編者按：王傳福的韌性，和他的狂放，為他帶來了榮譽和幾乎同樣多的爭議。他帶領(lǐng)之下的比亞迪先重塑了電池市場格局，隨后憑借創(chuàng)造的“大電池，小電機”技術(shù)，把中國汽車行業(yè)攪了個天翻地覆。未來，這位技術(shù)狂人可能成為全球汽車行業(yè)大佬們的真正對手，也可能面對“出師未捷身先死”的窘迫境地。

令眾多世界500強公司望而卻步的電動汽車，為什么比亞迪敢涉水?

因為王傳福堅信，這一次，他將像之前許多次的成功那樣，在電動車領(lǐng)域延續(xù)比亞迪的輝煌。當然，這路途不會一帆風(fēng)順，甚至?xí)龅胶芏啻煺?，但對這位長期在電池技術(shù)前沿浸染的工程師來說，沒有問題才是真正的問題。

狼一般的韌與狂

“我們從不對核心技術(shù)感到害怕。別人有，我敢做，別人沒有，我敢想。比亞迪每個單位遇到問題，我們都會說，你解決不了，不是因為沒有能力，而是因為你缺少勇氣?！边@就是王傳福的狂氣勁。

王傳福的“狂”——也可以解釋為“雄心”，充分體現(xiàn)在了他為比亞迪汽車制定的目標上：到2015年，比亞迪汽車要做到全國第一，到2025年做到世界第一。

這會為他所言的“我的決策有98％以上是正確的”添加另一個榮光的注腳嗎?還是會成為那另外2％的滑鐵盧?

在很多企業(yè)成功之前，他們都遭遇過無數(shù)蔑視、嘲笑和“被圍觀”，他們常常被視為“不知天高地厚”，但最終，他們的崛起讓所有的嘲笑煙消云散，沒有人再記得他們曾經(jīng)的弱小和“?？凇?。比亞迪，通過電池成為“很好”的企業(yè)，能通過電動汽車完成向“偉大”的企業(yè)的蛻變嗎?

這是一個未解的懸疑，回顧王傳福的言行或許能給我們一些啟示。

1993年，當王傳福從一份國際電池行業(yè)動態(tài)中得知日本將不再生產(chǎn)鎳鎘電池時，他立即意識到這是中國電池企業(yè)的一個黃金機會，決定馬上生產(chǎn)鎳鎘電池。

面對買不起千萬元生產(chǎn)線的現(xiàn)狀，王傳福的技術(shù)背景發(fā)揮了重要作用。王傳福上大學(xué)時即接觸過電池技術(shù)，后又考入北京有色金屬研究總院攻讀碩士研究生，專門研究電池。畢業(yè)后他在此任職，并按部就班地歷任主任、高級工程師、副教授，成為享受國務(wù)院特殊津貼的專家，還曾帶出過一批研究生。

這一時期，王傳福的韌性也為企業(yè)的成功立下汗馬功勞?！胺晟介_路，遇水搭橋”，似乎沒有什么坎是他邁不過去的。他親自帶領(lǐng)員工動手做關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個個可以人工完成的工序，這樣算下來，一條日產(chǎn)4000個鎳鎘電池的生產(chǎn)線，只需要100多萬元。

“這是沒有辦法的辦法。我們這一幫創(chuàng)業(yè)的人掌握的機會不是很多，所以必須創(chuàng)新，必須有制勝的法寶。”王傳福說道，“我經(jīng)常算這樣的賬，一套進口設(shè)備20萬美元。按60個月折舊。一個月2萬人民幣。如果這筆錢用來雇傭工人，2萬元可以請多少人，十幾個人頂不上一個機械手嗎?”這種半自動化半人工化生產(chǎn)線成了王傳福的制勝法寶，為日后比亞迪在電池市場的迅速崛起立下汗馬功勞。

1993年，由有色金屬研究總院成立的深圳比格電池有限公司運營當年，就成功賣出了3000萬塊鎳鎘電池。

王傳福的堅韌在后來生產(chǎn)鋰電池的決斷中表現(xiàn)得更為淋漓盡致。

2000年，王傳福決定生產(chǎn)鋰電池。鋰電池不含鎘、鉛、汞等重金屬，對環(huán)境無污染。但問題在于，日本企業(yè)掌握了這一產(chǎn)業(yè)的主要核心技術(shù)。當王傳福帶著200萬人民幣去日本買設(shè)備時，日方開口就是要500萬美元。并且明確地說你們中國人沒辦法做鋰電池，你們還是打道回府吧。國內(nèi)的專家大多也認為，這是不可能完成的任務(wù)。

王傳福不信邪，他再次祭出用人工代替機器的法寶。他投入大量資金，把大批的鎳電池生產(chǎn)設(shè)備搬到鋰電池生產(chǎn)線上，不能兼容的就重新設(shè)計，暫時設(shè)計不出的，就用人工和夾具來做。這種靈活的半自動化半人工化的生產(chǎn)方式再立奇功，使鋰電池的生產(chǎn)成本驟降。一塊鋰電池比亞迪的成本只需1.3美元，而其最大的競爭對手三洋則為4.9美元。不僅如此，當客戶提出更換產(chǎn)品、或增加訂貨量的時候，比亞迪可以自行調(diào)整生產(chǎn)線，無需依賴外援。一套1000萬塊電池的生產(chǎn)設(shè)備3個月內(nèi)就能做好，而一家日本企業(yè)從引進自動化設(shè)備到調(diào)試完畢，至少需要一年的時間。

當年，比亞迪成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應(yīng)商。隨后比亞迪進軍國際市場，2年時間就搶到全球23％的市場。

如果說此次事件中展現(xiàn)的是王的堅韌，那么在比亞迪進軍汽車業(yè)的決定中，王傳福幾乎就是固執(zhí)、執(zhí)擰了。

當王傳福打算進軍汽車產(chǎn)業(yè)時，曾引來陣陣罵聲，企業(yè)內(nèi)很多員工認為公司現(xiàn)狀已經(jīng)很好，再去開拓新領(lǐng)域風(fēng)險太大；而資本市場反應(yīng)尤為強烈，投資機構(gòu)大都認為王傳福做了一個糟糕的決定，即秦川汽車是一家瀕臨倒閉的汽車廠，只有“瘋子”才會接手這個爛攤子，更何況當時汽車行業(yè)并不景氣。

但在比亞迪，王傳福是絕對的老大。他有著毋庸置疑的權(quán)力，比亞迪的每一個重大決策都要他拍板，他甚至不用與其他高層商議，不在乎其他股東提出的質(zhì)疑，也不屑香港的基金經(jīng)理們說三道四。他堅信自己的判斷。比亞迪最終還是“一意孤行”地邁進了汽車業(yè)。

一開始，市場給比亞迪潑了一頭冷水。比亞迪早期的汽車造型設(shè)計丑陋，質(zhì)量問題頻出，車主不斷投訴，導(dǎo)致銷量十分有限。經(jīng)銷商開始拒絕銷售比亞迪汽車，投資者開始失去信心，公司進退維難。

王傳福沒有放棄。隨著自有品牌F3于2005年9月推出，比亞迪汽車迎來了轉(zhuǎn)折點。F3吸取了之前福萊爾失敗的教訓(xùn)，對質(zhì)量精耕細作，在消費者比較注重的底盤及造型設(shè)計、車內(nèi)空間及配置等方面的改進都較為成功，并模仿豐田“花冠”外型，以中級轎車的配置、經(jīng)濟轎車的價格，成功打入了中低端兩個消費市場。

憑借F3的翻身仗，比亞迪在汽車開始占穩(wěn)腳跟。但傳統(tǒng)汽車并非比亞迪的真正目標。王傳福決定進軍汽車業(yè)，是早就打上了電動汽車的主意。

對此，王傳福志在必得，信心滿滿，“我有200％的信心生產(chǎn)出成功的電動汽車。”

王傳福的一番熱情洋溢的講話證明了他200％的信心?！笆紫?，比亞迪是一個創(chuàng)造奇跡的公司，從名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，成長為世界第一的電池巨頭，從資本金250萬元擴張到市值300億元，從員工20人到全球擁有員工10萬人，從單一的電池生產(chǎn)到躋身為世界手機業(yè)舉足輕重的多元化手機零部件的集成供應(yīng)商，從造車、賣車的門外漢，到憑單款車型F3成為最快突破20萬銷售量的自主汽車生力軍，比亞迪集團兩大產(chǎn)業(yè)勢如破竹，上演著極速狂飆的產(chǎn)業(yè)神話。其次，中國有充足的人力資源和市場資源，只要把這兩個資源用足，必能實現(xiàn)我們的目標。第三，比亞迪能成為第一，關(guān)鍵在于領(lǐng)先的電動車技術(shù)。電動車是中國未來的機遇，混合電動車和純電技術(shù)的核心是電池，而我們的技術(shù)是全球最領(lǐng)先的，我們有信心把電動車、混合電力車做好。我們已經(jīng)規(guī)劃鐵電池的生產(chǎn)，這是我們電動車的戰(zhàn)略，是我們敢在2025年拿‘世界冠軍’的法寶?！?/p>

政府在支持比亞迪。在工信部發(fā)布的《節(jié)能與新能源汽車示范應(yīng)用工程推薦車型目錄》中，F(xiàn)3DM作為唯一的轎車入選。

股神也看好他。2008年，巴菲特巴菲特旗下Berkshire Hathaway公司以18億港元收購比亞迪10％的股權(quán)，似乎給王傳福的“狂”提供了充足底氣。此后，雙方還舉行了正式會晤，相互贈送了禮物。巴菲特主動佩戴上比亞迪的LOGO，表示自己是比亞迪的一分子，力挺比亞迪的發(fā)展。

銀行選擇和比亞迪站在了一起。2009年12月4日，中國銀行宣布，與比亞迪在深圳簽署150億人民幣戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，以支持比亞迪集團三大支柱產(chǎn)業(yè)和新能源技術(shù)的發(fā)展，為其提升自主創(chuàng)新能力，并為實現(xiàn)2015年汽車產(chǎn)量全國第一目標提供金融支持。

一切似乎都往好的方向走，王傳福真的能實現(xiàn)自己立下的“不可能的目標”嗎?

且慢。在樂觀的大背景下，比亞迪的電動車似乎并不景氣。F3DM上市至今，其銷量僅有百輛左右，而且原定2009年9月向普通消費者銷售的計劃，一再被推后，至今仍未成行。

雪上加霜的是，中國在新能源汽車市場的培育上也頗為滯后。科技部部長萬鋼曾表示，“配套設(shè)施建設(shè)如果不能達到同步，市場的發(fā)展很難說已經(jīng)培育成形。技術(shù)的突破并不代表商業(yè)化實施的可能性?！?/p>

比如建設(shè)充電網(wǎng)點的問題，如何和國家電網(wǎng)談判，將是核心難題之一。

爭議王傳福

對王傳福本人的爭議，這些年來，也一直隨著比亞迪的成長而持續(xù)發(fā)酵。

王傳福曾經(jīng)說過：

“我們不會從頭設(shè)計一部車。汽車發(fā)展到今天已經(jīng)有100多年的歷史，四個輪子一個外殼，任何一部車都難免和別人有一些相似的元素。一款新產(chǎn)品的開發(fā)，60％來自公開文獻，30％來自現(xiàn)成樣品，自身的研究實際上只有5％左右。我們大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，非專利技術(shù)的組合就是我們的創(chuàng)新。專利需要尊重，但可以回避?！?/p>

為了更好地研究，或者說，“利用”競爭對手的技術(shù)，比亞迪在“上海保稅區(qū)買了幾十輛車，凌志、豐田……哪個車好就買哪個來拆，主要是為了研究，研究每一個機件，拆完再裝上?！蓖鮽鞲Ｉ钪O游戲規(guī)則，常做一些小改動把專利規(guī)避掉。

這種對競爭對手的模仿和對專利的漠視引來了不小爭議和更實際的“官司”。

今天，在比亞迪內(nèi)部，有一個多達上百人的知識產(chǎn)權(quán)部，它的一個重要職責(zé)就是對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進行監(jiān)督，隨時提出哪些技術(shù)是別人的專利，必須規(guī)避。這100多人中，有50多人專門面向汽車產(chǎn)品，他們隨時做好了打官司的準備。

三洋、索尼、富士康以及美國的一些企業(yè)，都曾不斷把比亞迪告上法庭，但都沒有成功。2003年，比亞迪在東京讓索尼敗訴，索尼不服，再次向東京地方法院遞交起訴狀，指控比亞迪侵犯其兩項鋰電池專利，還是以失敗收場。

另一點引人爭議的，就是王傳福在創(chuàng)新出半自動化半人工化的方法后，似乎并不太注重這“半人工化”背后的人力價值。

王傳福曾說：“我們現(xiàn)有1萬名工程師、10萬名工人，未來要發(fā)展到3萬名工程師，三四十萬名工人。2025年，我們要做世界第一大乘用車企業(yè)，很多人不相信，我們正朝著這個目標去做。我們憑什么?憑的就是人?！?/p>

熟知比亞迪的人都知道，公司工資并不高，在深圳特區(qū)并沒有多少競爭力。

王傳福似乎深知，中國有的是廉價的勞動力，對普通員工他基本不過問，他認為不愁招不到人?！拔鞣饺酥v究享受生活，中國人是工作第一，這就是中國的優(yōu)勢。中國的企業(yè)家要把這種優(yōu)勢發(fā)揮到極致，否則你談什么核心競爭力?”

而中美能源主席蘇德偉也將這作為“比亞迪吸引投資者的原因之一”。他說，憑借1萬名工程技術(shù)人員和13萬名訓(xùn)練有素的操作工，其中許多都是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生和技校生，王傳福在中國創(chuàng)造了物美價廉的研發(fā)力量。

比亞迪公司董事長王傳福的經(jīng)典經(jīng)營理念

一、王傳福蔑視現(xiàn)有的商業(yè)秩序和游戲規(guī)則，“他信賴年輕的工程師勝過資深的歐美技術(shù)專家，他認為什么都可以自己造，而且造的比高價買的更管用，他覺得技術(shù)專利都是‘紙老虎’”。

二、狂熱追求技術(shù)創(chuàng)新，并組織起了一支真正能征慣戰(zhàn)的本土化的技術(shù)研發(fā)和制造隊伍。

三、“我們從不對核心技術(shù)感到害怕。別人有，我敢做，別人沒有，我敢想。比亞迪每個單位遇到問題，我們都會說，你解決不了，不是因為沒有能力，而是因為你缺少勇氣?！?/p>

四、比亞迪的“制造秘訣”，是“半自動化加人工”，電有人稱“小米加步槍”

五、只要客戶提出要求，他們就能提供從方案設(shè)計到最終生產(chǎn)一站式服務(wù)。王傳福說，代工只是比亞迪的一種服務(wù)，背后賣的是零部件，賣我們自己的技術(shù)。

六、自己動手，豐衣足食?！氨葋喌现圃炷Ｊ健辈坏蠓档土顺杀?，而且將技術(shù)的消化吸收和工藝改進自始至終地融入到了制造業(yè)的各個環(huán)節(jié)。他們發(fā)現(xiàn)，“半自動化人工”的準確率并不比全自動化低，而且避免了批量加工出錯后的大規(guī)模召回難題，它可靠又靈活。

七、你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工。而你把人看作創(chuàng)造者，他就是工程師。

八、中國的工程師創(chuàng)造力是最棒的，因為他們總是工作第一，享受在后?！拔矣X得中國企業(yè)家很幸運，上帝照顧了我們，把這么優(yōu)惠的東西放到我們這邊來。而我們過去只懂管工人，不懂怎么把工程師組織起來?！?/p>

王傳福個人簡歷

1983年9月至1987年9月就讀于中南大學(xué)，獲物理化學(xué)學(xué)士學(xué)位；

1987年9月至1990年10月就讀于中國有色金屬研究總院，獲碩士學(xué)位；

1990年10月至1993年4月北京有色金屬研究總院工作；

1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，他成為公司總經(jīng)理；

1995年2月，王決定單干，并成立了日后風(fēng)光無限的比亞迪科技有限公司；

2000年，投入巨資開始了鋰電池的研發(fā)，很快擁有了自己的核心技術(shù)，并于該年成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應(yīng)商；

2003年1月，比亞迪收購秦川汽車有限責(zé)任公司，王任董事長，四月公司正式更名為比亞迪汽車有限公司。

榮譽稱號：

2002年11月獲香港“紫荊花杰出企業(yè)家”獎；

2002年度“中國優(yōu)秀民營企業(yè)家”；

2002年首次進入了《福布斯》雜志推出的“2002年中國富豪榜”；

2003年9月入選“深圳十大杰出青年”；

2003年6月王傳福以企業(yè)家的身份，被《商業(yè)周刊》評選為25位“亞洲之星”之一。