成立伊始股權(quán)就十分分散，只有靠實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力才能站得住;沃森父子及后續(xù)經(jīng)理人都一直恪守“尊重員工、為客戶服務(wù)和創(chuàng)造股東價(jià)值”的公司治理原則;老沃森和郭士納之外，歷任CEO都是從業(yè)務(wù)員做起，經(jīng)過內(nèi)部培養(yǎng)而成長起來的，這使IBM形成了一種自下而上的自我成長的組織慣性——這是職業(yè)經(jīng)理人締造IBM輝煌的重要因素

盡管有人把IBM稱作“沃森王朝”，但是IBM從來就不是沃森家族的企業(yè)。沃森父子締造IBM帝國的身份是職業(yè)經(jīng)理人，沃森父子之后的IBM又經(jīng)歷了6任職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)，依舊保持著IT行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。公司2009年凈利潤為134億美元，同比上升8.8%，每股收益為創(chuàng)紀(jì)錄的10.01美元，營收同比上升7.6%至958億美元。

三合一的C-T-R

IBM(International Business Machines Corporation)，國際商業(yè)機(jī)器公司，1924年由一家原名為C-T-R(Computing-Tabulating-Recording Company)的公司改名而來。C-T-R始于1911年，創(chuàng)建者是華爾街金融家弗林特。

弗林特一共組建過20多家托拉斯企業(yè)，C-T-R是他組建最晚同時(shí)也是效益最差的一個(gè)。弗林特很像通用汽車公司的創(chuàng)建者杜蘭特，通過收購而創(chuàng)建了企業(yè)，卻沒能很好地進(jìn)行整合和有效經(jīng)營。組成C-T-R的三家企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人相互不合作，公司很快陷入困境。但是弗林特年事已高，并且要比杜蘭特更有自知之明，他積極主動(dòng)尋找職業(yè)經(jīng)理人幫他管理企業(yè)。1914年，弗林特聘老沃森為C-R-T公司的總經(jīng)理，并全力支持由職業(yè)經(jīng)理人老沃森啟動(dòng)的“IBM創(chuàng)業(yè)歷程”。

老沃森:堅(jiān)持5%的分紅奇跡

老沃森，全名托馬斯#12539;約翰#12539;沃森(1874—1956)，生于紐約州北部的一個(gè)貧困農(nóng)民家庭。老沃森說，“一切始于銷售，若沒有銷售就沒有美國的商業(yè)”，這也正是老沃森自己的人生經(jīng)歷。他17歲走入社會(huì)，第一份工作是替一家五金店老板走街串巷推銷縫紉機(jī)。一次酒吧里的沉迷使老沃森丟失了他的馬車和馬車上的縫紉機(jī)。這次經(jīng)歷使老沃森終身滴酒不沾，并使IBM公司形成了事實(shí)上的禁酒規(guī)則。

1896年，老沃森加入了推銷員待遇比較高的全美現(xiàn)金出納機(jī)公司(NCR)，該公司老板帕特森是“美國商業(yè)銷售之父”。老沃森在帕特森手下的這份從推銷員干到二把手的工作既是其職業(yè)經(jīng)理人事業(yè)的成功起點(diǎn)，也是其諸多管理思想和做法的源泉。1910年老沃森升為銷售經(jīng)理，成為公司的第二號(hào)人物。但是好景不長，1913年12月，專橫粗暴并且非常疑心的帕特森以5萬美元的補(bǔ)償解雇了在NCR干了18年、已經(jīng)40歲的老沃森。

1914年5月，老沃森出任C-T-R總經(jīng)理，待遇是年薪2.5萬美元、價(jià)值3.6萬美元的1200股C-T-R股票(占公司股份比例不足1%)、公司完稅及分紅后利潤的5%。當(dāng)時(shí)C-T-R的狀況是:公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的市值，只有400萬美元年銷售額，卻背負(fù)著600萬美元的長期負(fù)債。這種經(jīng)營困境下，股東和董事會(huì)沒把老沃森要求的5%利潤分紅當(dāng)作什么大事，而十分看好公司產(chǎn)品并認(rèn)為良好的推銷會(huì)使公司起死回生的老沃森卻對(duì)此十分看重。就是這個(gè)5%的分紅比例使老沃森隨著IBM公司的成功而在1930年代成為了美國收入最高、“日進(jìn)1000美元”的明星經(jīng)理人。

1924年2月，在自己正好50歲的時(shí)候，老沃森決定將C-T-R更名為國際商用機(jī)器公司，簡稱IBM。從此，老沃森領(lǐng)導(dǎo)下的IBM一路高歌猛進(jìn)，沃森與IBM甚至成為了“同義詞”。

小沃森:從紈绔到卓越的富二代接班人

小沃森，小托馬斯#12539;約翰#12539;沃森，老沃森的長子，老沃森進(jìn)入C-T-R的同一年(1914年)出生。小沃森青少年時(shí)期是個(gè)紈绔子弟，學(xué)習(xí)成績很差，1937年勉強(qiáng)從布朗大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入IBM做推銷員。但是經(jīng)過二戰(zhàn)時(shí)在美國空軍服役(1942—1945年底)的歷練，小沃森徹底變了一個(gè)人。小沃森于1946年重返IBM，從執(zhí)行副總裁柯克的助手做起，1951年擔(dān)任執(zhí)行副總裁，1956年5月?lián)慰偛?，開始全面執(zhí)掌IBM。

表面上看來，小沃森似乎是很平常的子承父業(yè)。但是IBM不是家族企業(yè)，老沃森不斷買入IBM股票，但其持股比例一直沒有超過5%。老沃森在培養(yǎng)小沃森成長過程中，可以說是盡職盡責(zé)、費(fèi)盡心思，但是小沃森發(fā)現(xiàn)自己有能力的地方卻在IBM的外部——參戰(zhàn)，他自信心的一個(gè)主要來源是老沃森所懼怕的一項(xiàng)活動(dòng):飛行(老沃森不敢乘坐飛機(jī)，小沃森酷愛駕駛飛機(jī))。

面對(duì)緊抓權(quán)力不放、頑固甚至偏執(zhí)的老沃森，小沃森在IBM的每一次升遷和權(quán)力獲取都是完全要靠斗爭才能得來。沃森父子之間爭執(zhí)最嚴(yán)重的事項(xiàng)有3個(gè)。最大的爭執(zhí)是二戰(zhàn)后IBM業(yè)務(wù)主攻方向的戰(zhàn)略選擇問題，老沃森要堅(jiān)持傳統(tǒng)的打卡機(jī)(他認(rèn)為全世界對(duì)計(jì)算機(jī)的需求量不會(huì)超過5臺(tái))，小沃森決意要進(jìn)軍電子計(jì)算機(jī)領(lǐng)域(當(dāng)時(shí)剛剛起步的電子計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，由推出了世界第一臺(tái)電子計(jì)算機(jī)“埃尼亞克”的雷明頓-蘭德公司領(lǐng)先)。與這一戰(zhàn)略選擇相關(guān)的一個(gè)爭執(zhí)就是IBM要不要增加負(fù)債來為計(jì)算機(jī)開發(fā)融資。老沃森一向執(zhí)行財(cái)務(wù)保守戰(zhàn)略，只用利潤進(jìn)行再投資，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)開發(fā)的需要。小沃森要積極為計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展融資。第二個(gè)主要爭執(zhí)是關(guān)于美國政府起訴IBM的打卡機(jī)業(yè)務(wù)壟斷市場，要求IBM向其他企業(yè)授權(quán)生產(chǎn)可以與IBM打卡機(jī)兼容的卡片，老沃森不愿意和解，小沃森愿意和解。第三個(gè)主要爭執(zhí)是老沃森將IBM的海外業(yè)務(wù)全部整合到IBM世界貿(mào)易公司獨(dú)立運(yùn)作，交由小兒子迪克#12539;沃森管理，直接向老沃森匯報(bào)，小沃森認(rèn)為這影響了IBM的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作。

后來的結(jié)果證明小沃森是對(duì)的。小沃森堅(jiān)持推動(dòng)的電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，最終使IBM站在了電子計(jì)算機(jī)行業(yè)的制高點(diǎn)。也正是因?yàn)閷?duì)電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)前景更為看好，使小沃森不像老沃森那樣把打卡機(jī)業(yè)務(wù)看作是IBM的命根子，從而樂于與政府和解，盡快結(jié)束反壟斷訴訟，使公司能夠全力向電子計(jì)算機(jī)領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。迪克#12539;沃森后來被小沃森調(diào)回IBM負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)制造部門，想要培養(yǎng)他接班。但是因?yàn)楣ぷ鞑涣?，迪?12539;沃森退出了對(duì)IBM最高職位的競爭，1970年從IBM離職，出任美國駐法大使。

1956年底，小沃森召集100名高層經(jīng)理召開了一個(gè)公司組織會(huì)議，為IBM建立起了正式的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理。老沃森跟創(chuàng)建福特汽車的老福特一樣，堅(jiān)決反對(duì)公司存在任何書面和正式的組織結(jié)構(gòu)圖，喜歡把一切大權(quán)都掌握在自己手中，親身走到車間和工人身邊去發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)發(fā)出命令。小沃森不像老沃森那樣大權(quán)獨(dú)攬，把副手當(dāng)作秘書使用，而是與其副手們分享權(quán)力，同時(shí)拿出其所得公司利潤分紅的三分之二與副手們分享。IBM從此不再是由一個(gè)“總裁”來管理，而是由一個(gè)13人組成的高層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)來管理。

在接下來的15年中，小沃森領(lǐng)導(dǎo)下IBM成為了“藍(lán)色巨人”，為股東們創(chuàng)造了前所未有的財(cái)富。1999年《財(cái)富》雜志把小沃森評(píng)選為20世紀(jì)最偉大的商業(yè)領(lǐng)袖之一。

后沃森時(shí)代的經(jīng)理人更迭

本來在迪克#12539;沃森離開IBM之后，弗蘭克#12539;克里是小沃森培養(yǎng)的IBM接班人，但是意外的心臟病發(fā)作使小沃森在1971年年僅57歲時(shí)候提前辭去總裁職務(wù)，打亂了他的接班人培養(yǎng)計(jì)劃。時(shí)任公司首席副總裁、成功領(lǐng)導(dǎo)IBM公司大型機(jī)360系統(tǒng)項(xiàng)目的里爾森58歲，距離60歲退休還有18個(gè)月的時(shí)間，接任了小沃森的總裁和董事會(huì)主席職務(wù)。小沃森仍然擔(dān)任IBM董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)主席到1979年。

里爾森哈佛大學(xué)畢業(yè)，1935年加入IBM做推銷員。里爾森制定出IBM的領(lǐng)導(dǎo)退休制度，并且在1973年，他18個(gè)月任期屆滿后主動(dòng)辭職，把職位交給了弗蘭克#12539;克里。弗蘭克#12539;克里是斯坦福大學(xué)企業(yè)管理碩士出身，擔(dān)任IBM總裁和董事長到1981年。接替弗蘭克#12539;克里的是約翰#12539;歐佩爾，在他的任期內(nèi)，IBM推出了個(gè)人電腦，并且對(duì)外開放技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，催生了一個(gè)IBM的 PC兼容機(jī)產(chǎn)業(yè)。

1986年艾克斯接任IBM總裁和董事長。艾克斯任內(nèi)，IBM受到了其開放技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)所催生的兼容機(jī)企業(yè)的圍剿，面臨危機(jī)。1987年IBM重走“封閉技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”路線，推出IBM PS/2電腦應(yīng)對(duì)兼容機(jī)，結(jié)果遭遇慘敗。1993年艾克斯提出辭職，危機(jī)中的IBM首次從公司外部也是IT行業(yè)外部請(qǐng)來了郭士納。

重回內(nèi)部人培養(yǎng)之路

郭士納1942年出生于紐約，1963年獲達(dá)特茅斯學(xué)院工程技術(shù)學(xué)士學(xué)位，1965年獲哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位。1993年4月，郭士納就任IBM董事長兼CEO。就職IBM之前，郭士納的從業(yè)領(lǐng)域是戰(zhàn)略咨詢(麥肯錫)、旅游服務(wù)與信用卡(美國運(yùn)通)和食品煙草(RJR納貝斯克)，全無IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

經(jīng)過與200家IBM重要客戶的接觸和對(duì)IBM問題的深入調(diào)查，郭士納否決了此前艾克斯提出的把IBM分解為幾家小公司的方案，并改變了IBM的業(yè)務(wù)模式，使其經(jīng)營重點(diǎn)從硬件制造轉(zhuǎn)向提供服務(wù)。1995年IBM以35億美元的價(jià)格收購了蓮花軟件公司，成功進(jìn)入企業(yè)服務(wù)市場。兩屆任期之后，2002年，功成名就的郭士納又從IBM內(nèi)部挑選了自己的接班人彭明盛(Samuel Palmisano)。

彭明盛1972年從霍普金斯大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了IBM，從銷售員做起。1994年彭明盛到IBM全球服務(wù)部門的前身——IBM的外包業(yè)務(wù)子公司ISSC(集成系統(tǒng)解決方案公司)擔(dān)任負(fù)責(zé)人。全球服務(wù)業(yè)務(wù)的成功使彭明盛登上IBM總裁、CEO和董事長的寶座，也使IBM的業(yè)務(wù)成長不再依賴自身的硬件制造。2004年IBM把其全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)整體賣給了聯(lián)想，這使聯(lián)想當(dāng)年一躍成為全球第三大電腦生產(chǎn)商，但卻只使IBM在2005年的銷售收入(911億美元)比2004年減少了5.6%。2008年，盡管全球金融危機(jī)的威脅繼續(xù)存在，但I(xiàn)BM的收益依然保持穩(wěn)定上升。

縱觀百年，完全是職業(yè)經(jīng)理人締造了IBM的輝煌歷史。能夠做到這一點(diǎn)，除了外部有效的投資者保護(hù)環(huán)境之外，以下三個(gè)內(nèi)部因素也有重要作用。一是IBM起源于金融家弗林特主導(dǎo)下的多家企業(yè)合并，成立伊始股權(quán)就十分分散，沒有人能夠完全憑借股權(quán)主導(dǎo)公司，只有靠實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力才能站得住。二是沃森父子及后續(xù)經(jīng)理人都一直恪守“尊重員工、為客戶服務(wù)和創(chuàng)造股東價(jià)值”的公司治理原則。三是除老沃森和郭士納之外，歷任CEO都是從業(yè)務(wù)員做起，經(jīng)過內(nèi)部培養(yǎng)而成長起來的，這使IBM形成了一種自下而上的自我成長的組織慣性。

作者為中國社科院研究員