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2008年以來，中國石化已明確將ERP工作重點(diǎn)由建設(shè)向深化應(yīng)用轉(zhuǎn)移，并采取ERP應(yīng)用達(dá)標(biāo)等有效措施，促進(jìn)企業(yè)開展ERP深化應(yīng)用工作。

中國石化各煉化企業(yè)ERP系統(tǒng)整體上運(yùn)行穩(wěn)定，大部分業(yè)務(wù)能夠按照上線時(shí)設(shè)計(jì)的流程在系統(tǒng)中運(yùn)行，ERP系統(tǒng)已逐漸成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心平臺(tái)，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要的作用。

深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)內(nèi)涵

系統(tǒng)上線后，煉化企業(yè)ERP應(yīng)用效益以及系統(tǒng)應(yīng)用的規(guī)范化、集成性和實(shí)時(shí)性不斷得到提升，ERP系統(tǒng)物流、資金流、信息流“三流合一”的特點(diǎn)得到充分顯現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)說，ERP系統(tǒng)在煉化企業(yè)均取得了較好應(yīng)用成效。但從2008年煉化企業(yè)ERP達(dá)標(biāo)檢查的情況來看，煉化企業(yè)ERP總體上仍處于系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行的初級(jí)階段，系統(tǒng)深化應(yīng)用工作才剛剛起步。

中國石化2008年確定了深化應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，即要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)在規(guī)范經(jīng)營行為、優(yōu)化資源利用、降低運(yùn)營成本、促進(jìn)精細(xì)管理、提升管控能力、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益等方面的作用。用3年的時(shí)間，將ERP應(yīng)用提升到國外大型能源化工公司的應(yīng)用水平。深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)內(nèi)涵就是要改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，解決好ERP先進(jìn)的管理思想、方法與國有企業(yè)現(xiàn)行管理上的差異和問題，其核心就是通過ERP深化應(yīng)用全面推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。因此，無論現(xiàn)階段各企業(yè)ERP應(yīng)用水平如何，各企業(yè)尤其是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)ERP深化應(yīng)用的重要意義，通過企業(yè)ERP應(yīng)用達(dá)標(biāo)等措施，在中國石化ERP深化應(yīng)用的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，制定和明確本企業(yè)ERP深化應(yīng)用的具體目標(biāo)任務(wù)，以全面促進(jìn)ERP深化應(yīng)用工作的開展。

需要解決的主要問題

1.對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)仍需提高。中國石化的ERP系統(tǒng)為企業(yè)的采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)提供了一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)營管理平臺(tái)，為企業(yè)決策、優(yōu)化生產(chǎn)、績效管理等提供了信息支撐。但一些企業(yè)對(duì)ERP推動(dòng)企業(yè)管理的重要意義至今仍缺乏全面、深入的認(rèn)識(shí)。

一是企業(yè)ERP應(yīng)用的主體意識(shí)不強(qiáng)。企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體，建設(shè)和應(yīng)用ERP不僅是中國石化整體信息化建設(shè)的要求，更是各企業(yè)提升自身管理水平的機(jī)遇。但目前一些企業(yè)仍存在著ERP系統(tǒng)是上面“要我用”的認(rèn)識(shí)，往往以界面不友好、操作復(fù)雜、功能不完善等為理由，對(duì)ERP應(yīng)用工作缺乏足夠的重視。

二是領(lǐng)導(dǎo)帶頭應(yīng)用ERP的主觀愿望不強(qiáng)。由于在ERP認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭應(yīng)用ERP的主觀愿望不強(qiáng)，沒有認(rèn)真學(xué)習(xí)和掌握ERP應(yīng)用知識(shí)，不能真正關(guān)注和應(yīng)用ERP，使ERP深化應(yīng)用工作難以落到實(shí)處。

三是系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能應(yīng)用不完整。部分企業(yè)對(duì)中國石化總部統(tǒng)一推廣的ERP標(biāo)準(zhǔn)模板的部分功能應(yīng)用不到位，不重視其中控制功能的應(yīng)用。例如，少數(shù)企業(yè)不按照要求啟用TR模塊FM——基金預(yù)算控制功能，認(rèn)為系統(tǒng)線上控制太嚴(yán)格，不方便企業(yè)業(yè)務(wù)變化和調(diào)整，投用后還會(huì)增加許多工作量。他們沒有認(rèn)識(shí)到，正是ERP系統(tǒng)的控制功能才體現(xiàn)出ERP管理的功用，企業(yè)只有通過自我約束和嚴(yán)格要求，強(qiáng)化應(yīng)用ERP的主體意識(shí)，才會(huì)不斷提高企業(yè)的科學(xué)管理水平。

2.ERP系統(tǒng)的功能完善和集成應(yīng)用。要促進(jìn)企業(yè)ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用工作，在嚴(yán)格按照總部標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范地應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)要解決好系統(tǒng)功能完善和加強(qiáng)集成應(yīng)用兩個(gè)方面的問題和矛盾。

一是要不斷完善系統(tǒng)功能。中國石化ERP系統(tǒng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和中國石化的管理特色，不斷進(jìn)行系統(tǒng)功能完善和提升，逐步形成了中國石化的ERP行業(yè)方案，取得了較好效果。但從整體來看，目前中國石化總部層面的ERP系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用總體上滯后于下屬企業(yè)，為此應(yīng)加快建設(shè)基于下屬企業(yè)ERP系統(tǒng)的綜合分析應(yīng)用系統(tǒng)，以支撐總部各事業(yè)部的核心業(yè)務(wù)；進(jìn)一步完善現(xiàn)行推廣模板的功能，解決部分模塊功能還不能完全滿足業(yè)務(wù)工作需求，SAP直觀展示企業(yè)管理層所需要的綜合信息的功能較弱以及SAP系統(tǒng)業(yè)務(wù)術(shù)語與業(yè)務(wù)實(shí)際差異較大等問題。

二是要加強(qiáng)系統(tǒng)集成應(yīng)用。集成應(yīng)用主要指企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)層次的集成應(yīng)用。在企業(yè)間集成應(yīng)用方面，大區(qū)銷售集成的問題較突出，集成單據(jù)數(shù)據(jù)使用不規(guī)范，銷售企業(yè)與煉化企業(yè)的ERP系統(tǒng)的相關(guān)編碼不一致，集成傳遞的信息不完整以及網(wǎng)絡(luò)原因造成數(shù)據(jù)延遲等問題，制約了大區(qū)集成應(yīng)用的效果。在企業(yè)內(nèi)部模塊集成應(yīng)用方面，部門之間配合不順暢，模塊應(yīng)用不規(guī)范，如維修和采購集成應(yīng)用方面，存在物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確率不高、線外領(lǐng)料以及以領(lǐng)代耗現(xiàn)象；主數(shù)據(jù)維護(hù)不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤造成了成本核算誤差等問題，都會(huì)造成企業(yè)ERP應(yīng)用產(chǎn)生短板效應(yīng)。

3.企業(yè)ERP管理支持體系的職能發(fā)揮。加強(qiáng)ERP管理支持體系建設(shè)，是企業(yè)搞好ERP深化應(yīng)用工作的基本支撐點(diǎn)。部分企業(yè)誤認(rèn)為ERP支持體系就是指ERP支持中心，深化ERP應(yīng)用就是支持中心的事，與企業(yè)其他部門關(guān)系不大。其實(shí)ERP支持體系是指在企業(yè)ERP領(lǐng)導(dǎo)小組下的各業(yè)務(wù)模塊應(yīng)用部門和企業(yè)ERP支持中心。ERP應(yīng)用的主體是模塊應(yīng)用主管單位，承擔(dān)著模塊深化應(yīng)用的任務(wù)，因此要特別注意發(fā)揮業(yè)務(wù)部門ERP應(yīng)用主體作用。

在企業(yè)ERP支持中心建設(shè)方面，要配備好支持中心崗位人員，明確崗位工作責(zé)任，落實(shí)好ERP支持中心在ERP應(yīng)用管理方面的職能。

一是加強(qiáng)ERP支持中心對(duì)ERP日常應(yīng)用監(jiān)控作用，組織制定具體監(jiān)控計(jì)劃和監(jiān)控指標(biāo)，主動(dòng)了解ERP應(yīng)用部門的應(yīng)用需求和監(jiān)控系統(tǒng)運(yùn)行情況，從被動(dòng)的處理問題轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)監(jiān)控、發(fā)現(xiàn)問題和及時(shí)解決問題。

二是進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)ERP培訓(xùn)工作的組織管理和計(jì)劃落實(shí)。加大對(duì)支持用戶、部門領(lǐng)導(dǎo)和最終用戶三個(gè)層次的培訓(xùn)力度，要制定支持人員后續(xù)隊(duì)伍的培養(yǎng)計(jì)劃，保證支持隊(duì)伍穩(wěn)定，不斷提升支持隊(duì)伍的業(yè)務(wù)能力。

三是盡快建立有效的ERP支持人員和關(guān)鍵崗位的考核激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮ERP支持人員的工作積極性，為ERP長期穩(wěn)定運(yùn)行和深化應(yīng)用工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四是加大支持中心對(duì)ERP應(yīng)用的考核管理力度，將ERP應(yīng)用納入企業(yè)月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核范圍，發(fā)揮好ERP支持中心的考核管理職能。