多美達(dá)的成功告訴我們，找到新的核心業(yè)務(wù)最穩(wěn)妥的方法并不是拋開(kāi)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)去投機(jī)冒險(xiǎn)，而是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)周邊發(fā)掘出新的價(jià)值

現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)已發(fā)展至極，接下來(lái)你該怎么做?

我們可以看一下瑞典多美達(dá)公司(Dometic)的轉(zhuǎn)型之路。

多美達(dá)的歷史可追溯到1922年，當(dāng)時(shí)它的創(chuàng)始人將一種吸收式技術(shù)應(yīng)用到了冰箱的制冷工藝中，和同期其他冰箱相比，這種冰箱沒(méi)有任何運(yùn)動(dòng)部件，也不需要用電，只要配備一個(gè)簡(jiǎn)單的丙烷罐來(lái)提供熱量就行，吸收式冰箱的靜音特點(diǎn)較傳統(tǒng)冰箱擁有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

1925年，伊萊克斯(ABElectrolux)收購(gòu)了該技術(shù)的專利權(quán)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)吸收式冰箱的部門后來(lái)演變?yōu)楠?dú)立的多美達(dá)集團(tuán)。可是，好日子沒(méi)有持續(xù)多久，多美達(dá)的銷售業(yè)績(jī)就開(kāi)始下滑甚至是虧損。這種情況一直到上世紀(jì)70年代時(shí)的經(jīng)理斯托克(sven stork)將吸收式冰箱引入了酒店小冰箱市場(chǎng)才得以改善。在這種消費(fèi)環(huán)境中，吸收式冰箱的靜音特點(diǎn)較傳統(tǒng)冰箱擁有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在新市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的帶動(dòng)下，多美達(dá)逐漸發(fā)展牡大并收購(gòu)了一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

不過(guò)，多美達(dá)真正的突破是在休閑車市場(chǎng)開(kāi)始蓬勃發(fā)展之時(shí)。斯托克的團(tuán)隊(duì)緊緊盯上了這個(gè)市場(chǎng)。只是，多美達(dá)的目的并不是要在這個(gè)市場(chǎng)上銷售更多的冰箱，而是準(zhǔn)備在原有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上增添新的產(chǎn)品，比如空調(diào)、自動(dòng)遮雨篷、發(fā)電機(jī)，以及烹飪、照明、衛(wèi)生和水凈化系統(tǒng)。他們的目的是要將休閑車打造成你確實(shí)可以住的地方。這些舉措從根本上改變了公司的核心業(yè)務(wù)。多美達(dá)不再只代表吸收式制冷技術(shù)，它成了休閑車內(nèi)部系統(tǒng)的代名詞。

多美達(dá)重新界定核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)歷程非常具有啟發(fā)性，很多管理團(tuán)隊(duì)未能開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的全部潛力，有的甚至都沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。數(shù)不勝數(shù)的公司匆匆放掉手中的核心業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而追逐一些熱門市場(chǎng)或誘人的新想法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不對(duì)的時(shí)已為時(shí)已晚。博士倫公司(Bausch＆Lomb)就是個(gè)典型的例子。

上世紀(jì)90年代，博士倫急切地希望跳出單一的隱形眼鏡市場(chǎng)，并把業(yè)務(wù)拓展到了牙科產(chǎn)品、護(hù)膚品以及助聽(tīng)器領(lǐng)域。當(dāng)所有的延伸業(yè)務(wù)都已連虧帶賠地被剝離了出去，當(dāng)博士倫無(wú)奈地退回到隱形眼鏡市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)江山易主。當(dāng)然，也沒(méi)有哪種核心業(yè)務(wù)可以經(jīng)久不衰。長(zhǎng)期固守一項(xiàng)不斷萎縮的核心業(yè)務(wù)同樣會(huì)毀掉一家公司，博士倫公司所犯的錯(cuò)誤在于他們錯(cuò)誤地判斷了核心業(yè)務(wù)在其生命周期中所處的位置，也沒(méi)有正確地把握時(shí)機(jī)，不知道該采取持續(xù)專注(stay focused)戰(zhàn)略、擴(kuò)張(expand)戰(zhàn)略還是轉(zhuǎn)型(moveon)戰(zhàn)略。

那么，究竟何時(shí)該對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底變革?又如何判定該選擇怎樣的新核心業(yè)務(wù)?這些一直是困擾企業(yè)決策者的難題。其實(shí)，核心業(yè)務(wù)的生命力(vitality)是可以測(cè)量的，也就是說(shuō)，核心業(yè)務(wù)到底已是力盡勢(shì)竭還是尚有發(fā)展?jié)摿κ峭耆梢耘袛嗟?。曾?jīng)業(yè)績(jī)輝煌的企業(yè)之所以出現(xiàn)頹勢(shì)，通常可能是由于戰(zhàn)略執(zhí)行不力造成的，當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略的確不起作用時(shí)，一般有以下三個(gè)原因：第一個(gè)原因與利潤(rùn)池(profltp001)有關(guān)，利潤(rùn)池是指整條行業(yè)價(jià)值鏈上賺取利潤(rùn)最多的環(huán)節(jié)。如果公司瞄準(zhǔn)的是一個(gè)正在縮小或贏利點(diǎn)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移的利潤(rùn)池，改善戰(zhàn)略執(zhí)行能力當(dāng)然收效甚微。第二個(gè)原因是內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)劣勢(shì)。當(dāng)行業(yè)中出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，這一點(diǎn)通常就會(huì)暴露出來(lái)，因?yàn)樾逻M(jìn)入者沒(méi)有背負(fù)老公司不容易卸掉的結(jié)構(gòu)和成本包袱。第三個(gè)原因是目前的增長(zhǎng)模式無(wú)以為繼。在市場(chǎng)達(dá)到飽和或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制了自己曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的差異化后，專業(yè)手機(jī)制造商可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己增長(zhǎng)停滯。在這樣的情況下，能否找到一種新的增長(zhǎng)方式，取決于公司能否找到一項(xiàng)新的核心業(yè)務(wù)。

同原有模式一樣，多美達(dá)的新增長(zhǎng)模式也具有可復(fù)制性。多美達(dá)最初的核心業(yè)務(wù)是吸收式制冷技術(shù)的應(yīng)用，然后，公司將其擴(kuò)展到一個(gè)又一個(gè)的產(chǎn)品上，其中包括休閑車上使用的產(chǎn)品。瞄準(zhǔn)休閑車顧客群，為他們提供休閑車的各種內(nèi)部配置。隨著休閑車市場(chǎng)銷售放緩，多美達(dá)又轉(zhuǎn)戰(zhàn)進(jìn)人了“居住型”交通工具(live-invehicles)的內(nèi)部系統(tǒng)市場(chǎng)，包括船艇和長(zhǎng)途運(yùn)輸卡車。

多美達(dá)的成功告訴我們，找到新的核心業(yè)務(wù)最穩(wěn)妥的方法并不是拋開(kāi)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)去投機(jī)冒險(xiǎn)，而是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)周邊發(fā)掘出新的價(jià)值。手中掌握的、圍繞核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)才真正能為公司培育出新的奇葩。