繆金敏 （深圳高飛電訊有限公司，廣東 深圳 518000）

VMI庫存管理模式在非核心電子企業(yè)的實施

繆金敏 （深圳高飛電訊有限公司，廣東 深圳 518000）

由于非核心電子在供應鏈中無法占有核心地位，所以在推行實施VMI管理的時候，往往會遇到一系列的困難，最終導致實施不成功。為使VMI能夠在非核心電子企業(yè)成功實施，從以下幾個方面進行了針對性的討論：首先，討論了為什么非核心電子企業(yè)要實施VMI；其次，分析了在非核心企業(yè)實施VMI的可行性；第三，如何在非核心企業(yè)實施VMI；第四，在非核心企業(yè)實施VMI后的評估；第五，出現(xiàn)了VMI管理上的缺陷如何補救？最后，使用實例來說明在非核心企業(yè)實施VMI所帶來的好處——牛鞭效應的消除，從而優(yōu)化了供應鏈，降低了物流成本。

供應商管理庫存；牛鞭效應；非核心電子企業(yè)

0 引 言

低端制造的競爭核心在于成本，尤其是占成本70%以上的原材料。由于電子行業(yè)技術(shù)更新快，今天的暢銷品，明天可能就會變成垃圾。因此提高存貨周轉(zhuǎn)率就成為創(chuàng)造利潤的新的源泉。庫存的最優(yōu)化配置是企業(yè)重要的業(yè)務功能，低庫存帶來的制造、分銷或零售運作上的優(yōu)勢表現(xiàn)為營運資本的永久性減少。正如forester research在近期的一份報告中指出的那樣，增強庫存周轉(zhuǎn)的能力是企業(yè)成功的主要因素之一。對于大多數(shù)的消費品生產(chǎn)廠家來說，生產(chǎn)裝配周期相對較短，而備料時間則變成急需改進的瓶頸問題，本文就如何引入VMI來對原材料進行針對性的管理，并且對原材料備料時間進行優(yōu)化，降低原材料的庫存，加快非核心電子企業(yè)制造商的響應速度，從而降低成品的庫存。

1 市場現(xiàn)狀和主客觀因素

在供應鏈管理環(huán)境下，供應鏈中各個環(huán)節(jié)的活動都應該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求。所以引入VMI，打破傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應了市場變化的要求，是很有必要的。本文重點分析VMI庫存管理模式。

VMI是供應商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求。VMI模式主要有以下幾個特點：

（1）合作性。VMI模式的成功實施，客觀上需要供應鏈上各企業(yè)在相互信任的基礎(chǔ)上密切合作。信任是基礎(chǔ)，合作是保證。

（2）互利性。VMI模式主要考慮的是如何通過合作降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負擔進行分配的問題。

（3）互動性。VMI模式要求各節(jié)點企業(yè)在合作時采取積極響應的態(tài)度，以快速的反應努力降低因信息不通暢所引起的庫存費用過高的問題。

（4）協(xié)議性。VMI模式的實施，要求企業(yè)在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務。

2 可行性分析

2.1 VMI的基本思想

VMI的定義：VMI（Vendor Managed Inventory）是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商來管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。

這種庫存管理模式打破了傳統(tǒng)庫存管理中出現(xiàn)的條塊分割，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使得供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。這不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本，而且，用戶還可獲得高水平的服務，改善資金流，與供應商共享需求變化的透明性和獲得更高的用戶信任度。

2.2 在非核心電子企業(yè)實行VMI關(guān)鍵是讓供應商明白可以給他帶來以下利益

數(shù)據(jù)透明，簡化了預測工作，更好地安排生產(chǎn)計劃；減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨；可以更專注地提升物流服務水平。

2.3 在非核心電子企業(yè)自己實行VMI可以給帶來以下利益

提高了供貨速度；減少了缺貨；降低了庫存；將計劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應商，降低了運營費用；可以更專注的提供優(yōu)質(zhì)服務給消費者或者進行核心業(yè)務的開發(fā)。

2.4 雙方共同利益如下

通過計算機互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯；提高了整體供應鏈處理速度，增加柔性。提升了總體物流績效；提高供應鏈的持續(xù)改進能力。

2.5 VMI的實施前期準備

（1）目標分析。雙方企業(yè)的目標主要在以下幾個方面： （A）降低供應鏈上產(chǎn)品庫存，抑制牛鞭效應； （B）提升雙方利潤；保證企業(yè)的核心競爭力； （C）提高雙方合作程度和忠誠度。

（2）協(xié)議的制訂。 （A）投資的成本由誰承擔？ （B）取得的利益如何分享？ （C）操作細節(jié)。

（3） 資源準備。 （A） 電子數(shù)據(jù)交換 （EDI） 系統(tǒng)； （B） 自動銷售點信息 （POS） 系統(tǒng)， 減少缺貨現(xiàn)象， 使庫存水平合理化，給出有效的管理建議及實現(xiàn)真正的信息共享； （C）條形碼； （D）實施VMI所必須的物流方面的配套支持以及產(chǎn)品的倉儲和運輸配送等； （E）連續(xù)補給程序。

3 VMI在非核心電子企業(yè)的實施

由于非核心電子企業(yè)的地位決定他們在實施VMI時會比核心電子企業(yè)有更大的麻煩，但是實施VMI的關(guān)鍵仍然是庫存狀態(tài)透明。

（1）重新整合資源，構(gòu)建一個適合于VMI信息溝通的信息情報系統(tǒng)。

（2）建立網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)已在很多企業(yè)中應用，稍做擴展或修改就可以建立完善的網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。

（3）工作流程設(shè)計

①庫存管理部分，包括：庫存由供應商管理；訂貨點；最低庫存水平。

②倉儲與運輸配送系統(tǒng)：

產(chǎn)品的倉儲：倉庫位置及面積，產(chǎn)品的分揀入庫以及產(chǎn)品的保存；產(chǎn)品的運輸配送：產(chǎn)品按要求及時送達買方企業(yè)手中。

③參與實施VMI的供應商資格認定標準、符合條件的供應商選擇、培訓和退出計劃。

④例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告、報告的渠道、時間間隔等。

⑤組織結(jié)構(gòu)需根據(jù)VMI的工作流程來做相應調(diào)整。

4 VMI在非核心電子企業(yè)實施后的評估

為保證長期實施VMI，需要設(shè)立一個VMI評估體系來對實施進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果進行調(diào)整和完善。

具體評估過程如下：

（1）確定評估的目標對象：VMI的實施。

（2）確定評估時間周期，依照實施具體情況而定，通常實施初期會比較頻繁。

（3）確定評估的指標：A.產(chǎn)品庫存水平滿意度 （0-100%）；B.節(jié)約成本滿意度 （0-100%）；C.產(chǎn)品的及時到貨率；D.雙方企業(yè)合作與信任滿意度 （0-100%）；E.雙方企業(yè)各個核心競爭力保護滿意度 （0-100%）；

指標可以通過整個VMI的工作人員根據(jù)實施過程調(diào)查綜合評定得出。

（4）確定評估指標在整個評估系統(tǒng)中的權(quán)重。分別代表上訴評估指標在整個VMI中的重要程度，可以通過管理專家或企業(yè)的高層管理人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標綜合評定得出。

（5）評價的等級與量化數(shù)據(jù)。一般可設(shè)立4個等級：優(yōu)：80—100，良：80—70，中：70—60，差：60—0。

通過評估系統(tǒng)對VMI實施前后進行評估，如果實施評估后效果理想，就可以進行下一個階段，如果不滿意，就必須對實施進行調(diào)整和完善，直到得出理想的結(jié)果。

5 VMI系統(tǒng)的缺點及補充管理方法

盡管VMI模式有很多的好處，但是這種系統(tǒng)不能夠解決特定企業(yè)的所有問題，也有它的缺點和自身的局限性。主要如下：

（1）不能用于管理產(chǎn)品生命周期每個階段的所有物料在單一系統(tǒng)中進行跟蹤。這個可以通過電腦系統(tǒng)來進行補充管理。

（2）無法實現(xiàn)靈活補給?？梢越Y(jié)合采用看板管理、最小/最大計劃和再訂貨點計劃來補充。還可以通過靈活定義的采購尋源規(guī)則來決定物料采購還是調(diào)撥方式等。同時，VMI經(jīng)常與寄售結(jié)合起來，通過利用網(wǎng)絡查看庫存余量，實現(xiàn)輕松補給。

（3）供應商擁有庫存控制權(quán)，對于下游企業(yè)來說，會喪失某些緊缺商品的主動權(quán)。所以針對這些緊缺商品，不能使用VMI管理，必需調(diào)整其庫存管理策略。

（4）無法發(fā)揮庫存的時間作用。

（5）商業(yè)機密。VMI供應商與采購方密切合作，對采購方的生產(chǎn)計劃、銷售計劃等了解較多。這些供應商也往往與采購方的競爭對手做生意，一旦泄密給競爭對手，可能對采購方帶來損失。

（6）不要把所有的供應商全盤納入VMI管理，物料必須進行分級分類管理。例如在50公里范圍內(nèi)的廠商，剛好在1－2小時車程范圍內(nèi)，建議庫存就建在供應商處，走JIT供料管制。

6 案例分析

利用VMI及信息技術(shù)來消除牛鞭效應的實例。奧托昆普公司與以萊特空調(diào) （深圳）有限公司在確立了親密伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，由奧托昆普在以萊特設(shè)立自己的倉管員，來管理他的庫存，及時向公司提供其產(chǎn)品使用的進出庫數(shù)據(jù)和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由ERP/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，以萊特的訂貨業(yè)務情況為：每天9:30以前，倉管把貨物使用與現(xiàn)有庫存的信息用電子形式傳送給奧托昆普公司；在9:30-10:30，奧托昆普公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應鏈管理SCM系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说腟AP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單；在10:30，奧托昆普公司再將該建議訂單用電子形式傳送給以萊特；然后在11:00前以萊特公司在自己的ORACLE系統(tǒng)確認訂單并對數(shù)量與產(chǎn)品項目進行必要的修改之后回傳至奧托昆普公司；最后在11:00-11:30，奧托昆普公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的時間交貨。這樣，由于及時地共享了信息，上游供應商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，有效地消除了牛鞭效應。

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Strategy for the Implementation of VMI Inventory Management Model in Non-core Electronic Factory

MIAO Jin-min (Shenzhen COBY Telecommunications Co.,Ltd.,Shenzhen 518000,China)

The non-core electronic companies had to face many difficulties during the implementation of VMI because they can not occupy the core position in the supply chain.They rarely can implement VMI successfully just because of there position during the supply chain.This article focuses on following subjects to make sure implement the VMI successfully:first,why the noncore electronics companies need to implement the VMI.Second,the feasibility of implementation analyzes.Third,how carry out the VMI in non-core companies?Fourth,the assessment after VMI implementation.Fifth,how remedy the situation of deficiencies during VMI implementation?Finally,introduce the benefits of implement the VMI in non-core companies through the examples.The example shows that the bullwhip effect is illustrated and the supply chain is optimized and the cost of logistic is reduced.

VMI;bullwhip effect;non-core electronic factory

F273.7

A

1002-3100(2010)09-0062-03

2010-06－13

繆金敏（1972-），女，安徽安慶人，深圳高飛電訊有限公司，物流師，上海交通大學物流專業(yè)碩士研究生，研究方向：企業(yè)物流管理、供應鏈管理。