。

（三）信度效度檢測(cè)：“聯(lián)想”案例的分析

為印證理論模型的飽和度，本文選取聯(lián)想并購(gòu)IBM PC作為檢測(cè)依據(jù)。按照表2的模型，將聯(lián)想案例的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行歸納，發(fā)現(xiàn)其所采取的措施基本被模型框架涵蓋。

表1 范例：核心概念“準(zhǔn)備不足”的編碼分析邏輯關(guān)系

表2 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)人力資源整合行為的編碼

1.并購(gòu)前的準(zhǔn)備

第一，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查。聯(lián)想公司聘請(qǐng)麥肯錫、高盛等國(guó)際頂級(jí)中介公司作為收購(gòu)顧問(wèn),對(duì)其和IBM的戰(zhàn)略和文化進(jìn)行文化適應(yīng)性分析,系統(tǒng)調(diào)查和評(píng)估雙方的企業(yè)文化,從各種渠道掌握對(duì)方企業(yè)的宗旨、管理者的個(gè)性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等，進(jìn)而判斷并購(gòu)后的文化整合情況,最后做出并購(gòu)決策。這在一定程度上避免了并購(gòu)決策的盲目性,降低了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，認(rèn)可文化差異并確定文化整合的模式。為使整合順利進(jìn)行，聯(lián)想確定了整合的原則——“坦誠(chéng)”、“尊重”和“妥協(xié)”。雙方在整合中一旦出現(xiàn)矛盾，首要的是“妥協(xié)”，在明白問(wèn)題癥結(jié)后再慢慢解決。這是聯(lián)想用于面對(duì)中美文化、不同企業(yè)文化差異的直接反應(yīng)。

第三，財(cái)力準(zhǔn)備。一是與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6億美元的融資協(xié)議 (其中5億美元為定期貸款),用于收購(gòu)支付的現(xiàn)金。3月份,聯(lián)想又獲得了美國(guó)二大基金3.5億美元的戰(zhàn)略投資,這兩筆交易確保了對(duì)IBMPC的順利收購(gòu),同時(shí)也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持企業(yè)運(yùn)作。二是在國(guó)際融資構(gòu)成中,聯(lián)想還獲得了三個(gè)國(guó)際投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)、美國(guó)新橋投資集團(tuán)3.5億美元的資金。資金上的保障使得聯(lián)想能夠保證初始的不裁員，支付高額的薪酬水平，在第二階段支付高額的裁員補(bǔ)償費(fèi)用。

由此可見，聯(lián)想的“未雨綢繆”和高度重視為人力資源整合奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而其他企業(yè)可能沒(méi)有做好充足準(zhǔn)備，并購(gòu)前的掉以輕心直接給以后的失敗埋下了伏筆。比如，TCL就是因錯(cuò)把阿爾卡特的手機(jī)部門當(dāng)成只有數(shù)百人、單一研究技術(shù)的小部門，而未對(duì)并購(gòu)活動(dòng)充分重視，以致于頻繁更換并購(gòu)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致了管理混亂和整合不力。

2.前瞻性地安排高級(jí)管理人員

聯(lián)想通過(guò)一系列人力資源部署,把其原有員工與IBM PC部核心員工融合在一起，讓IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德留任收購(gòu)?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO,讓原IBM的員工在新集團(tuán)感受到親切感。一年的實(shí)踐證明，留用斯蒂芬·沃德穩(wěn)定了軍心，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。

當(dāng)公司進(jìn)入新的整合階段，聯(lián)想聘任戴爾前高級(jí)副總裁阿梅里奧擔(dān)任公司新的CEO，沃德?lián)喂绢檰?wèn)，很快實(shí)施了重組與裁員,大幅縮減成本。最后，柳傳志重新?lián)喂径戮种飨?楊元慶重新?lián)蜟EO接替威廉·阿梅里奧的職位。楊元慶表示,IBM歷史長(zhǎng)、做事規(guī)范、制度與流程成熟，但決策緩慢,不適應(yīng)當(dāng)前快速發(fā)展的PC產(chǎn)業(yè)。基于此,聯(lián)想著手加速其淡化IBM文化的速度。

3.掌握整合文化差異的技巧

為減少文化差異、增加交流,新聯(lián)想把總部遷到美國(guó)的紐約,楊元慶常駐美國(guó)總部，總部工作語(yǔ)言用英語(yǔ)，并成立了專門部門以應(yīng)對(duì)和解決文化沖突。該部門由前聯(lián)想人力資源的VP及前PCD人力資源的VP領(lǐng)導(dǎo),眾多高級(jí)管理人員參加。通過(guò)小組進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，確定整合目標(biāo)及制定有效的措施。文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，需要企業(yè)付出時(shí)間和耐心，加強(qiáng)雙方高層以及員工間的溝通和理解。

4.以安撫工作消除員工排斥情緒

聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中承諾不解雇IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的任何一個(gè)員工，并宣稱被并購(gòu)部門員工薪酬3年內(nèi)保持不變，還把他們?cè)贗BM的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。同時(shí)，并購(gòu)協(xié)議還規(guī)定，IBM PC部門的員工在并入新聯(lián)想的兩年內(nèi)不得重投舊東家IBM的懷抱。聯(lián)想原想設(shè)立雙總部，但原來(lái)IBM方的部分員工堅(jiān)持認(rèn)為要用國(guó)際化的形象，因此最終將總部設(shè)在了紐約。以上措施都有助于減少員工對(duì)聯(lián)想的排斥心理，使IBM PC人員的流失率降到最低程度。

三、企業(yè)海外并購(gòu)的其他影響因素

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)大多是國(guó)外的成熟企業(yè),它們對(duì)自己的民族文化和企業(yè)文化都有很高的認(rèn)同度和自豪感；相比之下,中國(guó)的文化卻不為發(fā)達(dá)國(guó)家所普遍認(rèn)同,加上管理水平有限，企業(yè)文化也處于相對(duì)劣勢(shì)。一個(gè)劣勢(shì)方去管理強(qiáng)勢(shì)方,顯然面臨重重阻力，而破解這一問(wèn)題的關(guān)鍵就在于做好并購(gòu)前的文化適應(yīng)性分析,充分了解雙方的文化差異及導(dǎo)致這些差異的根源,擺脫狹隘的民族情節(jié),以開放寬容的心態(tài),從企業(yè)的大局出發(fā),有步驟、分階段、循序漸進(jìn)地對(duì)跨國(guó)收購(gòu)的各個(gè)階段進(jìn)行文化管理和整合。

（一）工會(huì)力量和游戲規(guī)則

在并購(gòu)整合中，如果工會(huì)不合作，也會(huì)嚴(yán)重阻礙并購(gòu)的實(shí)現(xiàn)。比如，在上汽并購(gòu)雙龍案中，工會(huì)爆發(fā)的“玉碎罷工”更是讓整合一度陷入困境。工會(huì)之所以會(huì)在人力資源整合中起到舉足輕重的作用，一個(gè)是其影響勞動(dòng)力成本高低，另一個(gè)是能否在冗員情況下實(shí)施裁員。但從上汽“每次雙龍罷工之后，都會(huì)請(qǐng)工會(huì)代表來(lái)上汽參觀”等處理方式看，顯然其還并不太了解對(duì)方工會(huì)的游戲規(guī)則。更有甚者，明基想利用裁員減薪來(lái)降低成本，但遭到了德國(guó)當(dāng)?shù)毓?huì)的強(qiáng)烈抵制，從而領(lǐng)略到了德國(guó)強(qiáng)勢(shì)工會(huì)享有的發(fā)言權(quán)。

（二）商業(yè)文化

商業(yè)文化是在一國(guó)或民族特定的文化背景下、在特定的商業(yè)形態(tài)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演進(jìn)過(guò)程中形成的，代表著與在一種文化中經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面相關(guān)的準(zhǔn)則、價(jià)值觀和信念，向人們提示在一個(gè)社會(huì)經(jīng)營(yíng)中，正確的、可接受的方式。由于我國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的大都是曾經(jīng)輝煌過(guò)的企業(yè)，其員工可能并不認(rèn)同并購(gòu)，加之國(guó)外工會(huì)的壓力，我國(guó)企業(yè)往往在簽訂并購(gòu)協(xié)議時(shí)開出比較優(yōu)厚的條件，但當(dāng)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)又會(huì)因裁員行為而給被并購(gòu)方“缺乏誠(chéng)信”的感覺(jué)，從而增加了整合難度。其實(shí)，我國(guó)企業(yè)只要擺脫一些狹隘的商業(yè)觀（比如隨心所欲地修改既定的承諾），克服集權(quán)管理方式的慣性，建立起國(guó)際化的管理方式和運(yùn)作模式，在整合中吸引員工參與，著力創(chuàng)造一種能夠支持能力轉(zhuǎn)移的氛圍，那么并購(gòu)雙方也會(huì)逐步在價(jià)值觀、行為方式等方面達(dá)成妥協(xié)和一致。

（三）“軟資源”

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)世界級(jí)公司的某個(gè)部門后，總是遭到對(duì)方員工的“蔑視”，究其原因就在于對(duì)方對(duì)我國(guó)企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的刻板印象。由于我國(guó)很多企業(yè)誤認(rèn)為只要解決好資金和戰(zhàn)略問(wèn)題就可以并購(gòu)成功，所以往往忽視對(duì)自身管理能力的培育和提升。加之，目前我國(guó)也比較缺乏跨國(guó)并購(gòu)方面的人才，這使得并購(gòu)整合過(guò)程中的大量重要工作都要求助于國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助，而許多“無(wú)形”的工作卻難以真正被做到位，比如融洽的員工關(guān)系、信息的順暢傳遞等?？梢哉f(shuō)，有時(shí)候恰恰是一些不被國(guó)內(nèi)企業(yè)重視的“無(wú)形”因素，卻是導(dǎo)致其并購(gòu)失敗的根本原因。

四、研究的結(jié)論

經(jīng)過(guò)對(duì)相關(guān)資料的編碼分析，圍繞研究主題得到了三個(gè)基本的“扎根理論”：第一，主觀上不重視導(dǎo)致許多企業(yè)對(duì)困難估計(jì)不足。許多企業(yè)掉以輕心，簡(jiǎn)單地將跨國(guó)并購(gòu)視同為公司內(nèi)部部門的整合，尤其在國(guó)內(nèi)堪稱實(shí)力雄厚的企業(yè)更是不把海外并購(gòu)當(dāng)回事，操作上隨意性大，過(guò)于樂(lè)觀，缺少危機(jī)意識(shí)，突發(fā)性事件足以導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。第二，雙重文化差異給并購(gòu)增加難度。不同國(guó)家之間的文化差異引起的沖突往往難以化解，長(zhǎng)期積累的商業(yè)文化和商業(yè)觀差異更是未能引起足夠的注意，雙重?zé)o形的障礙成為人力資源整合的核心要素。第三，“軟資源”的缺乏。沒(méi)有儲(chǔ)備優(yōu)秀的跨國(guó)并購(gòu)管理人才，缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有成功案例可以借鑒，導(dǎo)致了整合中種種的初級(jí)失誤。由此可見，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)整合仍需要一段較長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)過(guò)程。

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