通角前董事羅斯·佩羅特的一句話形象地說明了這種“大企監(jiān)病”：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會(huì)殺了它，但在通用，首先你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì)，然岳請(qǐng)來一個(gè)對(duì)蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個(gè)話題討論一年

2009年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司(GM)正式向美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣。通用汽車的破產(chǎn)，代表著美國經(jīng)濟(jì)正由于金融危機(jī)的影響，經(jīng)歷著一場(chǎng)深層次的變革。

俗話說“冰凍三尺非一日之寒”，導(dǎo)致通用汽車破產(chǎn)的原因有很多，但歸結(jié)起來，主要有三大方面：

首先，戰(zhàn)略的失誤讓通用汽車陷入深淵。

在80年代的時(shí)候，福特、豐田都推出了休閑越野車SUV，市場(chǎng)反應(yīng)很好，通用汽車花了整整5年的時(shí)間，推出了自己的凱迪拉克休閑越野車，但2002年之后，對(duì)SUV的需求開始逐漸地下降。尤其是隨著2006年之后世界油價(jià)的高速提升，美國人開始更喜歡小排量的節(jié)能車，而通用汽車一直致力于開發(fā)動(dòng)力強(qiáng)勁、乘坐舒適的高耗能車，因此，戰(zhàn)略的失誤讓通用步履維艱。

其次，勞工成本居高不下嚴(yán)重削弱了通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)力。

通用汽車現(xiàn)有員工13萬，他們的小時(shí)工資(包括福利在內(nèi))為70一78美元，比豐田和本田等日本企業(yè)美國工廠的人力成本高出近30美元。而退休員工卻有33萬之多，再加上家屬的數(shù)量，通用汽車公司需要為近100萬人提供醫(yī)療保險(xiǎn)。它的10萬本土工人享受著高達(dá)70美元的時(shí)薪；J0bsBank項(xiàng)目供養(yǎng)著8000多名年薪15萬美元的下崗工人，它欠下了500多億醫(yī)保費(fèi)用，而且仍將以每年數(shù)十億的速度遞增。這些使通用在美國生產(chǎn)每輛汽車的成本增加了1D00多美元。

通用之所以進(jìn)入到破產(chǎn)保護(hù)，其本質(zhì)就是一場(chǎng)勞資博弈形成的結(jié)果，在與債權(quán)人的福利談判無法取得共識(shí)的情況下，才被迫根據(jù)美國《破產(chǎn)法》進(jìn)入到破產(chǎn)保護(hù)的法律程序。

第三，“大企業(yè)病”深入骨髓，已必須靠“置之死地而后生”來挽救。

所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)專有，但在大企業(yè)身上體現(xiàn)比較明顯，主要是指大企業(yè)由于層級(jí)復(fù)雜與人員龐雜而容易暴露出的機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲緩、官僚風(fēng)氣、團(tuán)隊(duì)意識(shí)下降等問題。通用前董事羅斯-佩羅特的一句話形象地說明了這種“大企業(yè)病”：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會(huì)殺了它。但在通用，首先你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì)，然后請(qǐng)來一個(gè)對(duì)蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個(gè)話題討論一年?！?/p>

“大企業(yè)病”的根源

通常說來，這種“大企業(yè)病”多發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)激烈的制造業(yè)，越是壟斷性強(qiáng)的企業(yè)“大企業(yè)病”的問題就越嚴(yán)重一些；此外，一些中型民營企業(yè)以及一些甚至規(guī)模不大的國有企業(yè)，也或多或少有一些“大企業(yè)病”的癥狀：層級(jí)多、決策慢、官僚主義盛行。

我們以中國國有企業(yè)為例，分析一下“大企業(yè)病”的根源。

首先，體制的差異是決定性的因素。

2009中國企業(yè)500強(qiáng)營業(yè)收入總額26萬億元，比上年提高了19，7％，且收入利潤率等績(jī)效指標(biāo)首次超過世界及美國500強(qiáng)。這500強(qiáng)中，六成多是國有及國有控股企業(yè)。不少企業(yè)的快速發(fā)展一定程度上靠的是行業(yè)紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國企在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于體制的原因，更容易受到政府和政策的支持獲得壟斷優(yōu)勢(shì)或者資源優(yōu)勢(shì)，而非核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)勢(shì)。

其次，國企的人事管理機(jī)制容易滋生大企業(yè)病。

近幾年，國有企業(yè)還未形成真正的面向市場(chǎng)的人事用工制度。原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單：好的國企由于薪酬福利俱佳，一般都是有關(guān)系者進(jìn)入，“能進(jìn)不能出，能上不能下”。長(zhǎng)此以往，機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下，容易滋生“大企業(yè)病”。由于職位的“珍貴”，所以國企里普遍存在著一種“求穩(wěn)”的心態(tài)，不求有功，但求無過。而且，由于缺乏客觀有效的績(jī)效管理體系，導(dǎo)致有些國企的員工往往唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么，才敢做什么，不是領(lǐng)導(dǎo)交代的，都是次要的事，所以配合起其他部門來，效率就會(huì)慢很多。在一個(gè)不敢承擔(dān)責(zé)任、不敢大膽創(chuàng)新的企業(yè)，“大企業(yè)病”會(huì)越來越嚴(yán)重，到最后，等大家都意識(shí)到這是個(gè)問題的時(shí)候，往往已經(jīng)“尾大不掉”，很難改變了。

第三，國企的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)決定了企業(yè)的文化導(dǎo)向。

在國企里，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是滋生“大企業(yè)病”的重要因素。這樣的企業(yè)很多領(lǐng)導(dǎo)都來自于政府部門，一把手往往帶有的“一言堂”作風(fēng)，又導(dǎo)致企業(yè)缺少暢所欲言、敢于創(chuàng)新的文化氛圍，大家什么都不敢說，不敢多做事，因?yàn)槎嘧鼍投噱e(cuò)，錯(cuò)了就挨罰。

避免大企業(yè)病感染的方法

通用汽車新CEO韓德勝在新通用汽車成立的第一天，發(fā)了一封公開信，信上有這樣一段話，“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業(yè)文化將更多關(guān)注消費(fèi)者、效率、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)精神。我們將從根本上改變公司的整體結(jié)構(gòu)，扁平化組織架構(gòu)，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，拓寬管理范圍，授權(quán)接近消費(fèi)者的人進(jìn)行決策?！?。

韓德勝的這番講話，實(shí)際上是解決“大企業(yè)病”的基本方法。具體來說，中國企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染，必須做到如下三個(gè)創(chuàng)新：

機(jī)制創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力

我們從上面分析可以看出來，企業(yè)“大企業(yè)病”的根源在于用人機(jī)制，而用人機(jī)制的形成又是一個(gè)復(fù)雜的問題，要解決這個(gè)問題，必須依靠建立一套面向市場(chǎng)、面向客戶、面向流程的績(jī)效考核管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是根治“大企業(yè)病”的核心。

只有靠業(yè)績(jī)說話，才能真正地實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。海爾的人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉(zhuǎn)化，本身并不復(fù)雜，很多企業(yè)也在學(xué)，但發(fā)現(xiàn)總是學(xué)不到精髓。比如說，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”采取的“40％優(yōu)秀、50％合格、10％試用”的原則，而且是事業(yè)部?jī)?nèi)部自己調(diào)整，但我們了解到有一家企業(yè)竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部門淘汰，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”體現(xiàn)了激勵(lì)，而這家公司卻體現(xiàn)了懲罰，員工當(dāng)然很難接受。海爾的機(jī)制創(chuàng)新，就是體現(xiàn)“賽馬不相馬”理念，就是用業(yè)績(jī)和結(jié)果說話。

組織創(chuàng)新讓企業(yè)保持靈活性

組織創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的壓縮組織、淘汰人員，而要跟企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)選擇結(jié)合起來，比如拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者流程再造都會(huì)涉及到組織的變化，這會(huì)比較順利地推進(jìn)組織的變革和人員的調(diào)整。

美國《財(cái)富》雜志所列全球500家最大公司中，100％的公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化，較成功地治愈了大企業(yè)病。從變革之初到完成變革的十幾年時(shí)間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長(zhǎng)，實(shí)力上升到全球第二，雇員人數(shù)則從4l萬下降到2913萬人。實(shí)現(xiàn)這種高效轉(zhuǎn)變的原因，得歸功于總裁韋爾奇所實(shí)施的組織扁平化戰(zhàn)略。1981年韋爾奇就任CEO時(shí)，通用從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24—26層。通過“無邊界行動(dòng)”及“零管理層”的推行，公司管理層級(jí)數(shù)減少到了5—6層，瓦解了自60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業(yè)的效益也大大提高。

文化創(chuàng)新讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力

實(shí)際上，“大企業(yè)病”本身就是一種文化現(xiàn)象，要根治這個(gè)病，制度必不可少，但最終還是要靠文化的力量。必須倡導(dǎo)一種合作分享、有序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，才能根除大企業(yè)病的滋生。

聯(lián)想集團(tuán)在2001年的時(shí)候，驚呼自己患上了“大企業(yè)病”，競(jìng)爭(zhēng)力有所下降，因此，進(jìn)行了一系列的改革?？偛脳钤獞c的做法是從最高層開始開務(wù)虛會(huì)，每個(gè)人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時(shí)候的確發(fā)現(xiàn)了問題，比如一個(gè)人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經(jīng)常看看自己的樣子。對(duì)別人斤斤計(jì)較，太算計(jì)的人，公司就讓他每個(gè)月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個(gè)人的工作目標(biāo)。

通用公司的“通力合作”方案，鼓勵(lì)員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級(jí)主管提出自己的看法?！巴献鳌狈桨?，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對(duì)面地向管理層提出建議；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場(chǎng)得到回復(fù)。其實(shí)施有6個(gè)步驟：1 選擇討論的話題；2 選擇適當(dāng)?shù)摹⒐δ芙徊娴男〗M來解決問題；3 選擇一個(gè)“倡議者”，由其監(jiān)控實(shí)施建議；4 組織與會(huì)者們召開會(huì)議，草擬出改善公司規(guī)程的建議，安排管理層與員工見面，做出決定；5 將建議付諸實(shí)施；6 將整個(gè)過程循環(huán)實(shí)施。“通力合作”方案帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情?，F(xiàn)在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商。

“流水不腐、戶樞不蠹”，對(duì)于大中型國企來說，想要避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

(作者單位：正略鈞策管理咨詢有限公司)