創(chuàng)新能讓公司掌握進攻的主動權，只要想一想，寶清是怎樣借助持續(xù)創(chuàng)新，把聯(lián)合利華趕出美國口腔護理市場的，你就會明白這一點。

建立了創(chuàng)新文化的公司，就等于踏上了增長之路，無力創(chuàng)新的公司，則無異于正被淘汰出局。美國本土幾大汽車制造商以及凡世通、索尼和柯達等大公司，都曾是各自行業(yè)里的領導者，甚至處于支配性地位，但現(xiàn)在都已被善于創(chuàng)新的競爭對手趕超，成為行業(yè)老二甚至更差。

發(fā)明不等于創(chuàng)新

要真正理解創(chuàng)新，首先要弄清發(fā)明與創(chuàng)新的差別。發(fā)明通常是把一個想法轉化為具體結果，例如一個產品或者一個系統(tǒng)。創(chuàng)新則是把一個想法轉化為收入和利潤。在實驗室里很美妙，在市場上卻一敗涂地的構想，不能算是創(chuàng)新——那充其量不過是好奇心的表現(xiàn)。正如伊梅爾特所說的：“沒有客戶的創(chuàng)新是毫無意義的，那根本不是什么創(chuàng)新?！?/p>

這就是說，創(chuàng)新需要發(fā)明，但是發(fā)明并不等于創(chuàng)新。許多公司把能夠取得專利的發(fā)明當做創(chuàng)新，而且經常被人戴上“富有創(chuàng)新性”的高帽子。可事實上，公司取得的專利數(shù)量與財務業(yè)績之間并無關聯(lián)。除非人們愿意掏錢購買你的產品，并且重復購買，否則就不存在創(chuàng)新。一個雖然新奇，但不能給顧客創(chuàng)造價值，不能給公司帶來財務收益的產品，算不上是創(chuàng)新。沒有創(chuàng)造出財務結果，創(chuàng)新也就沒有完結。

改變游戲意味著你不能被自己的企業(yè)和行業(yè)里根深蒂固的老思維束縛手腳，而是要主動構思一個新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運。

改變游戲的領導者會尋找和實施各種想法，帶領公司走向長期繁榮。例如，寶潔推出了紙尿褲，創(chuàng)造了一個全新的市場；蘋果也用iPod開辟了一個全新的市場，并且改變了一些音樂、媒體和消費電子公司所參與的游戲，這些公司過去并不是蘋果的競爭對手。寶潔和蘋果都不愿被現(xiàn)狀束縛，而是設法對它們重新定義。在此過程中，它們追使競爭對手按照自己設定的規(guī)則參與游戲。這還沒有結束……蘋果在設計iPod時培育了一些新的能力，這又催生了iPhone，從而改變了手機企業(yè)的游戲。

改變游戲帶來的好處越來越多，希望以防御求生的公司面臨的風險則越來越大。寶潔的核心產品受到零售商自有品牌的挑戰(zhàn)越來越大，不持續(xù)創(chuàng)新就會受同質化威脅。同質化會不斷壓低價格，通過創(chuàng)新取得差異化則會帶來溢價。此外，現(xiàn)在的競爭是前所未有的激烈，而且只會更加激烈?；ヂ?lián)網的出現(xiàn)，讓價格變得更加透明，這會降低企業(yè)的利潤。保持領先的唯一途徑就是創(chuàng)新。

創(chuàng)造顧客

創(chuàng)新正在改變著企業(yè)的經營方式，幫助企業(yè)領導者突破陳規(guī)，構想出全新的戰(zhàn)略選擇方案，以收購為例，大部分收購案都是因為能節(jié)約開支或成本而進行的。例如有兩家醫(yī)藥公司之所以合并，就是因為可以在全球，范圍內通過優(yōu)化，降低管理費用和運營成本，通過合并兩家的銷售隊伍和研發(fā)實驗室而節(jié)省開支。然而，通過收購來取得收益，持續(xù)的時間畢竟有限；成本控制雖然完全有必要，但不過是一種防御之策。

創(chuàng)新讓你以不同的視角來看待潛在的收購，不僅從成本出發(fā)加以考慮，而且可以把它當成加速盈利性營收增長、提高能力的一種手段。比如，寶潔的創(chuàng)新能力就因為收購吉列得到了提高——吉列的領先品牌(諸如吉列、維納斯、歐樂－B和金霸王等)成了寶潔日后創(chuàng)新的平臺，吉列在刀片和刀架、電子、機電和儲能方面的核心技術，有力地擴充了寶潔的技術組合。

創(chuàng)新還能讓一家公司更快、更深地切入新市場。寶潔之所以能夠深入經濟增速兩倍于富裕國家的發(fā)展中國家市場，很大程度上是因為它已然復蘇的創(chuàng)新能力。

管理大師彼得·德魯克說過，企業(yè)的目的就是“創(chuàng)造顧客”。諾基亞在印度就是通過創(chuàng)新創(chuàng)造2億用戶，從而登上市場老大的寶座。該公司發(fā)現(xiàn)了印度消費者，特別是農村消費者(印度人口大多在農村)的獨特需求。從而以全新的方式進行市場細分，并且針對他們的獨特需求增加了一些新功能。在此過程中，它建立了一條全新的低價供應鏈，使得公司仍能獲得預期的毛利率。

因此，創(chuàng)新可以吸引新用戶、提高老用戶的忠誠度，從而創(chuàng)造顧客。這已經不簡單，但創(chuàng)新的價值還遠不止這些。把創(chuàng)新置于企業(yè)上上下下的中心，你不僅能達到業(yè)績目標，而且能找到更好的經營方式——產出更大、反應更快、包容性更高、趣味性更強。誰都愿意為增長作貢獻，而不是無休無止地去削減成本。

別給自己找理由

規(guī)模無關緊要。創(chuàng)新可以在寶潔、百思買、通用電氣、霍尼韋爾、杜邦和惠普這樣的大公司里進行，也可以在小組織里進行。

大家對創(chuàng)新的討論，有如尼亞加拉河的水一般洶涌，創(chuàng)新對未來的重要性也毋庸置疑，然而，我接觸過的許多中層管理者，對創(chuàng)新還是無動于衷。他們認為，自己的升遷靠的是日常運營中其他一些重要事項，例如作出業(yè)績或者削減成本，并且認為把自己的未來押在創(chuàng)新上風險太大，因此退縮之意頓生。有人對我抱怨說：“去做新的事情又有什么用呢?誰也不會給我資源去做?！绷硗庖粋€人說：“我的話還沒說完，就會有人開始在上面捅口子?！?/p>

這些話在一定程度上反映的是事實，但你要培養(yǎng)制勝未來的能力，就必須排除這些障礙。所有要對損益負責的領導者，都必須開展創(chuàng)新，哪怕你所在的公司里根本沒有創(chuàng)新的文化。如果你是一名中層管理者，那么我要問你：你有沒有積極地參與至少一個以創(chuàng)新為中心、旨在推動公司成長的項目?如果沒有，那么你可得當心，因為你的技能更新不夠快，有可能滿足不了未來的需要。沒有這種經歷，你既不可能提高自己的能力，也無法學習怎樣應對不確定性和管理風險。學會突破一個個的組織孤島作出決策，也就是把公司內不同的人聚集起來開展創(chuàng)新，有助于你成為一塊做CEO的料。

創(chuàng)新之所以失敗，與其說是因為尋找創(chuàng)意的能力不足，還不如說是沒有建立適當?shù)穆?lián)系，沒有正確展開對話。管理者們必須努力做到，把創(chuàng)新放在自己思考和決策的中心，并且建立把創(chuàng)新轉化為利潤的組織機制。

每一個公司都有一個編制預算的流程，年復一年地在不斷精細化，直到融入這家公司的DNA，而每一個管理者都會或多或少地參與到這個流程中去。但是，沒有幾個公司有類似的創(chuàng)新流程。

人類有發(fā)揮創(chuàng)造力的天性，只要重視創(chuàng)新，就能激發(fā)大家內心深處發(fā)揮聰明才智的愿望。毫無疑問，寶潔的員工今天比2000年時更開心一些，這不完全是因為他們看到生意在穩(wěn)步增長，公司股價在不斷上揚，他們覺得自己的能力得到了更加充分的發(fā)揮，而且是通過以前所未想到的方式，所以變得比以前更加投入。

檢驗創(chuàng)新的標準

開發(fā)新產品當然是一種創(chuàng)新，而且是重要的創(chuàng)新，但它不是創(chuàng)新的全部。如果一家公司把創(chuàng)新擺在一切活動的中心，那它會發(fā)現(xiàn)，不僅在產品上能夠創(chuàng)新，而且在職能、物流、業(yè)務模式和流程等方面都可以進行創(chuàng)新。像戴爾供應鏈管理那樣的流程、谷歌眼球經濟的工具、豐田全球生產體系的方法、沃爾瑪存貨管理的實踐、谷歌用數(shù)學來改變媒體和傳播行業(yè)的行為，甚至星巴克重塑咖啡店那樣的概念，都是改變了游戲的創(chuàng)新。

創(chuàng)新是徹斯特·弗洛伊德·卡爾森(復印技術的發(fā)明者)或者達·芬奇那樣的天才的事情，這是關于創(chuàng)新的另一個神話。如果你認為創(chuàng)新就是砸進去一筆錢，任由研發(fā)實驗室里那些怪人去花，然后坐等結果出來，那你就錯了。有人認為，只有讓一個孤僻的天才或者一個小團隊遠離大家，躲進一個車庫之類的地方，這樣才能有創(chuàng)新。其實，這種想法會導致人們產生退縮心理，這對于創(chuàng)造創(chuàng)新型企業(yè)是一種致命的傷害。

當然，天才確實存在，而且確實能夠拿出產生巨額利潤的發(fā)明(如蘋果CEO史蒂夫·喬布斯)，但是消極等待有人喊出“找到啦”的企業(yè)，有可能在等待中死去。要記住，達·芬奇雖然設計出一種可以飛行的機器，但以當時的技術，造不出這種機器。真正的創(chuàng)新要在當下產生影響，而不是幾個世紀之后才派上用場。

同為天才人物的托馬斯·愛迪生的想法卻非常正確。他在商業(yè)實驗室里對助手說道：“賣不出去的東西，我就不想去發(fā)明。銷售是有用的證據(jù)，有用就代表著成功。我們不能像那些德國教授一樣，把畢生精力用來研究蜜蜂身上的絨毛?！睂ふ覄?chuàng)意固然重要，但是除非我們有一個可以復制的流程把靈感轉化為財務業(yè)績，否則就毫無意義。