跨國公司進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，往往會遵循市場調(diào)查先行、審慎選擇并購對象、國際化必須本土化、尊重人文價(jià)值、增強(qiáng)透明度等金科玉律，而中國企業(yè)跨出國門時(shí)的步履維艱，根源正在于未能尊重這些成熟的規(guī)律，從而難以有效制定并執(zhí)行“走出去”戰(zhàn)略。

中國企業(yè)“走出去”的嘗試近年一直沒有中斷過，遺憾的是，其中雖然不乏初戰(zhàn)告捷的華為等成功案例，更多卻是尚在浴血奮戰(zhàn)的聯(lián)想們，而三九藥業(yè)等“國際化先烈”們，有的鎩羽而歸，有的客死他鄉(xiāng)，出名的成為商學(xué)院的案例，更多的只留下一抔黃土。中國公司作為一個(gè)群體，跨出國門這一步并不成功，其中原因何在？它們與海外跨國公司“走出去”的差距在哪里？

擴(kuò)張戰(zhàn)略:梯子別靠錯(cuò)了墻

美國商界人士常說，別把梯子靠錯(cuò)了墻，否則不管你爬得多快，也只會事倍功半，更糟的是竹籃打水一場空。

1995年，三九藥業(yè)因?yàn)樵诼D的時(shí)代廣場豎起了第一塊中文廣告牌而名聲大振，我一個(gè)住在紐約的朋友也因?yàn)樗鼮橹袊藸帤夥浅Ｅd奮。其“走出去”戰(zhàn)略是一個(gè)讓外行聽來熱血沸騰的“麥當(dāng)勞計(jì)劃”，即在全球開1000家連鎖中醫(yī)診所?？稍谖覀兘?jīng)商的人來看，這是個(gè)梯子靠錯(cuò)了墻的典型，所以我用三條“簡單而普適的商業(yè)邏輯”大潑朋友的冷水。

首先，消費(fèi)者在哪里？在美國，除了占總?cè)丝?%的亞裔，公眾對中醫(yī)藥的科學(xué)性普遍持懷疑態(tài)度。雪上加霜的是，絕大多數(shù)企業(yè)的醫(yī)療保險(xiǎn)均不包含對中醫(yī)藥的支付，致使中醫(yī)中藥在美國一直處于“替代選擇”的二等公民地位。更教人不解的是，三九屬于制藥企業(yè)，連鎖診所則屬與此風(fēng)馬牛不相及的醫(yī)療連鎖業(yè)，跨行業(yè)經(jīng)營本來就是一大忌諱，更何況還是在異國他鄉(xiāng)展業(yè)。這是典型的企業(yè)憑主觀臆斷拍腦袋決策的行為。這種暴虎馮河之勇曾在改革開放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者，但在成熟市場中仍然刻舟求劍，可能只會碰得頭破血流。三九藥業(yè)的“走出去”以敗局告終，企業(yè)也被收購。

相比之下，跨國公司進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，往往會遵循一條金科玉律：兵馬未動，市場調(diào)查先行。比如，總部在美國的邁克爾斯公司目前只進(jìn)入了加拿大這一海外市場，卻已經(jīng)制定了跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略之后，其第一步會對各地的消費(fèi)習(xí)慣、店鋪?zhàn)饨?、人口?gòu)成、國民收入等情況進(jìn)行調(diào)查，這一輪分析下來，一張世界地圖馬上就縮小為屈指可數(shù)的幾個(gè)國家。下一步則是研究各市場的準(zhǔn)入難度，如當(dāng)?shù)氐姆?、組建公司的難易程度、勞工法對雇主的約束、東道主對投資國的態(tài)度，目的是排一個(gè)輕重緩急的順序，先易后難，循序漸進(jìn)。

當(dāng)年沃爾瑪進(jìn)入中國，就是通過這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛳嚷鋺羯钲诘?。而且，其頭幾年根本沒有考慮市場占有率、銷售額及利潤，而是通過這一灘頭陣地了解市場，為本土化描繪出一幅藍(lán)圖。去過美國沃爾瑪?shù)南M(fèi)者都知道，它們的商品選擇和中國的沃爾瑪有著天壤之別，這正體現(xiàn)出消費(fèi)者調(diào)查幫助它們作出了正確的決策。

并購對象:饑不擇食，則食之無味

企業(yè)“走出去”常用的一個(gè)手段是并購。并購的好處是立竿見影，常常是品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、市場加人才一箭數(shù)雕。恰恰因?yàn)檫@種誘惑，企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是看走了眼，選錯(cuò)并購對象。而這背后往往有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的好大喜功、急于求成及政府壓力、社會輿論、民族情結(jié)等因素在起作用。

我曾問一位擔(dān)任過TCL海外主帥的朋友TCL當(dāng)年并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)失利的原因，他表示：“原因很多很復(fù)雜，但最重要的是沒有預(yù)料到平板電視取代傳統(tǒng)CRT電視的速度?！边@一觀點(diǎn)也為TCL的官方說法所證實(shí)。在美國，業(yè)內(nèi)有賣家電難過賣果蔬的說法。我當(dāng)年在歐迪辦公負(fù)責(zé)全球采購時(shí)就有過體驗(yàn)，一旦訂單落下，吃不下睡不著，因?yàn)楹ε滦录夹g(shù)不斷成熟、價(jià)格猛跌，更害怕像平板電視這樣更新?lián)Q代的技術(shù)革命顛覆市場。這位朋友說，無論早兩年還是遲兩年并購，結(jié)果都不會很差：早兩年該賺的錢就賺到了，遲兩年平板電視上位的趨勢就很清楚了，誰都不會往這個(gè)火坑里跳。那么，為什么不三思而后行呢？

TCL并購湯姆遜后，李東生曾在2004年與杰克·韋爾奇同臺論道，韋爾奇當(dāng)時(shí)表示：“李先生購買的彩電業(yè)務(wù)恰恰是我14年前賣給湯姆遜的。讓湯姆遜扭虧為盈，通用電氣沒有做到，今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼競爭，肩負(fù)起具有全球意義的重大挑戰(zhàn)?！边z憾的是，這個(gè)世界級的忠告被中美文化和語言的微妙之差在翻譯和掌聲中淹沒了。

其實(shí)，腦子熱并不是中國企業(yè)家的專利。我當(dāng)年在歐迪辦公就看到，前一屆管理層為了迎合華爾街的掌聲，用大躍進(jìn)的方式盲目發(fā)展海外業(yè)務(wù)，貿(mào)然收購了一家日本公司，從而陷進(jìn)泥潭不能自拔，經(jīng)營多年后不得不關(guān)門走人?；仡^看，其錯(cuò)誤就在于選錯(cuò)了并購對象。那家日本公司在本土市場只是個(gè)小弟弟，不光規(guī)模小，經(jīng)營方式和產(chǎn)品也無特色。零售業(yè)有一山不存三虎的說法，所以，并購后，歐迪辦公就繼承了市場老三的地位，加上美國總部派來的高管對日本文化一竅不通，缺乏起死回生之術(shù)。失敗的種子在草簽并購合同舉杯歡慶之時(shí)，就已悄悄埋下。

在這里，簡單而普適的跨國并購金科玉律是：進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行匝芯?，防患于未然。首先，選擇并購對象要謹(jǐn)慎，海外并購很像婚姻，進(jìn)去容易出來難；其二，志在必得常常使人陷入被動，必要時(shí)可以選擇放棄任何交易。我參加過歐迪辦公進(jìn)入中國市場的可行性調(diào)查，除了信息收集和分析，我們還對中國的辦公用品市場和主要競爭對手進(jìn)行了細(xì)致的實(shí)地考察，最終選擇了一位老海歸創(chuàng)辦的網(wǎng)上辦公品銷售公司。而和歐迪辦公經(jīng)營方式最接近、規(guī)模最大的一家連鎖店反而落選，這一是因?yàn)槠涔芾韴F(tuán)隊(duì)不夠國際化，二是國內(nèi)的店鋪?zhàn)饨鹆钊诉粕?，很多商店要么茍延殘喘，要么靠偷稅漏稅在蒙混過關(guān)。從并購后歐迪辦公發(fā)展順利看，這一決策是對的。

總部選址:貿(mào)然遷都，違背本土化原則

聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后將遷都美國的消息傳來時(shí)，我很愕然。這倒不是因?yàn)橛嘘P(guān)其“喪失民族性”和“肥水外流”的無稽之談，而是它違背了企業(yè)國際化必須“本土化”的原則。

姑且放下搬遷的巨資不說，企業(yè)遷都最大的損失，其實(shí)是高管團(tuán)隊(duì)的人力資源浪費(fèi)。這好比移樹，樹越大越難活，在本土叱咤風(fēng)云的中國將帥到了美國會水土不服，難以發(fā)揮原有的作用。與此同時(shí)，總部“中國人”浩浩蕩蕩地到來，無疑會影響美國本土職業(yè)經(jīng)理人的猜疑和不必要的文化摩擦。這不可能不影響一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，事實(shí)上，任何一個(gè)公司做比較大的人事變動時(shí)，都無一例外會遭遇運(yùn)行效率的下跌，何況遷都異國這樣的大動作。聯(lián)想的遷都由于違背了成熟的商業(yè)邏輯，導(dǎo)致框架性的錯(cuò)誤，最終付出了慘重的代價(jià)。與此同時(shí)，其中國后院也遭到了戴爾領(lǐng)頭的狼群的圍攻。

綜觀成功的跨國公司“走出去”戰(zhàn)略，無不在依托總部所在國資源（人力、文化、經(jīng)濟(jì)和政治）優(yōu)勢的同時(shí)，充分發(fā)揮海外市場的本土優(yōu)勢，即建立一個(gè)以所在國為獨(dú)立經(jīng)營體系的營運(yùn)中心，并另建一個(gè)海外部來執(zhí)行海外戰(zhàn)略。無論日本的本田、索尼，韓國的三星、大宇，或是歐洲的西門子、諾基亞，美國的沃爾瑪、惠普，都不違背這一框架結(jié)構(gòu)。海外業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)者通常還把數(shù)個(gè)國家統(tǒng)籌在區(qū)域性的分部領(lǐng)導(dǎo)下，如歐洲部、亞洲部或大中華區(qū)等。讓聯(lián)想后院起火的戴爾雖然深知中國市場的重要性，但并沒有用遷都的方式來攻打，它們恰恰是立足大本營，用“本土化”的戰(zhàn)略一國一國地來攻克。

聘請CEO:千軍易得，一帥難求

“走出去”的戰(zhàn)略確認(rèn)后，其執(zhí)行很大程度上取決于領(lǐng)軍的主帥，這似乎成了跨國公司跨不跨得出國門的關(guān)鍵。聯(lián)想在這方面的教訓(xùn)同樣深刻。

并購后，聯(lián)想任命威廉·阿梅里奧為集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官（CEO）。依我的觀察，阿梅里奧的表現(xiàn)很專業(yè)得體，從職業(yè)經(jīng)理人的角度評判，可以說無懈可擊，但他缺乏戰(zhàn)略家的氣派和眼光，根本不具備做新聯(lián)想CEO的資歷。其實(shí)，以電腦業(yè)的競爭之殘酷和新聯(lián)想的業(yè)務(wù)規(guī)模之龐大，他做聯(lián)想美國分部的首席執(zhí)行官也不合格。聯(lián)想需要的是一個(gè)已經(jīng)在跨國公司CEO的位置上用業(yè)績證明了自己能力的佼佼者，而受命之前，阿梅里奧只是戴爾公司負(fù)責(zé)亞太和日本市場的高級副總裁。讓一個(gè)不勝任的人在這樣一個(gè)重要的位置上學(xué)習(xí)怎樣做跨國公司CEO，聯(lián)想為此付出了太大的代價(jià)。

聯(lián)想為什么會犯這個(gè)常識性的錯(cuò)誤？或許是出于費(fèi)用的考慮，很多“走出去”的中國企業(yè)都對海外高級職業(yè)經(jīng)理人令人咋舌的高薪望而生畏。這有點(diǎn)像中國足球，引進(jìn)的多是海外二流球星，而他們只能有二流的表現(xiàn)。實(shí)際上，相對后來的巨額虧損，花在一個(gè)優(yōu)秀帥才身上的錢是最物有所值的投資。從這一點(diǎn)看，聯(lián)想的董事會沒有把好關(guān)，如果聯(lián)想當(dāng)初用了獵頭公司，那么獵頭公司犯了原則性的錯(cuò)誤。其實(shí)，當(dāng)初市場就不看好聯(lián)想換帥的選擇，換帥后的第一天其股價(jià)就呈下跌態(tài)勢，瑞信還為此下調(diào)了對聯(lián)想的評級。

相比之下，跨國公司尤其是美國的跨國公司，特別注重一把手的作用，并且設(shè)計(jì)有很好的繼任者計(jì)劃，即公司內(nèi)部的每一個(gè)重要崗位都有一個(gè)潛在的接班人，培養(yǎng)和留住接班人的重要方法之一就是派駐海外鍍金。財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO很多都是因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異被派到海外任要職，最終回到總部掌舵。這樣的最大好處就是“將在外君命不折不扣”，為什么？他本來就是總公司派出去的，對總部的意圖非常了解，執(zhí)行起來得心應(yīng)手。而且，他們的下一步是回到總部，所以，在利益和感情上更容易和總部合拍。

比較之下，聯(lián)想用人的失誤一目了然。當(dāng)初其如果直接是柳楊搭檔，至少對大本營的情況了如指掌，可能還不至于傷得那么重?！靶虏①彛翪EO”好像異體移植進(jìn)來兩個(gè)重要器官，同時(shí)成活的可能性極小。

價(jià)值沖突:聯(lián)想不是我的命

聯(lián)想受挫再次換帥后，柳傳志曾說：“我是聯(lián)想的創(chuàng)始人，聯(lián)想是我的命。需要我的時(shí)候我出來，是我義不容辭的事情?！边@種以企業(yè)為生命的獻(xiàn)身精神，充滿創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人情感色彩，但這恰恰是企業(yè)走向國際化的一個(gè)文化障礙。隨著企業(yè)的壯大和國際化，企業(yè)創(chuàng)業(yè)人不應(yīng)該期盼所有的員工都像自己一樣視企業(yè)為生命。尤其在美國這樣一個(gè)人文主義價(jià)值觀主導(dǎo)的社會，這樣的話不僅沒有凝聚力，有的只是內(nèi)部的殺傷力。

2004年，毛世杰在經(jīng)歷聯(lián)想大裁員后寫下了《公司不是家》一文。這篇記載著其失落迷茫的日記在網(wǎng)絡(luò)迅速蔓延，引發(fā)了一場大討論，柳傳志也卷入其中?？梢詳嘌?，“聯(lián)想是我的命”的企業(yè)文化，在聯(lián)想走向國際化的同時(shí)將會遭到更大的沖擊，首先就是你找不到像自己那樣愛聯(lián)想勝似愛生命的人，怎么辦？自己赤膊上陣。其實(shí)，越是愛公司心切，往往越不能勝任救公司的重大職責(zé)。這也就是我們常說的外科醫(yī)生一般不替親人動手術(shù)的原因。

其實(shí)，我倒是非常贊同柳傳志復(fù)出擔(dān)任聯(lián)想的董事局主席，但柳先生要注意的是，要成為公司國際化的墊腳石而不是絆腳石。聯(lián)想的“45條成功法則”（凌志軍著《聯(lián)想風(fēng)云》）中，那種“公司歌曲、半軍事化的訓(xùn)誡、宗教儀式般的誓師大會”和斯達(dá)巴克方陣，肯定不適用美國。

今天的中國職場，很多人應(yīng)聘時(shí)的第一選擇往往是跨國公司，這不完全出于待遇的原因，更多是因?yàn)榭鐕緦θ诵缘淖鹬睾蛯ι虡I(yè)道德的敬畏。這可以從風(fēng)靡一時(shí)的《杜拉拉升職記》中看得很明白：身在其中時(shí)，覺得老外很滑稽愚蠢，要跳槽時(shí)才發(fā)現(xiàn)，被人尊重是花錢都買不到的感覺。尊重最基本的人文價(jià)值，建立與之水乳交融的企業(yè)文化，為企業(yè)的久治長安奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，是另一條跨國公司金科玉律。

文化沖突:軟實(shí)力功虧一簣

如果三九藥業(yè)的“走出去”是鎩羽而歸、聯(lián)想的海外并購是步履維艱的話，那么，海爾并購美泰（Maytag）則好像身高力不虧的姚明投籃未遂卻被蓋了個(gè)大帽。

海爾與美泰，可以說是門當(dāng)戶對。美泰由美泰先生創(chuàng)建于1893年，是美國家喻戶曉的品牌和品質(zhì)的同義詞，年銷售額達(dá)47億美元。2005年，海爾聯(lián)手百仕通（Blackstone）、貝恩資本（Bain Capital）競購美泰，如果收購成功，可以得到其品牌、市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)，并能遏制家電業(yè)霸主惠而浦的擴(kuò)張。海爾當(dāng)時(shí)也頗為業(yè)內(nèi)人士看好，大家的分析是，海爾得手勢必保留美泰在美國的總部和工廠，作為北美服務(wù)的大本營；而惠而浦得手肯定要通過搬遷辦公室、整合工廠和大批裁員來實(shí)現(xiàn)盈利最大化（事后證明的確如此）。然而，明明對海爾有利的“政治”局面，卻不知不覺轉(zhuǎn)了風(fēng)向。海爾低透明度的交流方式與當(dāng)?shù)匚幕缓吓模鹆嗣捞┕牟乱珊筒粷M，這種不滿隨著當(dāng)?shù)孛襟w帶有情緒色彩的報(bào)道愈演愈烈，最后竟然在美國公眾中掀起了一陣抵制中國收購的民族主義浪潮，硬生生地拆散了一對天仙配。對于惠而浦，這是一場贏得高明的保衛(wèi)戰(zhàn)。海爾的失手完全是軟實(shí)力的缺失，家電和國家安全風(fēng)馬牛不相及，美國人何慮之有？

這方面，跨國公司信守的金科玉律是：交流就是領(lǐng)導(dǎo)力，增強(qiáng)透明度是交流的最有效手段。透明度對中國人是個(gè)新概念。我們的傳統(tǒng)是強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，管理從來就和發(fā)號施令聯(lián)系在一起，交流在“君君臣臣父父子子”的文化傳統(tǒng)影響下的社會里顯得蒼白無力。但是，國際社會里，確立領(lǐng)導(dǎo)力就要善于交流，中國政府在這方面的進(jìn)步可圈可點(diǎn)，企業(yè)的進(jìn)步卻幾乎看不出來。

就以最近豐田因汽車召回、高盛因受美國證券交易委員會（SEC）調(diào)查而在美國國會受“煎烤”為例，雖然輿論對兩家公司多有批評，公眾對處于強(qiáng)勢的大公司也沒有多少憐憫，但兩家公司在危機(jī)之下增強(qiáng)透明度的公關(guān)戰(zhàn)略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看熱鬧時(shí)，我卻買進(jìn)了兩家公司的股票，就憑它們的公關(guān)做得出色，保住了品牌。豐田是鞠躬道歉，高盛是據(jù)理力爭，卻都透明交流，異曲同工。我問一家中國企業(yè)的老總遇到這種事怎么辦，“理都不理他！”他回答說。這就是差距，缺少對公平透明的游戲規(guī)則的遵守和尊重。

中國企業(yè)輸在執(zhí)行

隨著世界日益扁平，中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的緊迫性越來越凸顯，長袖善舞的跨國公司早已走了出去?？紤]到國企和中小企業(yè)的局限性，非壟斷行業(yè)的領(lǐng)頭羊才是中國公司“走出去”成為真正跨國公司的候選者。然而，它們之中，三九藥業(yè)有過輝煌，TCL曾為滄海，海爾堪稱強(qiáng)悍，聯(lián)想可謂天之驕子，“走出去”時(shí)卻都難免頭破血流。

對于不習(xí)慣國際商界游戲規(guī)則的中國企業(yè)，“走出去”是最難的一步，其復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性和長期性都超過決策者的想象。商界常說，一分戰(zhàn)略，九分執(zhí)行，這些企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略亦輸在執(zhí)行，這個(gè)執(zhí)行包括制定符合公司條件的海外發(fā)展戰(zhàn)略。我們平常過馬路要“一停二看三通過”，可是到了動輒幾千萬甚至上十億美元投資海外時(shí)，卻常常違反常識，輸?shù)靡粩⊥康夭虐l(fā)現(xiàn)自己根本不懂游戲規(guī)則。依筆者之見，中國企業(yè)在“走出去”以前要先停下來，好好思考走到哪里和怎么走的問題，希望那些先行者們的教訓(xùn)能成為后來者的它山之石。