1949年-1999年，日本平均每年出書4萬多種，50年合計200多萬種；2000年一2009年，日本平均每年出書6萬多種，10年合計60多萬種，兩者總計260多萬種。據(jù)出版界專家推測，其中已絕版的圖書不下1 00萬種，而有再版需求的絕版書至少在50萬種左右。因為看到了潛在的商機，以預(yù)約出版公司為首的一批公司和出版社，在絕版書再版領(lǐng)域摸爬滾打了整整10個年頭，終于迎來了“贏”利的曙光。

預(yù)約絕版書的再版

1999年，為了開展聯(lián)機實時出版業(yè)務(wù)，日販集團以29家出版社為股東，成立了“預(yù)約出版公司”。盡管出版界和廣大讀者對預(yù)約出版公司報以厚望，但由于業(yè)務(wù)量太小，實際收益并不理想。此外，1999年至2000年這一年，被出版行業(yè)稱為“聯(lián)機實時出版元年”，包括預(yù)約出版公司在內(nèi)的眾多公司(出版社)，紛紛涌入還小得可憐的聯(lián)機實時出版市場，使得產(chǎn)出遠遠小于投入。比如預(yù)約出版公司，在聯(lián)機實時印刷方面，成本高，品質(zhì)低，獲得內(nèi)容少，無論怎樣也成不了聯(lián)機實時出版領(lǐng)域的“領(lǐng)軍企業(yè)”。

正當(dāng)預(yù)約出版公司深感自身的局限時，新的機會出現(xiàn)了。預(yù)約出版公司組織8家專業(yè)書出版社在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)起了“書物復(fù)權(quán)運動”(即絕版書再版運動)，得到各方好評。以此為契機，預(yù)約出版公司同以古舊書為中心的交易平臺“EASYSEEK”(后來成為“樂天網(wǎng)絡(luò)書店”的拍賣公司)合作，針對各選題領(lǐng)域的絕版圖書，開設(shè)了募集再版需求的“復(fù)榷.com”網(wǎng)站?！皬?fù)榷.com”的商務(wù)模式是，當(dāng)一本絕版書得到了再版投票者的多數(shù)票數(shù)，預(yù)約出版公司就與原先出版這本書的出版社進行再版協(xié)商，協(xié)商一旦成功，絕版書得以再版，預(yù)約出版公司就通知投票者購買再版的絕版書。投票表示了讀者的需求，預(yù)約出版公司集中這類讀者，把再版的絕版書銷售給他們。以上操作方式，預(yù)約出版公司稱之為“貫穿始終的市場營銷”。

從2000起年開設(shè)的“復(fù)榷.com”服務(wù)，得到廣大讀者好評，社會反響大，諸多大眾媒體也給予了介紹。到2008年底，“復(fù)榷.com”擁有會員近43萬人，投票數(shù)量達到72萬張。

然而，盡管投票數(shù)量不斷膨脹，但一本絕版書從再版協(xié)商到再版成功，無論如何也需要相當(dāng)?shù)臅r間。也就是說，從開始協(xié)商到實現(xiàn)再版，最快也需要3個月。圖書絕版的原因很多，有的是著作權(quán)人的原因，有的是出版社計較經(jīng)濟效益的原因。屬于前者的原因，協(xié)商起來就比較困難；屬于后者的原因，只要保證有所收益往往就能實現(xiàn)再版。

最讓預(yù)約出版公司頭疼的是，出版社的普遍情況是，愿意出新書賣新書，愿意出新的暢銷書賣新的暢銷書，對再版絕版書大都提不起興趣。不得已，預(yù)約出版公司只好自己成立出版社，設(shè)立編輯部，走自主出版絕版書的路子。由于勢單力薄，根本無法滿足讀者的需求。預(yù)約出版公司形容自身如同日本的小學(xué)生一般，陷入作業(yè)的汪洋大海。從2000年以來，僅僅“復(fù)榷.com”掌握的有再版需求的絕版書數(shù)量，就達到4.3萬種，而通過預(yù)約出版公司實現(xiàn)再版的絕版書不過5000種。

在接下來的幾年中，預(yù)約出版公司以中小出版社的身份，走在充滿荊棘的道路上。再版絕版書主要依靠自家出版，銷售不僅有書店渠道，也有出版社直銷渠道，還有圖書館銷售渠道。但是，由于對絕版書再版缺乏引導(dǎo)，讀者在“復(fù)榷．com'’上的投票演變成“天女散花”，絕版書再版的預(yù)約失去重點，已再版的絕版書往往不是多數(shù)投票者的需求，造成再版的絕版書銷售周期越拉越長，庫存越來越多，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。更主要的原因還在于，再版絕版書的時間過長，投票的讀者遲遲見不到心儀的絕版書，失去了繼續(xù)參與“後榷.com”的興趣。

預(yù)約出版公司陷入困境，作為后盾的日販卻一籌莫展。

與蔦谷網(wǎng)上書店合作嘗到甜頭

預(yù)約出版絕版書的出路何在?

從已有的經(jīng)歷看，“復(fù)榷.com”存在的現(xiàn)實依據(jù)是充分的。比如，在再版的絕版書中，因為再版了一些大牌漫畫家的漫畫和繪本的代表作，既有經(jīng)濟效益，而社會效益更好一引起老“粉絲”的“懷舊熱”和新“粉絲”的“收藏?zé)帷薄榇?，預(yù)約出版公司在征得日販的同意后，開始了“尋找其他大公司的探索”。在與諸多大公司的接觸中，只有CCC便利商店集團(以下簡稱“CCC集團”)反應(yīng)最為積極。CCC集團此前就有自己的蔦谷網(wǎng)上書店(TSUTAYA online)，其社長增田宗昭看到了預(yù)約出版公司的發(fā)展?jié)摿?，對“?fù)榷.com”的文化意義給予極高的評價，他打算把蔦谷網(wǎng)上書店和“復(fù)榷.com”網(wǎng)站加以整合。站在預(yù)約出版公司的角度，可以把蔦谷網(wǎng)上書店的會員也變成“後榷.com”的會員，使更多的人參與絕版書再版的投票，同時借助CCC集團的銷售網(wǎng)增加絕版書的銷售量。站在CCC集團的角度，期待在聯(lián)機實時出版事業(yè)中，支持預(yù)約出版公司成為絕版書再版領(lǐng)域的頂尖企業(yè)，開展新的內(nèi)容戰(zhàn)略。就這樣，經(jīng)過5個月的籌備，預(yù)約出版公司在2009年第一季度正式加入CCC集團。

成為CCC集團子公司之一的預(yù)約出版公司，其業(yè)務(wù)范圍被限定在“後榷．tom”“出版社”和“聯(lián)機實時印刷”三個方面。預(yù)約出版公司邁出的第一步，就是讓蔦谷網(wǎng)上書店充分了解預(yù)約出版公司特別是“復(fù)榷.com”的業(yè)務(wù)活動。而蔦谷網(wǎng)上書店因為本身置身于互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，所以比實體書店更早把聯(lián)機實時出版作為優(yōu)先課題考慮。蔦谷網(wǎng)上書店現(xiàn)在擁有一般顧客1500萬人，擁有持會員卡的會員顧客3200萬人，加起來總共4700萬人。這4700萬人通過蔦谷網(wǎng)上書店，一是租賃DVD，二是購買快餐，三是購買書籍。

從2009年4月至8月，預(yù)約出版公司圍繞本身的核心業(yè)務(wù)，從上述4700萬人中發(fā)掘出500多萬絕版書需求者，加上原來的38萬人，接近540萬人。同時，顧客(讀者)投票絕版書的數(shù)量，也從4.3萬種增加到5萬多種。預(yù)約出版公司的“復(fù)榷.com”拉動了自身的出版社和聯(lián)機實時印刷的業(yè)務(wù)。5個月內(nèi)，再版絕版書超過2000種，平均每種書的出版周期最多3個月；平均每種書的銷售冊數(shù)4000冊；由于絕版的再版書定價可以高于原版書，在2000種再版的絕版書中，多數(shù)是只賺不賠，少數(shù)是不賠不賺，只賠不賺的則是極少數(shù)。

絕版書和脫銷書一塊做

2010年，預(yù)約出版公司打算讓“復(fù)榷.com”與蔦谷網(wǎng)上書店盡快融為一體。首先，改善出版物的物流結(jié)算功能。“後榷.com”作為網(wǎng)絡(luò)書店要同“宅配公司”建立良好關(guān)系，宅配公司每送貨到一家進貨不足5000日元的實體書店，“復(fù)榷.com”就支付給宅配公司380日元的運輸補償費。對凡是購買再版絕版書的顧客，一律贈送會員卡，憑卡買書可以打折。其次，盡量公開再版絕版書的信息。不僅通過“復(fù)榷.com”和蔦谷網(wǎng)上書店，而且還要通過報紙、電視等媒體公布絕版書再版信息，讓更多的出版社、更多的讀者了解絕版書再版的情況，從而使更多的出版社、更多的讀者參與進來。第三，依靠便攜式終端拓展絕版書再版業(yè)務(wù)。讀者通過手機、電子閱讀器隨時了解絕版書再版的動態(tài)，對自己心儀的絕版書投票。讓讀者24小時都感到“復(fù)榷.com”就在自己的身邊。第四，加強與實體書店的聯(lián)系。蔦谷網(wǎng)上書店與全日本1376家實體書店建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，預(yù)約出版公司打算充分利用，把這些實體書店變成自己的銷售終端，方便讀者就近取書。有這些實體書店做依托，可以再延伸業(yè)務(wù)范圍，比如既可以做絕版書的再版，還可以做脫銷書的重印。從某種意義上講，脫銷書和絕版書是一對“孿生兄弟”。第五，突出聯(lián)機實時出版的優(yōu)勢。根據(jù)讀者的多樣化需求，在出紙介質(zhì)版的同時，也出電子、網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字版。