摘要:本文主要針對網(wǎng)易在網(wǎng)游市場上的競爭力作出分析，從而探討網(wǎng)易作為門戶網(wǎng)站，走單一化發(fā)展戰(zhàn)略是否可行并給予一定的指導(dǎo)，以期對整個網(wǎng)游行業(yè)發(fā)展有些許借鑒之義。

關(guān)鍵詞:網(wǎng)游 競爭力分析 經(jīng)營戰(zhàn)略

背景研究

在中國，門戶網(wǎng)站的戰(zhàn)略發(fā)展可謂一波三折，起伏不斷，筆者將其劃分為三個發(fā)展階段:

第一階段:1997~2000年，瘋狂的圈地運動。發(fā)展初期以網(wǎng)絡(luò)廣告為盈利點，通過最大化地吸引用戶注意力、提高瀏覽量來獲得風(fēng)險投資者和網(wǎng)絡(luò)廣告主的青睞。但是由于網(wǎng)絡(luò)廣告市場尚未成熟，難以支付整個網(wǎng)站的運營費用，造成門戶網(wǎng)絡(luò)連續(xù)虧損。

第二階段:2000~2002年，2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅?；ヂ?lián)網(wǎng)寒冬降臨，僅剩下新浪、搜狐、網(wǎng)易三家門戶網(wǎng)站在苦苦支撐，開始了以盈利為目標的艱苦轉(zhuǎn)型。到2002年年底，門戶網(wǎng)站憑借移動增值業(yè)務(wù)和網(wǎng)游服務(wù)獲得重生，盈利不斷增加，再度受到資本市場追捧，股價一路飆升。

第三階段:2002年至今，傳統(tǒng)門戶已經(jīng)開始分化。自此，門戶網(wǎng)站已經(jīng)從單純的網(wǎng)絡(luò)廣告收入發(fā)展到多元化收入。營收模式的多元化，帶來的是傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站戰(zhàn)略的分化，然而不同于新浪(網(wǎng)絡(luò)新聞)和搜狐的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，網(wǎng)易選擇的是以網(wǎng)絡(luò)游戲作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型突破口，輔之以網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)這種單一的發(fā)展戰(zhàn)略。

在2008年第二季度的財務(wù)報表中，網(wǎng)易總營業(yè)收入占據(jù)三大門戶網(wǎng)站的首位，其中非廣告收入比重占總比重的85%，而在非廣告收入中，網(wǎng)游市場占據(jù)了80%之多。對此有很多人提出質(zhì)疑，認為網(wǎng)易的這種戰(zhàn)略是非常危險的，將雞蛋放在一個籃子里，一旦網(wǎng)游整個大市場發(fā)生變動，或者網(wǎng)易在網(wǎng)游市場喪失了領(lǐng)先地位，將會使網(wǎng)易遭受致命的打擊。

本文主要運用邁克·波特的五力分析模型和安德魯絲的SWOT分析框架，針對網(wǎng)易在網(wǎng)游市場上的競爭力作出分析，從而探討網(wǎng)易作為門戶網(wǎng)站，走單一化發(fā)展戰(zhàn)略是否可行并給予一定的指導(dǎo)。

網(wǎng)易在網(wǎng)游市場競爭力分析

首先，筆者運用邁克爾·波特的五力分析模型探討網(wǎng)易的競爭力。五力分析模型包括五大部分:供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力、潛在進入者、替代品威脅和業(yè)內(nèi)競爭。運用五力分析可對網(wǎng)游行業(yè)的結(jié)構(gòu)，以及網(wǎng)易與其主要競爭對手的比較進行分析，從而對網(wǎng)易所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭格局有較為全面的認識。本文就分別從這五個方面一一作出分析:

供應(yīng)商議價能力。在中國，最火爆的游戲基本上都是國內(nèi)運營商代理的韓日游戲，為了爭奪利潤，國內(nèi)代理商和國外制作商的矛盾日益嚴重，所以中國自主研發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲是勢在必行的一個趨勢。當然隨著國產(chǎn)游戲的出現(xiàn)，日韓的議價能力會有所減弱，國外供應(yīng)商的議價只能是下降的趨勢。

購買者議價能力。對于網(wǎng)易來說，其購買者就是網(wǎng)絡(luò)游戲的玩家。據(jù)分析，網(wǎng)絡(luò)游戲人群以大中城市人口為主，每天在線人數(shù)高達3000萬。游戲玩家的年齡多集中在16～35歲之間，以學(xué)生和白領(lǐng)為主，是所謂的黃金客戶，這群人將網(wǎng)游融入自己的生活，成為自己的一部分，他們雖然沒有制定游戲規(guī)則的權(quán)利，但是可以有選擇玩與不玩、玩什么游戲的權(quán)利。這些人購買力強，但行為也較為理性，不容易有很高的品牌忠誠度。因此購買者的議價能力比較強。

潛在進入者。網(wǎng)游市場發(fā)展空間巨大，利潤豐厚，必然會有大量的新進入者擁進，但是我們可以看到，網(wǎng)游市場進入的壁壘是很高的。一方面，現(xiàn)有的網(wǎng)游運營商已經(jīng)初步形成規(guī)模，占據(jù)了大部分市場，有很多通過上市或者憑借門戶網(wǎng)站的母品牌，擁有了雄厚的資金和深厚的品牌影響力，這是新進入者所不能撼動的。另一方面，行業(yè)也開始面臨著經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，新進入者能否盈利，也是個未知數(shù)。所以對于網(wǎng)易來說，潛在進入者的威脅并不是那么大。

替代品威脅。網(wǎng)游最吸引人的是玩家在網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界中，獲得了一種在現(xiàn)實生活中不能達到的滿足。網(wǎng)游中玩家或行俠仗義，或劫富濟貧，或拯救世界，高尚卻又不孤獨，總有一組人為了同一個目的，舍生忘死，奮力拼搏，這種義的氣節(jié)、俠的精神、團結(jié)的力量，對于玩家來說，除了網(wǎng)游，還沒有什么可以去替代。所以替代品危脅，對于網(wǎng)游市場來說，是微不足道的。

業(yè)內(nèi)競爭。網(wǎng)游市場的競爭已是非常激烈，當某一產(chǎn)業(yè)存在一個明顯的主導(dǎo)者，市場占有率至少比第二位對手高50%并有能力制定行業(yè)價格標準時，市場競爭就會趨緩;反之，競爭者之間的直接競爭就會達到白熱化程度。據(jù)2007年第三季度網(wǎng)絡(luò)運營商市場份額顯示，網(wǎng)游市場排名前幾位的運營商，其市場份額相差都不大，盛大、網(wǎng)易、巨人分別以微弱差距占據(jù)前三的市場份額。在勢均力敵，沒有突出的核心競爭力的情況下，激烈的競爭會對網(wǎng)易的利潤造成極大的壓力。其中盛大份額最大，宣布未來兩年會有50部游戲出臺，打造綜合性平臺，同時往上下游延伸，欲將網(wǎng)游打造成主流媒體;搜狐也提出“網(wǎng)游收入進前三，單款游戲要進前三”的目標。

通過五力分析，我們可以看到，網(wǎng)易在這個行業(yè)的競爭力度是強勢的，但這種狀態(tài)又是很容易被替代的。網(wǎng)易應(yīng)注意的是購買者的議價能力和行業(yè)內(nèi)的競爭這兩大板塊，具體說來，就是要找到一個有效的經(jīng)營模式，既能滿足消費者，又能在行業(yè)內(nèi)異軍突起。這是網(wǎng)易現(xiàn)在最需要解決的癥狀。

SWOT分析框架

在五力分析的基礎(chǔ)上，筆者將利用SWOT分析框架整理出網(wǎng)易所面對的內(nèi)、外部環(huán)境。SWOT分析框架是通過總結(jié)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、資源及戰(zhàn)略能力，系統(tǒng)地確認企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及企業(yè)外部所面臨的機會、威脅四方面主要因素，然后依據(jù)矩陣的形態(tài)將它們相互匹配，通過進一步的分析研究從而制定相應(yīng)戰(zhàn)略的過程。①

網(wǎng)易企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢。①準確的市場定位。網(wǎng)易以創(chuàng)新、娛樂、互動作為自己的游戲特點，緊跟市場的腳步，內(nèi)容好看、好玩，用戶黏性強，游戲玩家增長迅速。②良好的品牌形象。門戶網(wǎng)站優(yōu)質(zhì)形象自然會覆蓋網(wǎng)游產(chǎn)品的形象。網(wǎng)易領(lǐng)先進入網(wǎng)游市場，自主研發(fā)的游戲產(chǎn)品《大話西游》網(wǎng)絡(luò)版大獲成功，位居網(wǎng)游市場第二的位置。對網(wǎng)民而言，先入為主的觀念使他們形成了根深蒂固的習(xí)慣。這種忠誠度不是能夠輕易改變的，如果后來者無法提供比前者做得更好的產(chǎn)品或是差異性的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移成本的存在就會限制客戶的流動。③IGA模式走在前端。網(wǎng)絡(luò)游戲內(nèi)置式廣告，早在推出自主研發(fā)的《夢幻西游》中，網(wǎng)易同娃哈哈展開合作，將“呦呦奶茶”融入游戲情節(jié)，植入到《夢幻西游》中，給用戶更愉快的品牌體驗，同時這也是網(wǎng)絡(luò)游戲打破依賴道具賺錢的盈利模式的一種前沿的營銷模式，雖然有很多不足，但極具發(fā)展前景。

網(wǎng)易企業(yè)內(nèi)部的劣勢。①核心競爭力(資源整合、平臺規(guī)模)不足。網(wǎng)易目前還是以游戲產(chǎn)品為主，玩家忠誠的是游戲品牌，而不是網(wǎng)易的品牌，母品牌和子品牌尚未產(chǎn)生足夠的綜效，一旦推出的游戲不受玩家青睞，或有別的運營商推出新的游戲，市場份額便會很快被瓜分。②競爭模式落后。在整個網(wǎng)游市場，只有近10%的用戶在付費，通過買裝備、道具支撐著剩余90%的玩家和整個免費游戲的盈利，而不靠道具賺錢的盈利模式也已經(jīng)提上日程，用什么來替代道具賺錢的盈利模式繼續(xù)挖掘剩余90%玩家的商業(yè)價值，是一個值得思考的問題。如果有人打破依賴道具賺錢的盈利模式，整個行業(yè)必將重新洗牌。

網(wǎng)易企業(yè)外部所面臨的機會。①網(wǎng)游市場巨大。中國的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)從2000年開始都保持50%左右的增長速度。截至2007年年底，中國網(wǎng)絡(luò)游戲用戶達4017萬，市場銷售總收入達105億元，預(yù)計到2012年中國網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)市場直接收入將達到262億元，能夠帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)收入接近1000億元。②精英人群集聚。網(wǎng)絡(luò)游戲人群以大中城市為主，游戲玩家的年齡多集中在16～35歲之間，以學(xué)生和白領(lǐng)為主。這個族群獨立性強，經(jīng)濟來源穩(wěn)定，喜歡嘗試新事物，既是極具社會行動力的人群，同時又是所謂的“黃金客戶”，網(wǎng)易不管走何種營銷模式，這群人都應(yīng)該把握住。③國家政策支持。國家十一五規(guī)劃當中，明確將包括網(wǎng)絡(luò)游戲在內(nèi)的出版產(chǎn)業(yè)作為國家十一五時期重點發(fā)展的九大產(chǎn)業(yè)，在今后相當長的時間里，伴隨國家規(guī)劃的逐步實施，中國網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)必將迎來更多的發(fā)展。

網(wǎng)易企業(yè)外部所遭遇的威脅。①網(wǎng)游行業(yè)市場競爭激烈(由于在五力分析中已經(jīng)闡述，這里就不再重復(fù))。②行業(yè)標準和行業(yè)測評系統(tǒng)缺失。由于網(wǎng)游是新興行業(yè)，行業(yè)的標準包括測評體系，第三方檢測體系都沒有完全到位，嚴重制約廣告主廣告投放。并且，任何的投放都沒有第三方的數(shù)據(jù)來做科學(xué)的支撐，數(shù)據(jù)的缺失大大制約了整個行業(yè)的發(fā)展。

本文根據(jù)SWOT的分析框架，作出以下結(jié)論和分析:①網(wǎng)易應(yīng)維持現(xiàn)有優(yōu)勢。整個網(wǎng)游行業(yè)處于朝陽期，潛在市場巨大，利潤豐厚，網(wǎng)易又處于行業(yè)中的領(lǐng)先地位，有著較好的市場份額和忠誠的消費群，網(wǎng)易應(yīng)該繼續(xù)加強或維持網(wǎng)游為自己強勢產(chǎn)品的運營模式。②網(wǎng)易應(yīng)著力改造自身劣勢。這是網(wǎng)易極力要改造的部分，面臨商業(yè)模式的改變所帶來的行業(yè)洗牌，如果找不到正確的盈利模式，又缺乏核心競爭能力的話，縱使蛋糕再大，也很難分一杯羹。③網(wǎng)易應(yīng)努力克服其所遭遇的威脅。經(jīng)過10年的發(fā)展，新浪已經(jīng)贏得了較好的用戶資源和品牌效應(yīng)，網(wǎng)易目前雖然在網(wǎng)游市場仍處于領(lǐng)先的位置，但其他網(wǎng)站對其領(lǐng)先地位的挑釁使其面臨的威脅日益擴大，網(wǎng)易是否能繼續(xù)保持領(lǐng)先將是一個未知數(shù)。

建議

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向是社區(qū)化的，而網(wǎng)絡(luò)游戲天生具有社區(qū)化的特點，在此基礎(chǔ)上建立一個讓玩家充分體現(xiàn)出自己的個性、地位、身份、價值的特色平臺，從而讓網(wǎng)易演變成一個綜合性的社區(qū)平臺，讓消費者從接觸到互動，到習(xí)慣，到產(chǎn)生喜愛和忠誠，成為一個完整而又忠實的消費群。

之后，網(wǎng)易就可以充分利用社區(qū)媒體特性而開展“創(chuàng)意互動事件”營銷，巧妙地用“事件信息”將游戲衍生品包裝成具備話題性和自發(fā)傳播性的“病毒”，讓用戶自動成為“核裂變”式傳播的一個節(jié)點。同時游戲應(yīng)該更加注重產(chǎn)品、服務(wù)本身質(zhì)量的提升，充分地調(diào)動網(wǎng)友的力量一同參與到游戲的構(gòu)建當中來。依靠雙向溝通形成良好的品牌共識，進而形成“品牌部落”共享的價值觀、共有的意識和責任感。網(wǎng)易應(yīng)不斷運用各種手段來刺激和激發(fā)游戲品牌與玩家之間的互動來滋養(yǎng)兩條生命線，為網(wǎng)易的品牌創(chuàng)造出正面價值。

除此之外，IGA營銷模式并未到盈利豐厚的時代，但是IGA營銷模式所帶來的價值，除了收入的數(shù)字外，還有品牌價值，無論對于游戲來說，還是對于廣告主來說，通過社區(qū)營銷與IGA營銷模式的有效整合，都能為雙方帶來品牌價值。所以IGA的營銷模式應(yīng)該繼續(xù)保持和深化。

根據(jù)以上結(jié)論，筆者認為網(wǎng)易應(yīng)該繼續(xù)走以網(wǎng)絡(luò)游戲為主的運營模式，憑借網(wǎng)游的領(lǐng)先地位和巨大的盈利保持在門戶網(wǎng)站的地位。但同時由于網(wǎng)游服務(wù)營銷模式落后，核心競爭力不足，本文建議網(wǎng)易通過將網(wǎng)絡(luò)游戲社區(qū)化、平臺化，讓網(wǎng)絡(luò)游戲營銷也變?yōu)橐环N社區(qū)營銷，再輔之以IGA營銷模式達到盈利的目的。

注 釋:

①K·R·Andrews:The Concept of Corporate Strategy， Dow Jones Irwin，1971.

參考文獻:

1.邁克爾·波特:《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1997年版。

2.張宏:《媒介營銷管理》，北京大學(xué)出版社，2006年版。

(作者為暨南大學(xué)2007級碩士生)

編校:趙 亮