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集團(tuán)公司開展內(nèi)控管理工作以來，ERP系統(tǒng)成為規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)權(quán)限管理的重要技術(shù)手段，內(nèi)控工作的開展也促進(jìn)了ERP系統(tǒng)的規(guī)范管理，深化了ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，推動(dòng)了規(guī)章制度的有效執(zhí)行。中國石化ERP系統(tǒng)目前正從建設(shè)時(shí)期轉(zhuǎn)入深化應(yīng)用時(shí)期，如何將內(nèi)控制度和ERP運(yùn)行更好地結(jié)合，使ERP系統(tǒng)在內(nèi)控管理中發(fā)揮更大作用，是今后需要長期解決的重要問題。本文結(jié)合中原油田銷售企業(yè)的情況，就如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)來加強(qiáng)銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理做一探討。

ERP加強(qiáng)銷售業(yè)務(wù)內(nèi)控管理的功能與效果

按照企業(yè)內(nèi)控銷售流程要求，ERP要對銷售計(jì)劃、客戶準(zhǔn)入及信用管理、銷售價(jià)格、發(fā)貨計(jì)量、財(cái)務(wù)收款及結(jié)算等重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)格控制，平衡和制約不相容崗位間的工作處理權(quán)限。

（一）銷售計(jì)劃控制。ERP是通過訂單數(shù)量來反映銷售計(jì)劃的（此處銷售計(jì)劃僅指數(shù)量計(jì)劃），訂單數(shù)量與計(jì)劃始終保持一致，系統(tǒng)控制基層發(fā)貨單數(shù)量不能大于訂單數(shù)量。系統(tǒng)通過用戶權(quán)限配置，使企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門擁有創(chuàng)建銷售訂單權(quán)限，基層單位只有發(fā)貨權(quán)限。

（二）客戶準(zhǔn)入和信用控制。主要包括客戶準(zhǔn)入和信用管理兩個(gè)方面。ERP對客戶準(zhǔn)入實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)的控制：一是由業(yè)務(wù)管理部門以國家有關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)控制度要求為標(biāo)準(zhǔn)對客戶資質(zhì)進(jìn)行審查；二是資質(zhì)審查通過后，還要向總部標(biāo)準(zhǔn)化編碼網(wǎng)站申請ERP客戶編碼，再由主數(shù)據(jù)管理人員將客戶信息錄入系統(tǒng)后，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的貿(mào)易往來；三是客戶信息錄入分基本視圖錄入和擴(kuò)展視圖錄入兩部分，分別由總部和企業(yè)單獨(dú)完成，這種方式保證了進(jìn)入ERP系統(tǒng)的客戶信息更加公開、透明。ERP系統(tǒng)啟用客戶信用管理，將不同客戶設(shè)置為高、中、低三種風(fēng)險(xiǎn)級別，一旦發(fā)現(xiàn)信貸數(shù)據(jù)超限，系統(tǒng)立即凍結(jié)銷售訂單，關(guān)閉發(fā)貨流程，直至客戶繳納規(guī)定數(shù)額的貨款后才重新打開銷售流程，有效降低了銷售貨款回收的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）價(jià)格控制。按照內(nèi)控管理的要求，ERP在系統(tǒng)中采用以下方法對價(jià)格管理進(jìn)行控制：一是將銷售訂單價(jià)格鎖死，使銷售人員無權(quán)在系統(tǒng)中調(diào)整價(jià)格，必須由財(cái)務(wù)人員維護(hù)價(jià)格主數(shù)據(jù)；二是在一般產(chǎn)品的銷售價(jià)格審批方面，開發(fā)了銷售指導(dǎo)價(jià)線上審批程序，在ERP系統(tǒng)中設(shè)定了不同級別的價(jià)格審批權(quán)限，取消了以往填報(bào)紙質(zhì)價(jià)格申請的方式，使銷售模塊的ERP應(yīng)用水平進(jìn)一步加深。

（四）發(fā)貨控制。一是數(shù)量控制。除限定發(fā)貨數(shù)量不能大于訂單的計(jì)劃量外，還可設(shè)定發(fā)貨容差，進(jìn)一步控制發(fā)貨數(shù)量。二是發(fā)運(yùn)方式、地點(diǎn)控制。在發(fā)貨單中可以限定產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)方式，如公路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸或管道運(yùn)輸；還可限制提貨地點(diǎn)，并使不同提貨點(diǎn)的操作人員在ERP中發(fā)貨權(quán)限無交叉，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控管理對發(fā)貨權(quán)限的控制要求。

（五）財(cái)務(wù)收款和結(jié)算。ERP系統(tǒng)可自動(dòng)核對內(nèi)、外部數(shù)據(jù)的發(fā)生額及余額是否符合指定的邏輯關(guān)系，并把異常情況及時(shí)提交給財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核對，如財(cái)務(wù)部門記錄的往來款項(xiàng)是否與銷售部門實(shí)現(xiàn)的銷售收入相符，庫存變動(dòng)是否與生產(chǎn)部門實(shí)際的出入庫情況相符以及通過對賬單核對企業(yè)收付的資金是否與銀行記錄相符等。

（六）不相容崗位設(shè)計(jì)。中國石化內(nèi)控制度權(quán)限指引中明確了部分崗位的權(quán)限劃分，但不夠詳細(xì)，中原油田又從內(nèi)控業(yè)務(wù)流程描述中歸納出其他不相容崗位的設(shè)計(jì)原則，編制了不相容崗位清單和ERP不相容角色矩陣，以此為指導(dǎo)設(shè)計(jì)和規(guī)范ERP系統(tǒng)的用戶權(quán)限。

通過上述六項(xiàng)功能設(shè)置，ERP在強(qiáng)化內(nèi)控管理上主要取得了兩個(gè)方面的效果：一是提高了控制效率。在內(nèi)控管理的相互牽制、核對、檢查監(jiān)督等重要措施實(shí)施過程中，包含大量的信息提取、傳輸和校驗(yàn)等工作，信息處理工作量非常大，利用ERP手段解決這些問題提高了工作效率，降低了管理成本。二是限制了主觀因素。實(shí)施ERP后，一切以系統(tǒng)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，一切按系統(tǒng)出具的數(shù)據(jù)說話，使得控制人或檢查人礙于人情而喪失原則的情況大為減少。當(dāng)系統(tǒng)中出現(xiàn)不規(guī)范操作時(shí)，ERP會(huì)及時(shí)進(jìn)行提醒，必要時(shí)關(guān)閉流程，有效控制了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

內(nèi)控制度和ERP需要更好結(jié)合

中國石化ERP系統(tǒng)與內(nèi)控制度的結(jié)合有待進(jìn)一步提高，內(nèi)控要求的一些控制點(diǎn)還沒有在ERP中實(shí)現(xiàn)，而ERP本身提供的很多強(qiáng)大功能也沒有得到充分挖掘。實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度和ERP運(yùn)行的更好結(jié)合，使ERP系統(tǒng)在內(nèi)控管理中發(fā)揮更大作用，應(yīng)注意解決以下問題：

一是加快總部ERP建設(shè)，推進(jìn)ERP深化應(yīng)用程度。只有在總部層面全面推廣使用ERP，才能使中國石化整體信息化水平大幅提高，ERP深化應(yīng)用程度更加深入。如原油等統(tǒng)配產(chǎn)品銷售，要求嚴(yán)格執(zhí)行國家和股份公司計(jì)劃，如果總部層面實(shí)施配置計(jì)劃流程，并由總部錄入價(jià)格信息，會(huì)使銷售流程更加符合內(nèi)控管理的要求。

二是細(xì)化內(nèi)控管理流程，提高ERP可操作性。目前集團(tuán)公司內(nèi)控制度中對各業(yè)務(wù)流程的描述不夠詳細(xì)，需要對不同板塊、不同類型的企業(yè)進(jìn)行細(xì)分，尤其是對ERP操作部分更要明確具體操作方式。例如，一些后期開發(fā)的線上審批程序，如價(jià)格審批，是否還需要保留紙質(zhì)審批文檔；對系統(tǒng)作廢單據(jù)的具體處理方法以及統(tǒng)一容差設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等，這些問題都需要進(jìn)一步明確和細(xì)化。

三是細(xì)分不相容崗位權(quán)限，提高權(quán)限管理水平。ERP系統(tǒng)主要采用角色值分配的方式控制每個(gè)用戶的操作權(quán)限，這種方式對權(quán)限的控制非常嚴(yán)格，非常適用于內(nèi)控制度不相容崗位間的權(quán)限劃分。但是目前內(nèi)控制度中并沒有給出具體的不相容崗位的設(shè)置要求，各企業(yè)僅憑自己對內(nèi)控的理解和工作實(shí)際編制不相容崗位清單和ERP角色矩陣，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一容易出現(xiàn)管理漏洞，建議股份公司對不相容崗位的權(quán)限設(shè)計(jì)進(jìn)行規(guī)范，出臺統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

ERP系統(tǒng)可以在提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、保障內(nèi)控制度執(zhí)行等方面發(fā)揮重要作用。但是，技術(shù)不是萬能的，并不是所有的控制目標(biāo)都可以量化，也不是所有的控制手段都可以通過程序進(jìn)行模擬，僅憑ERP系統(tǒng)不能保證內(nèi)部控制制度的落實(shí)。ERP系統(tǒng)只是一種管理工具，能否發(fā)揮作用取決于企業(yè)管理層的支持程度、系統(tǒng)使用者的素質(zhì)和態(tài)度以及企業(yè)的文化傳統(tǒng)、經(jīng)營方式等環(huán)境因素，只有將管理思想與信息技術(shù)完美結(jié)合，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控真正有效的解決之道。