從終端通過標(biāo)準(zhǔn)化銷售就是可口可樂的上勾拳，作為一個(gè)系統(tǒng)工程，可口可樂沒有一般消費(fèi)品上市那么轟轟烈烈，其終端扎扎實(shí)實(shí)的工作，讓競(jìng)品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實(shí)實(shí)的物流角色

沒有練過拳擊的人，很少能主動(dòng)打出上勾拳，基本上都是高舉高打。消費(fèi)品營銷也有類似情況，常見的策劃師打法，是擺出一種亂拳打死老師傅的架勢(shì)，首先是高空轟炸:海量的廣告，然后是亂拳出擊:強(qiáng)勢(shì)而非規(guī)范的終端攔截。其問題也很明顯，現(xiàn)象之一是:廣告上，銷量上;廣告下，銷量下?，F(xiàn)象之二是:終端被更不講道理的競(jìng)品攔截。幾個(gè)月、最多一兩年的促銷過程，其間銷量差十倍百倍的情況比比皆是，原因之一是轟轟烈烈的招商導(dǎo)致經(jīng)銷商誤判，以致渠道囤貨過多，下水道不暢通，最后出現(xiàn)削價(jià)砍貨現(xiàn)象，縮短了產(chǎn)品的生命周期，原因之二是銷量先大后小，生產(chǎn)波動(dòng)極大，生產(chǎn)成本上升，當(dāng)前期為大銷量生產(chǎn)設(shè)備投入過大，后期銷量頓減時(shí)，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。從營銷部門來看，促銷的這段時(shí)間是盈利的，但從整個(gè)企業(yè)的發(fā)展看，卻是完敗，因?yàn)闆]有幾個(gè)企業(yè)家會(huì)只想做兩年就收手。生產(chǎn)設(shè)備買回來值錢，賣出去就不值錢了。

中國營銷界、策劃界普遍認(rèn)為品牌決定企業(yè)的命運(yùn)。大家之所以覺得這樣的理論聽起來很合理，很大程度是源于一個(gè)可口可樂的故事:人們經(jīng)常引述可口可樂公司老板的話，“即使我的工廠被大火燒光了，只要有我的品牌在，我馬上就可以恢復(fù)生產(chǎn)。因?yàn)槲业钠放苾r(jià)值也值幾十億美元?！蹦敲纯煽诳蓸返钠放剖侨绾卧?10年里建立并穩(wěn)定發(fā)展的呢?很多人看到的是可口可樂精美的廣告。畢竟漂亮的東西更能吸引人的眼球。仔細(xì)觀察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使可口可樂有新品上市，也很少用海量的廣告來沖擊。是可口可樂沒錢嗎?顯然不是。當(dāng)然，更不是可口可樂公司請(qǐng)不起國內(nèi)的策劃大師。

1994年夏天，火爐武漢高溫如蒸籠，我作為可口可樂最基層的市場(chǎng)代表，一周六天騎著一輛破單車從早上8點(diǎn)到下午6點(diǎn)，按照每日的拜訪路線拜訪從副食批發(fā)到冰棒攤的客戶。那時(shí)我和我的同事最大的牢騷是:世界第一品牌可口可樂為什么不做廣告，而只是讓我們帶著招貼畫一家一家跑?整整三年，沒有電視廣告，沒有報(bào)紙廣告。那么可口可樂是不是因?yàn)橐呀?jīng)是知名品牌而不需要廣告了呢?顯然不是，作為最基層的銷售員，我十分清楚剛開始推廣的困難:經(jīng)銷商說可口可樂像藥一樣難喝，不肯進(jìn)貨。在武漢的東西湖區(qū)，我首次送去30箱貨，兩個(gè)月只賣了9瓶?？墒窃诘谝荒?，可口可樂的市場(chǎng)占有率從年初的百分之八點(diǎn)幾提升到了年底的百分之八十六。

從終端通過標(biāo)準(zhǔn)化銷售就是可口可樂的上勾拳，此拳從下面發(fā)力，當(dāng)渠道不要貨時(shí)，沒關(guān)系，我們讓終端副食店進(jìn)貨。最后當(dāng)副食店去批發(fā)渠道進(jìn)副食要可口可樂時(shí)，逼得渠道找可口可樂要貨。那時(shí)候，渠道就是每年虧幾十萬也要進(jìn)可口可樂，因?yàn)椴荒苌倭诉@個(gè)品種。規(guī)模小一點(diǎn)的副食批發(fā)已經(jīng)被拖垮了，因?yàn)榭煽诳蓸饭窘o渠道的價(jià)格比給超市的還要高。這種情況也非常像我在做農(nóng)藥營銷咨詢時(shí)碰到的德國拜耳的打法:前期在農(nóng)村終端花錢做促銷，渠道專家說他們傻，是虧本賺吆喝。兩年后，渠道還說他們笨，指著倉庫里的拜耳貨對(duì)我說:“如果不是農(nóng)民要，我才不進(jìn)他們的貨呢，一點(diǎn)利潤都沒有?！?/p>

外練筋骨皮，內(nèi)練一口氣。可口可樂的這一口氣是一個(gè)系統(tǒng)工程:從市場(chǎng)代表的標(biāo)準(zhǔn)化操作、中層管理到位、全員有效激勵(lì)，直到高層戰(zhàn)略。這些東西外面很難看到。紅桃K只學(xué)了可口可樂一個(gè)皮毛，就突破了保健品普遍一兩年的壽命，有了十幾年的發(fā)展。直到2002年，他們才剛剛請(qǐng)了可口可樂和寶潔的人過來做高管。

可口可樂的上勾拳，作為一個(gè)系統(tǒng)工程，沒有一般消費(fèi)品上市那么轟轟烈烈，當(dāng)然，生產(chǎn)也不會(huì)大幅波動(dòng)。其終端扎扎實(shí)實(shí)的工作，讓競(jìng)品很難攔截，而且可以倒逼渠道，讓渠道成為老老實(shí)實(shí)的物流角色。