一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不只是成事，更多的是成人;不只是成就自己，還包括成就更多的人。能成事的人是小才，能成人的人是大才，大才之道在于領(lǐng)導(dǎo)智慧的傳承

中國企業(yè)界有這樣一套說法挺時髦:一流的企業(yè)家只管人不管事，二流的企業(yè)家既管人又管事，三流的企業(yè)家管事不管人。說的挺順溜，可是你仔細(xì)一推敲就不是那么回事了。你能說一流的企業(yè)家只需管好人就妥，連戰(zhàn)略大方向這樣的事也不用管了嗎?既然如此，那還要老板干嘛，一個人力資源部不就結(jié)了?

按照辦成大事和成就人才兩個維度，可以把老板分成四等:一等老板是既能成事又能成人;二等老板雖不成事卻能成人;三等老板雖不成人但能成事;四等老板既不成事也不成人。

能成事者不易，能成人者更難，既能成事又能成人者，難上加難!比如說柳傳志吧，在中國企業(yè)家里，可以說是頂尖高手、功成名就了，但是在成事和成人方面，還是遭遇了兩難。

老將出馬，喜中隱憂

從2008年4月1日到2009年4月1日，聯(lián)想集團光在電腦業(yè)務(wù)這一塊就虧損了2.6億美元。這下，柳傳志坐不住了，面對燃眉之急他比誰都更著急。

經(jīng)過一年奮戰(zhàn)，柳傳志贏了，他不僅為聯(lián)想止住了血，還再造了造血干細(xì)胞。2009年，全球電腦銷售增長15%，聯(lián)想增長達(dá)41%，超過惠普、戴爾居于第一位，聯(lián)想的市場份額也由2009年2月份的7.2%升至年底的9.2%。看到這樣的成績，我們不得不服，柳傳志不愧為柳傳志，要做就“坐”第一。在全球，聯(lián)想“坐”第一那是欣喜萬分;在聯(lián)想，柳傳志“坐”第一也是無可厚非。但問題是，假如聯(lián)想失去了柳傳志，未來又將會怎樣?

如果世界沒有了聯(lián)想，我們還會有華碩、宏基、惠普;如果聯(lián)想沒有了柳傳志，還會有誰?有人說還有楊元慶，我們卻很少能見到楊元慶的身影。哪里有難哪里就有柳傳志，沖在第一線“拋頭露面”的總是他，似乎沒楊元慶什么事兒。

在聯(lián)想，“柳楊配”組合被普遍看成是黃金搭檔。但既然柳傳志把椅子交給了楊元慶，那為什么不能讓他坐下來呢?楊元慶“做”得踏實，柳傳志不也坐得踏實了?而現(xiàn)如今，柳傳志隨時隨刻都有可能去那把椅子上坐一坐，并且做一做。這種只有柳不顯楊的搭檔，不知道柳傳志的“傳”究竟能傳多遠(yuǎn)，柳傳志的“志”究竟能傳多久。其實，楊元慶能否坐得踏實、做得出彩完全取決于柳傳志自己。他能否培養(yǎng)出為他傳“志”的人，這些人能否傳好“志”，對于柳傳志來講很重要，對于聯(lián)想的發(fā)展更重要，因為他們的領(lǐng)導(dǎo)水平直接決定著聯(lián)想的未來。

作為老將的柳傳志成就了聯(lián)想，卻沒有成就楊元慶;作為“黃金搭檔”的“柳楊配”成就了聯(lián)想，卻沒有成就下一個“黃金搭檔”。其實，一個領(lǐng)導(dǎo)者，他的最高境界不是自己能怎么樣，而是接班人能怎么樣，企業(yè)一直能怎么樣。無為而治以大同，這才應(yīng)該是每個領(lǐng)導(dǎo)者所追求的。如果什么事都要自己做，不僅負(fù)擔(dān)重，而且會打擊士氣。那么，怎樣才不累?一個成功的老板，必定是會造血的老板，他會培養(yǎng)更多的老板，為自己延續(xù)“香火”。

在這一點上，柳傳志也深有體會:“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了?！本哂写笾腔鄣牧鴤髦粳F(xiàn)在意識到了這一點，但不知道易帥的當(dāng)初他有沒有現(xiàn)在這么清醒。難道他出山可以保證萬無一失?誰也不敢打包票?，F(xiàn)在看來是成功了，但假如失敗了呢?

急則成事，緩則成人

在任CEO的20年里，前十年杰克#12539;韋爾奇馬不停蹄地做事，使通用電氣成為了行業(yè)中的業(yè)績最佳者，公司排名從世界第十升到第一，成為真正的世界級領(lǐng)袖企業(yè)。杰克#12539;韋爾奇也成了全世界企業(yè)家和經(jīng)理的榜樣，享有“20世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人之一”、“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”的美譽。

其實，杰克#12539;韋爾奇最突出的成就并不是創(chuàng)造了一個世界級領(lǐng)袖企業(yè)，而是創(chuàng)造了一個最有益于人才成長的文化。在任CEO的后十年里，他非常重視人才的培養(yǎng)，幾乎50%以上的時間都花在了關(guān)心和培養(yǎng)人才上。他覺得花十年的工夫培養(yǎng)一個合格經(jīng)理的時間不算長，因此，他把培育人才看成是一生中最大的成就，沒有什么比發(fā)現(xiàn)人才更讓他快樂的了。

更為重要的是，杰克#12539;韋爾奇成立了韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展學(xué)院，造就了一代又一代的企業(yè)家。全球《財富》500強中有超過1/3的CEO是從通用電氣走出去的，這讓通用電氣成為了赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點軍校”。

可以看到，一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不只是成事，更多的是成人;不只是成就自己，還包括成就更多的人。能成事的人是小才，能成人的人是大才，大才之道在于領(lǐng)導(dǎo)智慧的傳承。這種傳承不是在交接班時才交給下一代，而是在企業(yè)家成事、企業(yè)成名的過程中進行。就像杰克#12539;韋爾奇，他的繼任者杰夫#12539;伊梅爾特經(jīng)過了逾六年的考核——成人需要一個過程，這事是急不來的。

船長歸來，可辦航校

很多時候，一遇到問題，老板最喜歡越俎代庖，他們總是會說:“哎呀，這事兒你不行，得讓我來?！?是不是非得要自己指點江山呢?不出山難道就沒招了嗎?也未必，做幕后英雄會更精彩。在這方面，不妨學(xué)學(xué)茅理翔。

茅理翔是個極其聰明的人，他不僅成就了方太集團，也成就了兒子。茅理翔做老板，方太成為了中國廚電系統(tǒng)第一品牌。茅理翔隱居幕后，兒子茅忠群當(dāng)老板，方太連續(xù)兩年獲得中國消費者第一理想品牌殊榮，他自己也成為“2009年度中國最佳CEO”。從這個方面講，茅理翔做得比較“理想”，他的企業(yè)傳承無疑也是成功的。

繼承而后超越，這是每一個家族企業(yè)家所期望的。茅理翔和茅忠群做到了。但是，是獨樂樂還是眾樂樂?獨樂樂不如眾樂樂，獨善其身不如兼濟天下。前幾年筆者和茅理翔見面時，他就談到了這個問題。于是，他退下來之后，創(chuàng)辦了“慈溪家業(yè)長青接班人學(xué)校”，傳播方太在家族企業(yè)的經(jīng)營與傳承中積累的淡化家族企業(yè)管理的思想，并將之系統(tǒng)化、產(chǎn)業(yè)化，培養(yǎng)富N代。這所學(xué)校被譽為少帥“黃埔軍?！?，茅理翔也被譽為軍校教頭。

家族企業(yè)家怎樣才能家業(yè)常青，茅理翔的答案是培養(yǎng)富N代。這種做法無疑是聰明的。真正能夠做到家業(yè)永續(xù)的不是一代人，而是N代人，不是一個人，而是N個人。這N個人就是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。能夠培養(yǎng)眾多人才的家族企業(yè)，一定能成為一個真正的現(xiàn)代企業(yè);一個優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，一定是人才培養(yǎng)的“蓄水池”。

反過來看，現(xiàn)在的聯(lián)想也是一個世界級的現(xiàn)代企業(yè)，這是柳傳志的功勞，他的出山挽救了聯(lián)想。但是，假如柳傳志不出來，楊元慶一定就不行嗎?也未必，即使會走一些彎路，有些學(xué)費該交還是要交的，別人都交了，為什么楊元慶就不能交呢?現(xiàn)在交一次，不用以后交一世。把學(xué)費交在課堂上總比交給市場要好得多。那么，這個課由誰來上?柳傳志是最佳選擇。

作者為北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任