高強(qiáng)

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1 人力資源管理三要素

近幾年，人力資源管理理念滿天飛，人事管理似乎成了落后的代名詞?！叭肆Y源管理”源自歐美，其區(qū)分于人事管理的焦點，在于更加認(rèn)可人的相對重要性。其實，人力資源管理與人事管理的本質(zhì)沒什么不同，即平衡好人、企業(yè)、事相互之間的關(guān)系，以支持企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。

從這個意義上講，人力資源管理的三個核心要素就是：人，企業(yè)，事。從各個要素獨立的角度看：人有思想和感情，有主體意識，有素質(zhì)差異；企業(yè)由利益相關(guān)者組織而成，追求利益最大化；事是客觀存在的價值載體和價值實現(xiàn)方式，從三個要素互動的角度看：人做企業(yè)、做企業(yè)之事；企業(yè)由人組成，企業(yè)由事構(gòu)成；事存在于企業(yè)，事在人為。這樣看來，沒有人就沒有企業(yè)，沒有企業(yè)就沒有企業(yè)之事，人與企業(yè)是相對主動的，事是相對被動的。

這三個要素按不同的邏輯起點，形成不同的組合模式，分別對應(yīng)著不同的人事管理背景、理念和實踐。

企業(yè)-事-人，企業(yè)為本，事為先，事由人為。這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代前期的主要管理思想和典型管理模式。始自泰勒的科學(xué)管理理論和實踐，即通過對事對工作對作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高人的勞動生產(chǎn)率，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

企業(yè)-人-事，企業(yè)為本，人為主，先人后事。這種所謂行為科學(xué)學(xué)派的管理模式，是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中后期的主流管理思想。從梅約的霍桑試驗，到馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論，人們開始從假設(shè)上改變企業(yè)對于人的看法，更加重視人對于事的主動性。工業(yè)文明所造就的物質(zhì)積累，使得人們越來越追求精神需求的滿足，企業(yè)于是被動或積極地適應(yīng)變化，把人視為超越其他資源的第一資源。

企業(yè)仍居于主導(dǎo)地位，但相對于事而言，“以人為本”，人獲得了更多的認(rèn)可。企業(yè)不僅僅是人做事的平臺，也成為人獲得友誼、歸屬和認(rèn)同的精神場所。企業(yè)對人的尊重與人對企業(yè)的忠誠，有利于累積人做事的經(jīng)驗、知識和技能，最終凝結(jié)成企業(yè)的核心競爭力。

人-企業(yè)-事，人為本，企業(yè)為主，事為載體。這是一種后工業(yè)時代風(fēng)行的人本主義管理模式。從“以人為本”到“人為本”，雖一字之別，卻差之千里。伴隨人類社會政治經(jīng)濟(jì)文化的進(jìn)步，人的哲學(xué)意義不斷提升，人的主體意識不斷增強(qiáng)，這持續(xù)拉升著人相對于企業(yè)的位勢。作為一切市場需求的源泉，人成為企業(yè)安身立命之本；作為一切資源的使用者，人成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主體。

人為本，人是企業(yè)生存發(fā)展的組織者和主導(dǎo)者。人成了企業(yè)的起點和目的，企業(yè)成了人做事的舞臺。部分企業(yè)尤其高新技術(shù)企業(yè)的成功實踐，起到了推波助瀾的作用。微軟的比爾·；蓋茨最看中的是人，思科公司購并戰(zhàn)略購并的核心是人。

這里我提出一個眾所周知的理論：木桶原理。木桶原理告訴我們，如果把企業(yè)的管理水平比做四周的擋板高低不同的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那么影響一家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素并不是這只桶上高度最高的那塊板，而是高度最低的那塊板。具體到人力資源管理的問題上來說，由于人力資源管理水平對于企業(yè)的生產(chǎn)率或經(jīng)營績效有很大影響，因此，我們權(quán)且將位于這只桶四周的擋板縮小到僅僅代表企業(yè)的人力資源管理水平，木桶上的這些木板分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計、人員的招募甄選和雇用、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等人力資源管理領(lǐng)域中的各方面內(nèi)容。于是，我國很多企業(yè)目前的人力資源管理改善過程，是一個看著績優(yōu)企業(yè)的木捅來建造自己的木桶的過程，也就是說，在這一過程中，問題企業(yè)以績優(yōu)企業(yè)為標(biāo)桿，力圖營造一個像別人那只木桶一樣高、一樣好的新木桶。

這就存在誤區(qū)：很多企業(yè)在改善和提升人力資源管理水平時，單純以績效考核或者薪酬設(shè)計這些單項的改革作為加高木桶的突破口，然而，這些企業(yè)忽略了一點，盡管自己的績效考核或者薪酬設(shè)計這兩塊板子確實比人家的低很多，并且很多績效企業(yè)都在宣揚自己的績效管理制度如何好。但是對于本企業(yè)來說，自己最短的那塊板子卻很可能是設(shè)計不合理的組織結(jié)構(gòu)，這是一塊比績效和薪酬還要短的板子，事實上，這些績優(yōu)企業(yè)的木桶也不是一次造好的，人家也是通過不斷地交替式地彌補自己的短板才一步一步地將自己的木桶加到這么高的位置上的，因此，人家現(xiàn)在之所以大談企業(yè)文化如何重要，這可能是因為人家的組織結(jié)構(gòu)、績效管理體系、薪酬體系等板子已經(jīng)很高，但是惟獨組織文化是人家的一塊短板，因此人家由于彌補了這塊短板而使績效水平大增，這個時候，如果由于績優(yōu)企業(yè)是我們學(xué)習(xí)的榜樣，我們就以為人家搞企業(yè)文化這么有效，我也要馬上去搞企業(yè)文化，那可能就要犯錯誤了，這是因為，你最短的那塊板子可能并不是企業(yè)文化，而是其他一些對人家來說早已做過的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如工作分析，因此，不要盲目跟著人家跑，關(guān)鍵是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。

企業(yè)管理是個循序漸進(jìn)的過程。比如大企業(yè)往往必須有一套精密而系統(tǒng)的薪酬、培訓(xùn)、晉升、績效管理等人力資源制度體系。但是對于小企業(yè)而言，粗線條的管理可能反而是更有效的，很多小企業(yè)甚至連專門的人力資源部門都不需要。如果小企業(yè)也學(xué)著去引進(jìn)大企業(yè)的“精密”管理方法，不僅效率沒有提高，成本還會進(jìn)一步加大。再拿績效管理來說，人家可能最早首先做到了對工作職責(zé)和崗位工作規(guī)范等靜態(tài)績效的嚴(yán)格考核，后來又發(fā)展到了以目標(biāo)管理為中心的動態(tài)績效考核，再后來又發(fā)展到360度績效反饋。

因此，我們仔細(xì)觀察績優(yōu)企業(yè)，就可以清晰地在木桶的每一塊板子上看到一條一條水平逐漸加高的歷史水位線，這是人家的管理水平在每一個不同的歷史階段不斷提升的結(jié)果。因此，即使你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)績效管理確實是你的木桶的最短的那塊板子，你也不能眼睛盯著人家的績效管理這塊板子的最高峰，妄想把那塊最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上來，一下子把企業(yè)的績效管理提升到國內(nèi)甚至國際先進(jìn)水平上去。總之，即使是在找到自己的短板或者弱點的時候，也不能指望一次到位式地把這塊板子補上。正確的思路應(yīng)當(dāng)是，一方面知道自己最終要到哪里去，即在心目中很清楚績優(yōu)企業(yè)的“木桶”是個什么樣子；另一方面還要有耐心，工作需要分步驟地做，有時甚至不得不停下來，必要時可能還要走點彎路。

2 在現(xiàn)代人力資源管理中要注意以下幾點

人力資源管理不是可以一蹴而就的工作，它是一個根據(jù)企業(yè)本身的經(jīng)營環(huán)境、成長階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及人力資源狀況等不斷發(fā)展和演變的過程，時更是一個依靠常年的日積月累不斷改善的過程。由于中國企業(yè)特定的歷史發(fā)展歷程，我們在許多領(lǐng)域都缺乏最原始的基本制度和設(shè)施建設(shè)，所以，國際上很多流行的東西在中國可能都要變通地使用，甚至是必須要等到條件成熟之后才能使用。

要重視提升企業(yè)的總體人力資源管理水平，擴(kuò)大人力資源管理人員及其部門所在企業(yè)中的影響力。當(dāng)前，在我國的許多企業(yè)中，人力資源管理的重要性并未被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和直線部門經(jīng)理人員所認(rèn)識，人力資源管理者必須充分認(rèn)識這一點，并利用專業(yè)知識和經(jīng)驗使管理者認(rèn)識到人力資源管理的重要性，從而改變管理層對人力資源部的看法。

[1]邱雯.企業(yè)人力資源管理模式研究[J].廈門大學(xué)，2002-02-01.