一場經(jīng)濟危機瞬時席卷中國，中國企業(yè)經(jīng)受了史無前例的重創(chuàng)，銷售困難、出口減少、周轉(zhuǎn)不暢、垂死掙扎、甚至破產(chǎn)倒閉。開放的中國如何做到三十而立？中國企業(yè)在這次風暴中如何轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”？企業(yè)領(lǐng)導人應(yīng)該如何展現(xiàn)領(lǐng)導魅力？

柳傳志在聯(lián)想危難之刻再次出山，重掌聯(lián)想帥印。很多人在疑惑，單憑一個柳傳志如何力挽狂瀾。聯(lián)想人對此卻擁有著堅定的信心。一個沉穩(wěn)冷靜的舵手，可以撐起一個企業(yè)的希望。一個優(yōu)秀領(lǐng)導的卓越領(lǐng)導力，更可以在這烏云密布之際為企業(yè)員工的心里點燃一盞希望的明燈。歷史向世人證明了一個鋼鐵規(guī)律——危機時刻需要卓越的領(lǐng)導人，唯有強大的領(lǐng)導力才可以引領(lǐng)企業(yè)走出絕境，帶來柳暗花明。

領(lǐng)導者對于組織如此重要，那么，究竟什么是領(lǐng)導力呢？實際上，領(lǐng)導即影響，領(lǐng)導力就是影響力，是影響人們心甘情愿、滿懷熱情的為實現(xiàn)群體目標而努力的藝術(shù)或過程，當一個人對別人具有影響力，別人愿意追隨他的時候，他便具有了領(lǐng)導力，成為了顯性或隱形的領(lǐng)導者。

關(guān)于領(lǐng)導力的研究首先是從領(lǐng)導研究開始的。19世紀末20世紀初，一群心理學家開啟了領(lǐng)導力研究之路，他們著重研究了領(lǐng)導者人格特質(zhì)的領(lǐng)導特質(zhì)理論。大量研究的實施，人們希望可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者與非領(lǐng)導者在個性、社會、生理或智力因素方面的差異。 但是付出的努力以失敗告終。人們發(fā)現(xiàn)，沒有一個統(tǒng)一的特質(zhì)適合任何一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者。其實，若你仔細觀察身邊的領(lǐng)導者，就會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導力有著自己獨特的法則。那些被認為是領(lǐng)導者的人，有些靜如處女，有些則動如脫兔；有些是極強的實踐家，有些則只是放任自己的下屬，用意見與建議來替代行動。但是一旦你碰見他們，卻會立刻辨認出來。對于成功的領(lǐng)導者，盡管他們沒有完全相同的特質(zhì)，但是卻都具備一系列一致而獨特的個性特點，不論他們在什么樣的企業(yè)中工作?，F(xiàn)在很多人想當然的將“領(lǐng)導”與“管理”劃分為同一類事物，只是稱謂不同。其實不然，領(lǐng)導與管理過程的一個重要的區(qū)別，作為一個領(lǐng)導者要讓下屬心悅誠服的接受領(lǐng)導，自愿地投入到實現(xiàn)目標的努力中去。而管理，傳統(tǒng)上來說，更多的是強調(diào)制度和規(guī)則，更多地是依靠他律的作用產(chǎn)生效果。

《變革的力量》在進行了大量的調(diào)查、分析后，科特得到這樣一個結(jié)論：在復雜企業(yè)組織中，領(lǐng)導成為一個日益重要卻又極其含混的話題。這一點可以通過探求領(lǐng)導與管理的關(guān)系而進一步得到闡明。管理活動與領(lǐng)導行為截然不同。兩相比較，有助于闡明領(lǐng)導的職能、過程、結(jié)構(gòu)及其領(lǐng)導才能的源泉。

科特認為盡管管理與領(lǐng)導有一些相似性，但兩者之間存在著極為明顯的差異。管理的計劃和預算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調(diào)微觀方面，著重風險的排除以及合理性；兩相對照，領(lǐng)導過程中經(jīng)營方向的擬定，著重于更長的時間范圍，注重宏觀方面，關(guān)注敢冒一定風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念。同樣，管理行為的企業(yè)組織和人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓合適的人員擔任各項工作，要求服從安排；而領(lǐng)導行為的動員群眾則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進，并且投入進去，實現(xiàn)所確定的目標。管理行為的控制和解決問題常常側(cè)重于抑制、控制和預見性，而領(lǐng)導的激勵和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。

一場經(jīng)濟危機讓領(lǐng)導者們從中吸取了重大的教訓。沃頓商學院前院長拉塞爾·帕爾默認為，次貸危機是人們進行領(lǐng)導力學習的重要機會，引發(fā)這場危機的根本原因是貪婪。在金錢的誘惑與驅(qū)使下，他們對風險采取了漠視的態(tài)度，這無疑是領(lǐng)導力的缺失。

“管理學大師”、“不朽的管理思想大師”彼得·德魯克認為，對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。管理者，就必須卓有成效。而卓有成效是可以學到的，作為管理者要掌握好自己的時間、時刻考慮我能貢獻什么、堅持用人所長、保證重要的事先做、考慮決策的要素以及進行有效的決策。95歲高齡的德魯克先生在2004年接受《福布斯》雜志專訪時，也談了一些對領(lǐng)導力提升的看法，他認為一個成功的領(lǐng)導者要搞清楚應(yīng)該做什么，并學會挑最重要的事情來做，同時，他也認為，領(lǐng)導者不要把自己當作萬能之神，應(yīng)該不斷地去學習，該放手的地方堅決放手，這樣組織才會更有效率。

眼下，國際金融危機尚未見底，相比2008年，其發(fā)展程度、表現(xiàn)形式、實際影響等又有新的變化，未來一年存在著多種可能。在這場金融風暴中，中國的企業(yè)能否活下來，能否在激烈的角逐中獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導的領(lǐng)導力。兩千年前韓非子就曾指出：“世異則事異”、“事異則備變”，領(lǐng)導人不僅應(yīng)該提升自己的卓越的領(lǐng)導力，更應(yīng)該從思想上改變自己。新的環(huán)境需要新的領(lǐng)導力，新的背景需要我們的領(lǐng)導人使用一種更加開拓進取，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領(lǐng)導力。

如何轉(zhuǎn)危為機？變革是最好的解決方式。沒有危機就沒有革命，沒有革命就沒有長遠的發(fā)展?？芍^勝在險中求。1973年的石油危機，豐田等日本公司致力于以“節(jié)能”為核心的產(chǎn)業(yè)變革，開創(chuàng)了令人贊道的“豐田生產(chǎn)模式”，引領(lǐng)了汽車時代的風潮。1997年亞洲金融危機，三星集團董事長李健熙在集團一度陷入破產(chǎn)危機之時，將金融危機帶來的巨大沖擊轉(zhuǎn)化為急速變革的機遇，大刀闊斧，銳意變革，吐故納新。金融危機后，終于成為數(shù)字融合時代的領(lǐng)導者。變化的世界日益要求領(lǐng)導者提供更強大的領(lǐng)導力，尤其一種根據(jù)環(huán)境進行變革的力量。

工業(yè)革命改變了社會的格局，社會變化日新月異，科學技術(shù)的進步、全球化的迅猛發(fā)展為企業(yè)的管理者提出了一個新的課題，如果仍然用“無為而治”的思想來管理企業(yè)，勢必要被社會所淘汰。領(lǐng)導力是推動變革的關(guān)鍵力量，只有經(jīng)過危機考驗的領(lǐng)導力，才能進入一個更高的層次。