彭博

（貴州省橋梁工程總公司，貴州 貴陽 550002）

公路企業(yè)單純以公路交通建設為支撐的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，收入來源結構單一，受宏觀經(jīng)濟發(fā)展與政策因素影響深重，抗風險能力較差；科學合理的多元化戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)分解經(jīng)營風險與壓力；而且如果一個企業(yè)涉足多個行業(yè)的話，那么在行業(yè)周期波動期間總有行業(yè)處于成長階段，這與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相吻合。

下面先介紹一下企業(yè)多元化的有利一面與風險的一面。

有利的一方面：能夠充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，擴大經(jīng)營范圍，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構。風險的一面在于：企業(yè)進行非相關多元化策略存在巨大的運營風險。不同行業(yè)具有完全不同的經(jīng)營特點和經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)往往難以適應和把握。研究表明，企業(yè)由于對所進入的新行業(yè)的信息和經(jīng)營特點缺乏充分的掌握，缺少在新行業(yè)的技術、管理、運營等多方面的人才與經(jīng)驗；多元化戰(zhàn)略必然會分散企業(yè)的資源，從而影響企業(yè)主業(yè)的核心競爭力，經(jīng)營范圍涉及過廣，會占用大量資金和資源，從而造成主業(yè)衰敗，公司整體嚴重損虧的局面。在這把雙刃劍面前我們企業(yè)人應該充分意識到多元化經(jīng)營可能會給企業(yè)帶來的風險，所以必須結合企業(yè)目前的實際情況，結合市場規(guī)律來進行多元化發(fā)展規(guī)劃；以保證多元化經(jīng)營的成功，從而提高企業(yè)的總體競爭優(yōu)勢。

綜上所述，個人認為實施多元化戰(zhàn)略應該注意以下幾個方面：

（1）切忌盲目追求多元化經(jīng)營；企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)人力、物力和財力等資源是有限的，如果生產(chǎn)經(jīng)營過于分散，就容易影響企業(yè)主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢。避免引發(fā)資金鏈和債務鏈出現(xiàn)問題，進而導致的財務危機出現(xiàn)。為了預防資金風險，應對整個企業(yè)的流動資金統(tǒng)籌運作，合理安排，不會因副業(yè)的經(jīng)營而影響到全局主營業(yè)務的運轉。

（2）選擇多元化經(jīng)營業(yè)務的時候，可選擇多元化經(jīng)營與主營業(yè)務協(xié)調(diào)一致的，不要盲目擴張，什么行業(yè)都想去涉獵，合理利用自身優(yōu)勢選擇便于管理、經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)去發(fā)展；企業(yè)新開辟的多元化產(chǎn)業(yè)的業(yè)務和技術、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動如果和主營產(chǎn)業(yè)基本上可由一種共同的技術貫穿，更有利于規(guī)避風險，利于發(fā)展。

有研究表明，20世紀70-80年代是西方企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略、進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域。但自90年代以后，許多企業(yè)由于無法克服在整合多元化業(yè)務過程中產(chǎn)生的負效應，導致多元化戰(zhàn)略的失敗。一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務，回歸“專業(yè)化”主業(yè)經(jīng)營。

（3）在積累多元化發(fā)展所需的原始資本的同時，必須重視人力資源的合理配置與完善；可通過深挖企業(yè)內(nèi)部人才，外引產(chǎn)業(yè)精英，以充分滿足企業(yè)多元化戰(zhàn)略的需要。

下面就舉一個實例來介紹一下國內(nèi)某公路施工企業(yè)多元化發(fā)展的足跡：

某企業(yè)是具有國家公路工程施工總承包特級資質的大型國有企業(yè)，資金雄厚，下屬數(shù)十個二級單位。主要從事公路、橋梁、隧道、交通工程；隨著近年來國家政策調(diào)整，增加了對交通基礎設施的建設投資，該公司借著這股“春風”，規(guī)模不斷擴大，綜合實力不斷增強：其修建的眾多工程先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”、“中國十佳橋梁”、“建筑工程魯班獎”等建筑行業(yè)最高獎項；該公司也先后獲得“全國先進建筑施工企業(yè)”、“全國五一勞動獎”、“全國交通企業(yè)文化建設優(yōu)秀單位”、“構建和諧企業(yè)先進單位”、“對世界橋梁建設的新貢獻”等稱號，在全國交通土建市場可謂“頗有聲明”；雖然由于近年來國家宏觀政策的調(diào)整，交通土建市場此時正處于“巔峰”狀態(tài)；但是鑒于對該行業(yè)的前瞻性分析，公路市場會逐漸相對萎縮的必然趨勢，不能滿足該企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求；拓展業(yè)務范圍，提高企業(yè)核心競爭力，涉足房地產(chǎn)行業(yè)成為該企業(yè)多元化發(fā)展的選擇之一。

為什么眾多行業(yè)中偏偏選擇房地產(chǎn)業(yè)作為多元化發(fā)展的方向呢？

(1)因為如果企業(yè)進行“非相關多元化”策略存在巨大的運營風險。不同行業(yè)具有完全不同的經(jīng)營特點和經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)往往難以適應和把握。

(2)選擇進軍房地產(chǎn)行業(yè)對于該企業(yè)來講有兩個優(yōu)勢；優(yōu)勢一、其在交通建筑市場的“優(yōu)異”口碑，無形當中成為了一種強有力的宣傳、帶動，有利于增強其在房地產(chǎn)開發(fā)、建筑市場的公眾認可度；優(yōu)勢二、“資源共享度高”，發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)所需的物力、人力方面與主營業(yè)務具有“局部共通性”；優(yōu)勢三、經(jīng)過在交通建筑市場幾十年沉淀，管理機制逐漸規(guī)范化、科學化、成熟化、完善化，這為發(fā)展相關產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略奠定了基礎，使得新產(chǎn)業(yè)更易于管理。

(3)對于房地產(chǎn)業(yè)的前瞻性考慮；近年中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，引致居民消費能力的不斷提高，居民對住房的需求急劇增長，房地產(chǎn)業(yè)的高利潤空間與廣闊的前景，無不成為企業(yè)多元化發(fā)展的首選。

房地產(chǎn)的吸引力主要表現(xiàn)在其行業(yè)規(guī)模、行業(yè)成長性、行業(yè)盈利性以及退出壁壘四個方面。首先，“海闊憑魚躍”，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營總收入早已超過萬億元，為有志有實力的企業(yè)提供了足夠的舞臺；第二，“長期向好”，近十年間房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模的年復合增長率高達35%以上，盡管未來充滿不確定性，但在居民收入增加、城市化、生活質量需求及消費結構等宏觀環(huán)境相關因素的驅動和支撐下，普遍認為房地產(chǎn)行業(yè)未來20年仍將保持增長趨勢；第三，我國房地產(chǎn)行業(yè)處于成長期，行業(yè)集中度低，競爭尚不激烈，無論從單個項目投資還是從公司持續(xù)經(jīng)營角度看，房地產(chǎn)的投資回報一直維持較高水平；第四，對于多元化業(yè)務而言，最大的風險莫過于深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，而房地產(chǎn)的退出壁壘較低，無論土地、在建項目、庫存商品房乃至持有物業(yè)，均可通過合作和出售等方式便捷地退出。

房地產(chǎn)還為大型國企的某些無形資源提供了變現(xiàn)通道?，F(xiàn)實中，大型國企可以通過土地獲取以及資金投入，成功地將其公共關系資源、銀行授信以及融資平臺等方面的優(yōu)勢轉化為經(jīng)營業(yè)績，房地產(chǎn)對資金的高度依賴也為某些在資本市場長袖善舞的企業(yè)提供了舞臺。

綜上，在房地產(chǎn)行業(yè)的整合尚未完成以及競爭格局尚未完全形成的前提下，在各級各地政府對經(jīng)濟以及房地產(chǎn)行業(yè)的參與程度沒有發(fā)生根本性改變的前提下，房地產(chǎn)仍將是中國大型企業(yè)多元化的熱土。

如家電零售連鎖企業(yè)國美、蘇寧進入房地產(chǎn)行業(yè)；電腦制造商聯(lián)想、能源企業(yè)魯能、服裝生產(chǎn)商雅戈爾、紅豆等也進入了房地產(chǎn)行業(yè)。

為完成順利轉型，滿足多元化發(fā)展的戰(zhàn)略需求，該企業(yè)結合自身情況，制定了完善的業(yè)務拓展戰(zhàn)略體系，進行“內(nèi)外兩手抓、一個準備”；其一：內(nèi)部建立、健全清晰的“工程質量、安全責任追究制度”、完善崗位選拔任用的“績效與薪酬”制度、完善資金管理的“信息化平臺管理”、“成本核算與控制”制度，從緊抓成本管理、激勵員工工作熱情等方面著手；其二：外部利用其在公路市場的“較高的競爭力”，采取“BT融資”、“總承包”等多種方式廣接工程業(yè)務，提高企業(yè)利潤增長點，逐步完成發(fā)展多元化所需的資本積累過程；其三、同時又在公司內(nèi)部選拔幾十名優(yōu)秀技術管理人員去教學水平高的學校進行脫產(chǎn)學習，為企業(yè)培養(yǎng)一批房地產(chǎn)行業(yè)的高級管理人才。雖然說，該企業(yè)的多元化發(fā)展道路還在前進中，但相信只要根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力優(yōu)勢，在恰當?shù)臅r機敏銳地捕捉住市場的機遇，并加以科學規(guī)范的管理經(jīng)營，在充分認識到實施多元化戰(zhàn)略可能遇到的風險的同時，采取相應的保障措施，即可使企業(yè)的多元化經(jīng)營取得成功，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定基礎；但是也要注意一點：多元化雖然是企業(yè)擴張發(fā)展的必經(jīng)之路，但是其擴張形式一定不能超越企業(yè)內(nèi)涵、超越企業(yè)的經(jīng)營管理張力和支撐極限，要以戰(zhàn)略體系為指導、目標體系為指引，實事求是、穩(wěn)中求進。

[1]項保華.戰(zhàn)略管理-藝術與實務（第3版）.北京：華夏出版社，2003

[2]郭朝陽.多元化公司的戰(zhàn)略與控制.經(jīng)濟管理出版社，2007

[3]李敬.多元化戰(zhàn)略-論戰(zhàn)略管理叢書.復旦大學出版社，2008