澳大利亞董事學(xué)會(huì)(AICD)

薪酬立法“熱情過(guò)火”?

針對(duì)生產(chǎn)力委員會(huì)(Productivity Commission)加強(qiáng)薪酬監(jiān)管的提案，澳大利亞聯(lián)邦政府最近通過(guò)決議，頒布高管薪酬規(guī)范，豈料新規(guī)由于駁回了原提案的部分建設(shè)性決議，同時(shí)設(shè)置多項(xiàng)非必要性監(jiān)管條令，而受到各方質(zhì)疑。

新規(guī)要求，如果薪酬報(bào)告獲得否決票的比例連續(xù)兩次超出1/4，公司須向股東提出董事會(huì)改選申請(qǐng)。“我很懷疑這一規(guī)定的可行性?！盇ICD執(zhí)行總裁科爾文(John Colvin)表示不贊同，“何況這與現(xiàn)行公司法也有重復(fù)之嫌”。

另外，新規(guī)禁止所有董事參與與薪酬決議相關(guān)的不記名代理投票，科爾文對(duì)此批判態(tài)度明顯，他堅(jiān)決呼吁，不應(yīng)剝奪董事長(zhǎng)代表股東利益進(jìn)行代理投票的權(quán)力。

生產(chǎn)力委員會(huì)在提案中還建議，取消目前的稅收限制，采用延期股權(quán)激勵(lì)，并允許公司將股權(quán)激勵(lì)的實(shí)際支付期延長(zhǎng)至高管卸任后。但政府方面否決了這一議案?！斑@本是一個(gè)絕好的契機(jī)，能夠在股東利益與高管利益之間建立共贏點(diǎn)?！笨茽栁碾y掩困惑，“政府的態(tài)度著實(shí)令人不解，相關(guān)部門(mén)給出的理由也缺乏說(shuō)服力?！?/p>

但業(yè)界對(duì)新規(guī)的兩項(xiàng)要求——公司須在薪酬報(bào)告中披露高管實(shí)際薪酬并聘任公司和市場(chǎng)顧問(wèn)委員會(huì)(CAMAC)作為薪酬變動(dòng)的專(zhuān)家咨詢(xún)小組——反響甚好，AICD也表示，將根據(jù)新條例大力推進(jìn)薪酬治理改革。

澳大利亞的薪酬治理框架已較為成熟，不需要再下“猛藥”，在細(xì)節(jié)上做好功夫即可?？傮w來(lái)說(shuō)，政府此次出臺(tái)薪酬法案行之過(guò)早、操之過(guò)急，現(xiàn)行法規(guī)尚有未落實(shí)之處，而新規(guī)中的個(gè)別條令與目前公司存在的諸多薪酬問(wèn)題“脫軌”跡象明顯，多數(shù)公司認(rèn)為這不符合澳大利亞在國(guó)際公司治理領(lǐng)域的良好聲譽(yù)。

“薪酬治理改革需要理性對(duì)待?！笨茽栁募恼Z(yǔ)，“AICD和公司都期待能夠參與政府的協(xié)商會(huì)議”。

新加坡董事學(xué)會(huì)(SID)

獨(dú)董亟待職業(yè)化

文/ Umakanth Varottil

關(guān)于獨(dú)立董事職業(yè)化的論調(diào)最早出現(xiàn)在幾十年前，呼吁聲卻一直“勢(shì)單力薄”，而今職業(yè)獨(dú)董需求的爆發(fā)終于再次將這一話題推向聚光燈之下。

所謂職業(yè)獨(dú)董，約瑟夫#12539;巴爾(Joseph Barr)將其定義為“能投入全部時(shí)間與精力來(lái)履行作為一家或多家上市公司董事的職責(zé)”的專(zhuān)業(yè)人才。早年在美國(guó)就曾有兩位法學(xué)教授指出，職業(yè)獨(dú)董將極大地推進(jìn)董事技能，保障董事履職時(shí)間，簡(jiǎn)化薪酬激勵(lì)機(jī)制。而考慮到專(zhuān)業(yè)性和經(jīng)驗(yàn)度，職業(yè)獨(dú)董的來(lái)源基本定位于退休高管、法律或會(huì)計(jì)事務(wù)所合伙人、經(jīng)濟(jì)學(xué)者和其他領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

沒(méi)有了外部職務(wù)分神，職業(yè)獨(dú)董能夠保證全心服務(wù)于任職董事會(huì)，在充分熟悉公司事務(wù)的基礎(chǔ)上，有效盡責(zé)地履行董事義務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)與管理層的溝通，為董事會(huì)掃清信息流通障礙。多公司任職的優(yōu)勢(shì)又為獨(dú)董提供了經(jīng)驗(yàn)積累與融會(huì)貫通后再應(yīng)用的平臺(tái)，這一“異株受精”效應(yīng)最終將惠及其所服務(wù)的每一家企業(yè)。

獨(dú)董職業(yè)化之后，薪酬制定也將簡(jiǎn)化易行，但不能沖擊這一角色的“獨(dú)立性”身份，也就是說(shuō)，要避免使獨(dú)董產(chǎn)生受恩于管理層的錯(cuò)覺(jué)。

獨(dú)董職業(yè)化之路可謂任重而道遠(yuǎn)。首先，培養(yǎng)這樣一大批符合要求的專(zhuān)業(yè)董事就頗具挑戰(zhàn)性，而且還要說(shuō)服他們放棄現(xiàn)有的各項(xiàng)職位;其次，職業(yè)獨(dú)董成為公司日常運(yùn)營(yíng)的“超級(jí)監(jiān)視器”可能會(huì)遭到管理層排斥。但樂(lè)觀地看，由于職業(yè)獨(dú)董可在公司間交叉任職，實(shí)際總體需求量并不大 ;至于權(quán)責(zé)劃分，我建議將職業(yè)獨(dú)董的角色定位為“軍師”與“監(jiān)管者”。

另外，職業(yè)獨(dú)董制度的落腳點(diǎn)也各有千秋。英美國(guó)家股權(quán)分散，獨(dú)董為股東利益服務(wù)即可;而像新加坡這類(lèi)股權(quán)相對(duì)集中的國(guó)家，大股東掌握公司控制權(quán)，因此，職業(yè)獨(dú)董的職責(zé)在于積極維護(hù)中小股東利益。

麥肯錫(McKinsey)

首席董事新定位

文/Dennis Carey，John J. Keller和Michael Patsalos-Fox

治理丑聞和投資者壓力共同促成了CEO與董事長(zhǎng)的角色分離，但合二為一的情況依然很普遍，“財(cái)富100強(qiáng)”公司中多數(shù)是靠增加主持董事(presiding director)、首席董事(lead director)來(lái)彌補(bǔ)治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，但對(duì)這一新角色的責(zé)權(quán)認(rèn)定以及人才遴選卻模棱兩可。

在一些董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，無(wú)論對(duì)該職務(wù)冠以“首席董事”還是“非執(zhí)行主席”(non-executive chairman)，都沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，但后者聽(tīng)起來(lái)更響亮一些。實(shí)際上，董事會(huì)負(fù)責(zé)人已經(jīng)在戰(zhàn)略問(wèn)題上成長(zhǎng)為CEO的親密搭檔，在設(shè)定董事會(huì)議程、選聘董事等問(wèn)題上更是大有取而代CEO之勢(shì)。

董事會(huì)負(fù)責(zé)人的責(zé)任應(yīng)該包括主持執(zhí)行會(huì)議，董事長(zhǎng)缺席時(shí)代理主持董事會(huì)會(huì)議，必要時(shí)主持獨(dú)董會(huì)議以及主持董事會(huì)評(píng)估，協(xié)同CEO做好與股東、外部利益相關(guān)者的溝通，協(xié)助各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)主任的工作，做好董事會(huì)和管理層的聯(lián)絡(luò)人。

部分受訪者提出，這一職務(wù)要加強(qiáng)與CEO、董事的互信關(guān)系，協(xié)助董事會(huì)在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中聚力于戰(zhàn)略規(guī)劃和創(chuàng)造全局價(jià)值。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，此職務(wù)要致力于推進(jìn)董事會(huì)績(jī)效評(píng)估，如有必要，還要與“問(wèn)題董事”過(guò)招，負(fù)責(zé)解聘事宜。因此，“董事會(huì)負(fù)責(zé)人必須是一名出色的‘協(xié)調(diào)者’。”強(qiáng)生(Johnson Johnson)首席董事、安捷倫科技(Agilent Technologies)非執(zhí)行主席Jim Cullen表示，“這也是他推進(jìn)治理進(jìn)程的核心力量”。

2003年，Jack Krol成為泰科國(guó)際(Tyco International)的首席董事，并對(duì)日后的繼承聘任問(wèn)題總結(jié)出明確的定位和要求:一是候選人在董事會(huì)中備受敬重，地位斐然;二是能夠與CEO在“和為貴”的基礎(chǔ)上互補(bǔ)互益、相得益彰;三要對(duì)工作感興趣、盡全力，確保履職時(shí)間。

倫敦商學(xué)院

股權(quán)激勵(lì)凸現(xiàn)弊端

文/Rupert Merson

工欲善其事，必先利其器。盡管“績(jī)效薪酬”已經(jīng)成為治理改革的先鋒口號(hào)，但績(jī)效與薪酬這對(duì)“歡喜冤家”之間的衡量“紅線”卻隱而不見(jiàn)，難煞了一眾管理者。論功行賞說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，這功要如何“論”卻是門(mén)藝術(shù)，因?yàn)橛袝r(shí)候眼前的盈利渠道可能會(huì)封阻長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)來(lái)源。

目前普遍采用股權(quán)激勵(lì)法，但小公司有其自身的復(fù)雜性，一旦授予高管的股權(quán)被轉(zhuǎn)手出售，會(huì)帶來(lái)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化;而持有股權(quán)的管理層為謀求投資利益最大化，也會(huì)插手財(cái)務(wù)決策，影響其他股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

而作為另外一種激勵(lì)手段，股票期權(quán)一般以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)值授予管理層，惟有公司業(yè)績(jī)上揚(yáng)、利潤(rùn)大漲，這部分期權(quán)才能兌換成股票。但是，不同于高管自掏腰包認(rèn)購(gòu)股權(quán)，期權(quán)的性質(zhì)決定了這是一筆“無(wú)本萬(wàn)利”的生意，管理層“零投入”便能坐享其成，因此，配發(fā)期權(quán)并不能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效應(yīng)。

更甚，公司和獲得饋贈(zèng)的股東雙方都未將期權(quán)與股東利益和管理水平掛鉤。期權(quán)一旦進(jìn)入“潛水”階段，公司立即以較低價(jià)格為基準(zhǔn)點(diǎn)重新計(jì)價(jià)，進(jìn)而得出對(duì)高管“激勵(lì)不足”的結(jié)論，卻對(duì)管理不善致使股價(jià)下跌的事實(shí)視而不見(jiàn)。因此，期權(quán)激勵(lì)的再定價(jià)機(jī)制實(shí)際上疏遠(yuǎn)了管理層和股東的利益關(guān)系，

管理學(xué)思想家阿爾菲#12539;科恩(Alfie Kohn)甚至認(rèn)為，績(jī)效薪酬最終將演變成一種不利誘因，短期采用尚可，長(zhǎng)期來(lái)看是行不通的。他還擔(dān)憂(yōu)，績(jī)效薪酬削弱了管理層承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿，這與質(zhì)量管理大師戴明(W.E. Deming)的觀點(diǎn)不謀而合:“績(jī)效薪酬是品質(zhì)和生產(chǎn)力發(fā)展的最大阻力，它以短期利益換取長(zhǎng)期規(guī)劃，破壞團(tuán)隊(duì)精神，滋生對(duì)抗與競(jìng)爭(zhēng)，是人們痛苦的來(lái)源。”